Développement du leadership: Peut-on créer un impact en milieu de travail? Jacqueline Mooney Camille Thibodeau Le 15 septembre 2006.

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1 Développement du leadership: Peut-on créer un impact en milieu de travail? Jacqueline Mooney Camille Thibodeau Le 15 septembre 2006

2 Au programme Le mandat chez Desjardins La recension des écrits Le balisage Le modèle intégrateur Les recommandations

3 1976 2004 Création de lInstitut coopératif Desjardins 1900

4 Le Mouvement Desjardins en chiffres Total de l'actif118,068 G$ Nombre de caisses568 Nombre de centres de services921 Nombre de membres5 416 303 Nombre de dirigeants élus7 184 Nombre d'employés39 294 Nombre de guichets automatiques2 802 Provisions pour ristournes aux membres en 2005 408 M$ Commandites, bourses et dons58 M$ (données au 31 décembre 2005)

5 Institut coopératif Desjardins L'« université d'entreprise » du Mouvement. Son objectif est de favoriser la compréhension commune des enjeux et l'acquisition de compétences stratégiques nécessaires à l'évolution du réseau Desjardins.

6 Le parcours pédagogique de lICD Faire le point Insiste plus sur les pratiques de gestion et de gouvernance, mais capitalise sur le savoir-être. Cap vers de nouveaux horizons 123 Un fil conducteur : Insiste plus sur le volet savoir-être. En route vers l'excellence Active plus l'innovation. Vers quoi va-t-on ? Alimente les autres étapes. favoriser les échanges et la compréhension commune. Un objectif commun ultime : la satisfaction des membres/clients. 3 étapes intégrées mais successives

7 La clientèle de lICD ClientèleMoyenne (%) Dirigeants de caisses et administrateurs de filiales 41 % Gestionnaires des caisses et de leurs centres spécialisés 38 % Gestionnaires de la Fédération des caisses Desjardins du Québec 7 % Gestionnaires des filiales et des autres composantes de Desjardins 14 % Femmes 37 % Anglophones 3 % Près de 4 500 personnes sont conviées aux programmes de l'ICD

8 Mandat Après avoir formé autant de personnes, comment sassure-t-on que les apprentissages réalisés sont transférés dans laction, se vivent et se transmettent à tous les niveaux de lorganisation ? Il faut donc identifier les meilleures pratiques présentement utilisées dans les programmes de développement du leadership pour favoriser le transfert.

9 Recension des écrits

10 Définitions « Le transfert une pleine application de nouvelles connaissances et habiletés afin daméliorer la performance individuelle et organisationnelle dans une organisation ou une communauté. » (Broad, 2005, p. 87). « Le développement du leadership comprend toutes les formes de croissance ou phase de développement dans un cycle de vie qui permet de promouvoir, encourager, et assister au développement de la connaissance et de lexpertise requis afin doptimiser le potentiel et la performance de leadership de lindividu ». (Collins & Holton, 2004, p. 218).

11 Réseau conceptuel de la recension des écrits Auteurs spécifiques Efficacité des programmes de développement du leadership Transfert des apprentissages Formation de leadership Compétences de leadership Évaluation des programmes de développement du leadership Experts de contenu Développement du leadership et identité organ- isationnelle Théories du leadership Formation de gestionnaires Développement du leadership et le transfert Développement du leadership – domaine coopératif Développement du leadership et ROI Programmes de développement du leadership Universités corporatives

12 –Danielson et Wiggenhorn Points saillants Selon les écrits Esprit de transfert Les habiletés Les connaissances antérieures Le transfert Culture, Environnement de travail Amélioration de la performance au travail Alignement avec les priorités de lentreprise Évaluation en fonction des résultats Principaux auteurs: Broad, Danielson et Wiggenhorn, Gilley et Hoekstra, Haskell, Holton, Baldwin et Naquin

13 Est-ce possible de développer les leaders ? Richard Anderson, Hopital St-Lukes Georges Buckley, 3M Mark Hurd, Hewlett Packard Henri De Castries, AXA

14 –Danielson et Wiggenhorn Points saillants Selon les écrits Leadership collaboratif Modèles de compétences Orienté résultats Le développement du leadership Systèmes organisationnels et Développement continu Apprentissages dans laction Évaluation des programmes et des résultats Analyse des besoins Principaux auteurs: Allio, Boaden, Broad, Center for Creative Leadership, Collins et Holton, Conger et Benjamin et Conger et Toegel, Danielson, Wiggenhorn, De Pinto, Haskell, Hernez- Broome, Naquin et Holton, Ready et Conger, Swanson

15 Notre modèle intégrateur Les conditions de transfert Prémisses Objectifs stratégiques Mission / vision / culture Participants Appui de la direction Environnement de travail

16 Notre modèle intégrateur Les conditions de transfert Prémisses Objectifs stratégiques Mission / vision / culture Participants Appui de la direction Processus et pratiques Environnement de travail Analyse de besoins ConceptionÉvaluation Identification des compétences individuelles et collectives Systèmes organisationnels / pratiques Programme de développement Évaluation Conception diffusion Ressources humaines Développement continu Analyse de besoin

17 Notre modèle intégrateur Les conditions de transfert Résultats Prémisses Objectifs stratégiques Mission / vision / culture Participants Appui de la direction Processus et pratiques Environnement de travail Amélioration de la performance Changement de Comportement Amélioration de la performance Mesure Analyse de besoins ConceptionÉvaluation Identification des compétences individuelles et collectives Systèmes organisationnels / pratiques Programme de développement Évaluation Conception diffusion Ressources humaines Développement continu Analyse de besoin

18 Notre modèle intégrateur Les conditions de transfert Gérer le changement Résultats Prémisses Objectifs stratégiques Mission / vision / culture Participants Appui de la direction Processus et pratiques Environnement de travail Amélioration de la performance Changement de Comportement Amélioration de la performance Mesure Analyse de besoins ConceptionÉvaluation Identification des compétences individuelles et collectives Systèmes organisationnels / pratiques Programme de développement Évaluation Conception diffusion Ressources humaines Développement continu Analyse de besoin

19 Balisage

20 Standard Life Danone Bombardier Schenley Union des producteurs agricoles Référence aux organisations américaines suivantes citées comme les « Bests Practices » –Agilent –Hewlett Packard –First Consulting –GE Capital –St-Lukes Hospital –Motorola –McDonalds –Intel

21 Les conditions de transfert Gérer le changement Résultats Prémisses Objectifs stratégiques Mission / vision / culture Participants Appui de la direction Processus et pratiques Notre modèle intégrateur Environnement de travail Amélioration de la performance Changement de Comportement Amélioration de la performance Analyse de besoins ConceptionÉvaluation Identification des compétences individuelles et collectives Systèmes organisationnels / pratiques Programme de développement Analyse de besoin Évaluation Conception diffusion Ressources humaines Développement continu Mesure

22 Recommandations Collaborer avec les filiales Faire adopter des pratiques ressources humaines supportantes Intégrer les conditions de transfert à chaque étape du développement des programmes Envisager une approche de gestion du changement

23 En respectant ces conditions de transfert : Nous pouvons créer un impact en milieu de travail ! Jacqueline Mooney Camille Thibodeau Le 15 septembre 2006