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Birmingham Dun e-gouvernement à un t-gouvernement 5 décembre 2007 Glyn Evans Adjoint administratif au Directeur chargé de la Transformation.

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1 Birmingham Dun e-gouvernement à un t-gouvernement 5 décembre 2007 Glyn Evans Adjoint administratif au Directeur chargé de la Transformation

2 Entre 2000 et 2005, le R-U a consacré dénormes investissements à le-gouvernement –Objectif national : tous les services doivent être en ligne en décembre 2005 Objectif généralement atteint Amélioration importante de linfrastructure technologique Mais le recours aux services en ligne est généralement faible Le degré de satisfaction générale concernant ladministration continue de baisser Nouvelle polarisation sur le gouvernement «transformationnel » E-gouvernement

3 La technologie est le facilitateur de la transformation… … mais elle ne suffira pas Il faut aussi tenir compte (au minimum) : –De la véritable nécessité du service –Du processus –De la structure organisationnelle –Des postes et des responsabilités (à tous les niveaux) –De la culture Facteurs difficiles et douloureux ! Facteurs de réussite de la transformation

4 Transformation – un défi lancé aux RESPONSABLES TransformationAmélioration Plus à gagner Plus à perdre Plus de risques Plus de dépenses Plus dimpact sur lhomme Plus difficile Sans la direction éclairée et sans le ferme soutien des cadres supérieurs et intermédiaires, la transformation ÉCHOUERA Sans la direction éclairée et sans le ferme soutien des cadres supérieurs et intermédiaires, la transformation ÉCHOUERA

5 Birmingham City Council – Effectif de personnes – Budget de 4 milliards – Des centaines de services – Des milliers de centres – Un million dhabitants BCC est le plus grand centre dadministration local du Royaume-Uni de maisons à loyer modéré entretenues tonnes de papier recyclé km de routes entretenues hectares de parc entretenus repas scolaires40% des terrains de Birmingham appartiennent à BCC heures de soins infirmiers à domicile visites dans les bibliothèques élèves

6 Birmingham City Council Nous assurons Services sociaux Politique et planification de lenseignement Des logements sociaux Des prestations sociales Maîtrise du développement réhabilitation Recouvrement de la taxe foncière Collecte et élimination des ordures Protection de la santé publique et du consommateur Attribution de licences Loisirs publics (parcs, bibliothèques, culture)

7 Politique nationale du gouvernement Changements démographiques dans la ville –localisation –réhabilitation –Population vieillissante Évolution des attentes des citoyens Pression exercée pour –réduire les coûts –améliorer la qualité et laccessibilité des services Ambition –être le leader au Royaume-Uni –ne pas être suiveur Les motivateurs du changement

8 Un changement radical dapproche et des mentalités Et/Ou Un changement important dans la manière de fournir les prestations de service Que voulons-nous dire par transformation

9 Le programme de transformation de Birmingham City Council est le plus vaste et le plus ambitieux jamais entrepris par une autorité locale au Royaume-Uni.

10 Objectifs de transformation Intensification de la satisfaction au travail Amélioration du rendement Changement radical au niveau de la qualité des services

11 Gestion de linformation Programmes de transformation Travailler pour lavenirRendement Excellence en gestion des ressources humaines Le client est roi

12 Gestion de l'information Travailler pour l'avenir Rendement Excellence en gestion des ressources humaines Le client est roi Programmes de transformation Services pour adultes Enfants, jeunes et familles LogementEnvironnement

13 Refonte des processus finances, achat, des modes de gestion et de la conduite de projet Procédures et systèmes –plus efficaces –pouvant être optimisés Diffusion pertinente et précise des informations de la part de la direction aux membres et aux responsables –permettant une planification efficace et un contrôle adéquat des ressources Simplification des démarches pour nos fournisseurs Rendement : Transformation des services internes Produisant millions de profits (dont 740 m encaissables) sur dix ans pour un investissement de 210 m

14 Un seul dossier client Demandes aux services acheminées par un seul système avec point daccès unique Meilleures connaissances des clients, donc investissements plus efficaces Amélioration du diagnostic des demandes du client dès le premier contact –Solutions sans renvoi à dautres services plus nombreuses (> 80%) Diminution des absences due aux investissements dans le personnel et lamélioration des services Le client est roi Produisant 416 millions de profits (dont 258 m encaissables) sur dix ans pour un investissement de 220 m

