Changement organisationnel & stratégies d’entreprise

Présentation au sujet: "Changement organisationnel & stratégies d’entreprise"— Transcription de la présentation:

1 Changement organisationnel & stratégies d’entreprise
François Pichault

2 Objectifs du cours Conceptuel: initiation à plusieurs théories majeures de la théorie des organisations (contingence, pouvoir, convention, coûts de transaction) Pratique: stimulation de la capacité d’analyse, de la créativité, du travail en équipe, de l’utilisation des TIC

3 Spécificités pédagogiques
Un fonctionnement entièrement à distance Une forte exigence d’investissement personnel dans le cadre de groupes de travail, en présentiel et à distance, durant 12 semaines Des concepts théoriques à assimiler sous la forme d’exposés Powerpoint et de lectures complémentaires associées Un cas audiovisuel à découvrir Des « missions » à réaliser chaque semaine avec un suivi pédagogique (forum, faqs) Une synthèse finale à présenter en classe

4 Prérequis techniques Avoir un accès Internet et une adresse e-mail
Se procurer le CD-Rom sur « La coordination inter-organisationnelle chez Thalys » Configuration technique minimale: PC avec Pentium 200, 128 Mo (conseillé 256 Mo), Windows 98 ou +, Microsoft Office 1997 ou +, incluant Powerpoint et Quicktime – Lecteur CD-Rom, écran SVGA – Carte son

5 Pour le travail de groupe
Mise à disposition de la salle MediaLab (III.36-47) Accès libre avec carte magnétique pour l'ouverture de la porte (caution de 8 € par carte, disponible au Bureau III.52). Attention: verrouillage des portes à 21h30 ! Accès aux postes authentifié par le matricule "normalisé" => toutes les utilisations sont tracées Introduction, texte du cas et exposés Ppt accessibles sur

6 Evaluation Cours expérimental => interaction souhaitée avec le professeur Indications claires, pour chaque mission, du mode d’évaluation des travaux (les missions 1 à 5 représentent 66% de la note globale et la mission 6 les 33% restants)

7 Introduction aux nouvelles formes organisationnelles (NFO)
0. La fin d'un modèle de référence 1. La spécificité des NFO 2. Quelques exemples de partenariats inter-organisationnels 3. Configurations de NFO 4. L’hybridation dans les NFO

8 0. La fin d'un modèle de référence
MARCHE PRIMAIRE CDI Temps plein Salaire fixe Respect des procé-dures Localisation unique Promotion interne Qualification a priori

9 0. La fin d'un modèle de référence
MARCHE INTERNE CDI Temps plein Salaire fixe Respect des procé-dures Localisation unique Promotion interne Qualification a priori MARCHE EXTERNE Diversité de statuts Diversité de temps Diversité de revenus Diversité de modes de coordination Diversité de localisations Diversité de carrières Diversité de compétences

10 1. La spécificité des NFO

11 1. La spécificité des NFO

12 1. La spécificité des NFO (#2)
Formes individualisées: modification du lien personnel employeur/employé Formes structurelles: mutation globale du fonctionnement de l'organisation Formes à dominante hiérarchique: maintien d’une enveloppe juridique dominante Formes à dominante marché: prestation de services pour le compte de tiers (plusieurs enveloppes juridiques)

13 1. La spécificité des NFO (#3)
Formes individualisées Formes structurelles Hiérarchie Travail à domicile Travail pendulaire Télécentres Réorganisation des relations centre/périphérie en entités séparées Marché Mise à disposition de personnel Partenariats inter- organisationnels

14 2. Quelques exemples de partenariats inter-organisationnels
Une firme de vêtements prenant en charge la définition des collections, le marketing et la gestion de la marque, répartissant la production entre divers regroupements de PME et confiant la distribution à un vaste réseau de franchisés Un call-center prenant en charge les relations entre producteurs de biens/services et clients finaux Une société de biotechnologie produisant des réactifs pour le compte de divers groupes pharmaceutiques Un groupe industriel sous-traitant la majeure partie de ses activités de production

15 3. Configurations de NFO: la coopération
Fournisseur Concepteur Firme-pivot Distributeur Producteur

16 3. Configurations de NFO: l’intermédiation
Intermédiaire (1) (2) (3) Consommateur final Producteur de biens/services

17 3. Configurations de NFO: l’externalisation
Fournisseur Fournisseur Fournisseur Fournisseur Client Donneur d'ordres Fournisseur Client Client Client

18 4. L'hybridation dans les NFO
Stratégies de leadership des coûts et de différenciation Organisation mécaniste et organique Expertise et polyvalence Formalisation et relations interpersonnelles Contrôle et autonomie Centralisation et décentralisation Politiques de GRH composites

19 4. L'hybridation dans les NFO (#2)
L’hybridation peut se manifester avec: la coexistence d'unités avec stratégies, modes d’organisation et politiques de GRH spécifiques (juxtaposition) l’application conjointe, à l'intérieur de la même unité, de plusieurs stratégies, modes d’organisation et politiques de GRH (superposition)

20 4. L'hybridation dans les NFO (#3)
L’une des causes principales du processus d’hybridation semble être l’intervention croissante des partenaires d’affaires (donneurs d’ordres, fournisseurs, clients) dans le fonctionnement de l’organisation Cf. organisation bicéphale ou bi-modale, « hétérarchie », etc.