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Les organisations publiques face à linnovation La crise comme stratégie de changement organisationnel Claude Rochet Professeur Associé CESMAP* / DMGPSE***

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Présentation au sujet: "Les organisations publiques face à linnovation La crise comme stratégie de changement organisationnel Claude Rochet Professeur Associé CESMAP* / DMGPSE***"— Transcription de la présentation:

1 Les organisations publiques face à linnovation La crise comme stratégie de changement organisationnel Claude Rochet Professeur Associé CESMAP* / DMGPSE*** Olivier Keramidas ATER CESMAP* / CEROG** Université Paul Cézanne Aix-Marseille III * CESMAP : Centre dEtudes Supérieures en Management Public. Institut de Management Public, Aix-en-Pce. **CEROG : Centre dEtudes et de Recherche sur les Organisations et la Gestion. IAE dAix-en-Provence. ***DMGPSE: Délégation à la Modernisation de la Gestion Publiques et des Structures de lEtat

2 Rochet - Kéramidas AIMS Science: création de possibles Culture: génération de connaissance utile, croyances, aptitude au changement Politique: cadre légal, droits de propriété, coûts de transaction, scolarisation, cohésion sociale Technologie: création dartefacts, innovation Economie: capital disponible, investissement, organisation du travail Cette co-évolution détermine la trajectoire technologique Source: C. Freeman La performance dune nation: la congruence de 5 sous-systèmes Nous analyserons lévolution de cette sphère en utilisant la distinction northienne entre institutions et organisations Daprès Freeman & Louça (2001)

3 Rochet - Kéramidas AIMS Un constat: le décalage dévolution public privé Epuisement du paradigme Nouveau paradigme Système techno- économique Inertie institutionnelle Pression économique et sociale pour le changement Réconciliation Nouveau sens commun Réconciliation Nouveau sens commun Nouveau cadre socio-politique Période de croissance durable Nouveau cadre socio-politique Période de croissance durable Momentum étudié Daprès Carlota Perez (2004)

4 Rochet - Kéramidas AIMS Choix méthodologiques Hypothèses de départ -Le secteur public nest pas, en tant quorganisation, hostile au changement -Le décalage est source de crise: peut-elle être une source de changement? -Dans quelles conditions la crise peut-elle être un outil de pilotage stratégique?

5 Rochet - Kéramidas AIMS Choix méthodologiques Méthode dinvestigation Méthode des cas (multisites) – Miles & Huberman 1991 Analyse qualitative des données (analyse de contenu) - Bardin 2003 Choix des terrains – Weick 1993 Terrains primaires (2 études de cas) Terrains secondaires

6 Rochet - Kéramidas AIMS La sécurité à New-York: une révolution managériale Une stratégie ambitieuse, soutenue par le pouvoir politique Une fort leadership du « boss » Une réingéniérie en profondeur, basée sur « lempowerment » du « flic de rue » Des initiatives stratégiques innovantes Les systèmes dinformation au cœur du pilotage stratégique

7 Rochet - Kéramidas AIMS NYPD Principes clés de management Mandat politique clair Changement radical (Turc 2004) Mobilisation du personnel (Igalens 1997) Forte décentralisation des responsabilités Développement innovant Communication sur les objectifs de performance globale

8 Rochet - Kéramidas AIMS LA BAISSE DE LA CRIMINALITÉ À NEW YORK ENTRE 1993 ET en % sur 7 ans Homicides – 65 % Vols de voiture – 68 % Vols à la tire – 62,5 % Cambriolages – 62 % Viols – 36 % Autres agressions physiques – 32 % … mais néanmoins contestés vu la sensibilité du domaine, ce qui renforce la nécessité damélioration continue et de transparence Des résultats inconstestables…

9 Rochet - Kéramidas AIMS Le pilotage stratégique par le S.I, le CompStats Action Impact localImpact global « Crime pattern »ScénariosAxes stratégiques Citoyen Evaluation et communication via WWW Pilotage stratégique

10 Rochet - Kéramidas AIMS Quelles clés de succès? Laffirmation de la pertinence dune politique de sécurité Le choix dun momentum: profiter des crises! Leadership stratégique du dirigeant Décentralisation des responsabilités opérationnelles Imputabilité à tous les niveaux Faire du S.I la base du pilotage stratégique Une communication vers le public basée sur des indicateurs de performance Lancrage dans le « community policing »

11 Rochet - Kéramidas AIMS NYPD Conclusion Crise provoquée et stratégique Crise endogène pilotée et maîtrisée Crise comme opportunité de changement dans cette organisation