15 Mon travail Numéro Service Le client est roi – Le modèle de la ville pour la téléphonie, l et le courrier Mes loisirs Numéro Service Enfants Numéro Service Ma rue Numéro Service Adultes Numéro servuce Chez moi Référent PREMIERE REPONSE Numéro Birmingham Client

16 Plateforme Principale Première réponse dans un endroit unique Seconde Réponse dédiée Des équipes dans tous les services Le client est roi – Le modèle de la ville pour le présentiel Mini Plateforme Première réponse dans un endroit unique Seconde réponse déterminée par les besoins de quartier Guichets satellites Réponse de premier niveau Réponse via self Service

17 Portefeuille immobilier unique, géré en interne Environnement des bureaux fonctionnel pour le personnel Amélioration du rendement et du service clientèle grâce à une flexibilité organisationnelle généralisée Respect de lenvironnement –Contribuant à réduire lempreinte carbone de la ville Travailler pour lavenir Produisant 840 millions de profits encaissables sur 25 ans pour un investissement de 390 m

18 Excellence en gestion des ressources humaines Produisant 434 m de profits (dont 222 m encaissables) sur dix ans pour un pour un investissement de 121 millions Amélioration des performances des agents Maximisation des contributions du personnel Établissement dun plan-cadre pour la gestion des performances –objectifs et cibles clairs pour chaque personne –contributions individuelles appréciées et récompensées Informations pour la gestion opportunes, précises et accessibles Démonstration de BCC comme employeur de prédilection

19 Cinq autres programmes de développement Services pour les adultes –passage dun service « universel convenant à tous » à des services personnalisés pour la masse –business case avant mars 2008 Enfants, jeunes et familles –modification de la polarisation de la protection de lenfance pour passer dune intervention réactive à préventive –business case avant mars 2008 Logement –soutien de lexécution du 3* plan daction –business case avant décembre 2007 Excellence en gestion des informations –plan du programme approuvé Environnement

20 Les changements transformationnels sont difficiles et hasardeux Nous devons gérer ce risque –Gouvernance –Business Cases –Gestion des avantages –Engagement de lensemble des groupes de parties prenantes –Capacités –Aptitudes –Approche/Méthodologie –Gestion de programme et de projet –Communication –Gestion de la qualité Le défi

21 Création dune approche systématique à la transformation Strategic Need Visioning Phase 3 Phase 4 Phase 5 Phase 6 Phase 7 Identifying & Planning Transformation Transforming Services Realising Benefits Programme & Projet Management Transformation Shaping & Planning Common Design Service Creation & Realisation Proving & Transition Consolidation Continuous Improvement Strategic Outcome Transformation Initiation Initiating Change Phase 2Phase 1Phase 0 Transforming Public Services 8 phases 50 étapes 500 activités –chaque activité comprend des prestations livrables associées Information de soutien –exemples, modèles, instructions sur la méthode –outils, techniques –e-apprentissage, site internet Soutien intégral du Centre dExcellence –Assurance de qualité indépendante –Intégration de la gestion de programme et de projet À chaque étape du processus, nous savons ce qui doit se passer et nous pouvons convenir/contester des estimations des ressources

22 Création des capacités supplémentaires requises pour la transformation

23 Nouvelle société en joint venture : Service Birmingham établie comme suit : –Environ deux tiers appartenant à Capita, un tiers à BCC –Fonds du personnel devant recevoir 5% des bénéfices (limités aux fins de développement de la communauté et de lensemble du personnel) –Système dactions spécifiques (Golden shares) Contrat exclusif pour la mise en œuvre et le support de linfrastructure ICT (environ 470m £ sur dix ans) –Engagement de réalisation de la performance des top déciles en trois ans Contrat non exclusif pour le support de la transformation métier au sein du BCC Modèle de détachement du personnel privilégié – accompagné de « Choix » Capital engagé par lintermédiaire d« Emprunts prudents » par BCC Le modèle « mid-sourcing »


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