12 Rochet - Kéramidas AIMS Charlotte Crise budgétaire de départ Définition dune nouvelle stratégie - Externe : axée sur les résultats - Interne : axée sur la mobilisation des agents Création de 9 unités opérationnelles Mise en place dun pilotage stratégique Lien visible entre objectifs, démarche et décisions budgétaires

13 Rochet - Kéramidas AIMS « The » exemple : la ville de Charlotte Dans les services publics, on met la dimension client en premier Placée en second, la dimension financière indique une contrainte Le gisement de progrès se trouve dans la réingéniérie des processus et lapprentissage organisationnel

14 Rochet - Kéramidas AIMS Les enseignement de lexpérience de Charlotte La logique du TBP peut être résumée en quatre questions : - La ville rend-elle les services attendus par les citoyens ? - Le fait-elle à un coût acceptable ? - Peut-elle changer la manière dont le service est rendu et procéder de manière plus efficace ? Maintient-elle ses technologies et la formation des personnels à un niveau satisfaisant pour améliorer en continu les processus ? Objectif: un seul indicateur pour chacun des 19 objectifs. Dans lancien système il existait 900 indicateurs. En 1998, ils sont réduits à 266. Construire un TBP est un travail de longue haleine Il faut procéder par étapes et par projets-pilotes. Il est essentiel davoir un leader qui soutienne le projet dans le temps. Le projet est consommateur de temps et requiert lengagement de tous à tous les niveaux de lorganisation.

15 Rochet - Kéramidas AIMS Charlotte Conclusion Crise Fortuite Crise exogène – appropriée et maîtrisée Crise offrant alors des possibilités de développement stratégique Mise en évidence des nécessaires capacités managériales et marges de manœuvres des dirigeants

16 Rochet - Kéramidas AIMS Une approche implicite: la BNF Le contrat de progrès de la BNF reflète implicitement la logique du TBP… technique … ce qui souligne que ce nest quune technique de formalisation dune réflexion stratégique cohérente

17 Rochet - Kéramidas AIMS LONF: la réinvention du modèle dactivité… grâce à la crise Les deux tempêtes de 1999: -Fin de lexcédent dexploitation du domaine public de lEtat -Intense mobilisation interne -Communication forte vers les collectivités locales -Introduction dune culture commerciale par le S.I

18 Rochet - Kéramidas AIMS Tirer des leçons? Le cas Sesam Vitale Valider les propos antérieurs par une application sur un cas en construction Etude Sesam-Vitale : commande externe (Reforme de lEtat – CESMAP – CNAMTS) Objectif : Comprendre la démarche dinnovation et les obstacles associés pour élaborer une stratégie de développement

19 Rochet - Kéramidas AIMS Tirer des leçons? Le cas Sesam Vitale Démarche : Etude complète des actions et littérature sur le sujet (protocoles – démarche – obstacles – difficultés…) Investigation empirique (entretiens sur différents modes) auprès des PS Résultats concrets en termes de définition de la crise, et de démarche prospective

20 Rochet - Kéramidas AIMS Tirer des leçons? Le cas Sesam Vitale Résultats : Une crise exogène – liée aux nombreux facteurs externes Une crise endogène - liée au manque de mobilisation des PS et usagers dans le processus Une crise liée à linnovation technologique du projet Un sujet dactualité, très délicat (conflits internes, relations à lusager, facteur politique très fort, investigation difficile…) Sesam 1 nest pas un échec mais constitue le terreau suffisant en termes danalyse stratégique pour lancer Sesam 2

21 Rochet - Kéramidas AIMS Tirer des leçons? Le cas Sesam Vitale Bilan : Une crise passée porteuse denseignements Une crise permettant dajouter à la technicité de Sesam 2, une approche éthique de loutil Une crise comme outil de prévention Une crise mettant en avant la nécessité dévolution par lusage Une crise typique de lenvironnement public (multi- acteurs, multi-facteurs, complexe, liée à lintérêt général, la morale. Une crise maîtrisée permettant dacquérir une logique de management stratégique

22 Rochet - Kéramidas AIMS Conclusions et enseignements pour laction Une dynamique du changement qui obéit globalement aux mêmes principes que dans les organisations privées… … la gestion de crise permet de pallier la faiblesse des feedbacks de lenvironnement La clé der linnovation reste lévolution de la base de connaissance (Mokyr) Mais linnovation organisationnelle a peu dincidence sur linnovation institutionnelle… … dont elle est dépendante: la question politique de linnovation institutionnelle reste entière.


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