Marketing Stratégique & Opérationnel

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1 Marketing Stratégique & Opérationnel
Module 5 « Il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va. » Bénédict SPINOZA "Marketing HETIC 1- Module5" / P. Conchou

2 Benchmarking et histoire
Réaction de Rank Xerox à la forte attaque concurrentielle des Japonais : Canon, Minolta, Ricoh, Sharp,…. de 1976 à 1982 : PDM Rank Xerox passe de 82 % à 41 % Démarche née via une filiale partagée avec Fuji ( Camp. Robert C) « keiretsu » : au Japon échanges des meilleures pratiques avec des entreprises de secteurs différents Rank Xerox réalise des comparaisons et benchmarks avec : Logistique : LL Bean (VPCiste & articles de sport) Processus de production (dont tôlerie) : Toyota Autres : American Express, Hershey Foods,…etc… "Marketing HETIC 1- Module5" / P. Conchou

3 Benchmarking et définitions
« Le benchmarking est le processus qui consiste à identifier, analyser et adopter en les adaptant les pratiques des organisations les plus performantes dans le monde en vue d’améliorer les performances de sa propre organisation. » Le benchmarking : n’est pas seulement l’identification des « meilleures pratiques » est un travail assidu de mesure des performances de l’entreprise est une comparaison avec les performances des partenaires base de progrès de l’entreprise apprenante "Marketing HETIC 1- Module5" / P. Conchou

4 Objectifs du benchmarking
Amélioration des performances : d’une fonction d’un métier d’un processus Fixation d’objectifs ambitieux Accélération du changement Réduction des freins au changement (NIH : Not Invented Here) Mise en exergue des processus à différenciation Augmentation du taux de satisfaction clients Meilleure appréhension des forces & faiblesses de l’entreprise Construire une culture de faits ( pas de rumeurs ou aveuglement) Inoculer l’humilité Capitaliser sur les succès d’autrui "Marketing HETIC 1- Module5" / P. Conchou

5 "Marketing HETIC 1- Module5" 2008 - 2009 / P. Conchou
Types de benchmarking Benchmarking interne : inter sites, filiales, pays approche à systématiser freins culturels améliorations escomptés : 10 % Benchmarking compétitif : avec des concurrents organisation délicate sur des processus « neutres » (GRH, productivité globale,…) améliorations escomptés : 20 % Benchmarking fonctionnel : inter entreprises non concurrentes du même secteur sur des fonctions similaires améliorations escomptés : 35 % Benchmarking générique : entre entreprises de secteurs différents améliorations escomptés : 35 % voire plus "Marketing HETIC 1- Module5" / P. Conchou

6 Phases du benchmarking
Phases d’un processus de benchmarking Étapes des phases PLANIFICATION identifier l’objet des recherches identifier les entreprises à comparer choisir la méthode de collecte des données ANALYSE déterminer l’écart de performances fixer les futurs seuils de performances INTEGRATION communiquer les résultats du benchmarking et les faire accepter établir les objectifs fonctionnels ACTION élaborer les plans d’actions démarrer les actions spécifiques à assurer le suivi de la progression redéfinir les benchmarks MATURITE Position de leadership Méthodes totalement intégrées Source : « Les phases d’un processus de benchmarking » - Documents Rank Xerox "Marketing HETIC 1- Module5" / P. Conchou

7 Facteurs clés de succès du benchmarking
Analyser et bien comprendre ses propres processus Bien sélectionner son interlocuteur / partenaire Comparer ses processus, pratiques et résultats : à l’intérieur de son organisation à des entreprises de classe mondiale dans son secteur hors de son secteur Décliner les plans d’actions Inoculer une dynamique de progrès continu "Marketing HETIC 1- Module5" / P. Conchou

8 "Marketing HETIC 1- Module5" 2008 - 2009 / P. Conchou
Clubs de benchmarking The Council on Benchmarking (Strategic Planning Institute avec les BDD PIMMS International Benchmarking Clearinghouse (IBC) The Benchmarking Exchange (TBE) Groupe Benchmarking de l’IQM (U.K) Benchmarking Club de Paris ( BCP) … réseaux professionnels, associatifs, métiers, personnels,…. "Marketing HETIC 1- Module5" / P. Conchou

9 Reengineering et techniques proches
« Le reengineering est une reconception radicale des processus d’affaires de l’entreprise, visant une amélioration spectaculaire des performances avec 3 points clés : un objectif de rupture, l’innovation et une approche par les processus. » Downsizing : « ….le downsizing est une réduction de la taille des activités, actifs et effectifs…. » [ en informatique, ce terme est le passage d’un système centralisé avec gros ordinateurs à une architecture décentralisée en réseaux] Delayering : « Le delayering est une réduction du nombre de niveaux hiérarchiques, le plus souvent par lélimination d’échelons de l’encadrement intermédiaire ( middle management). » Empowerment : « L’ empowerment est l’accroissement du pouvoir de décision des salariés dans les processus d’entreprise. » Outsourcing (externalisation): « …..opérations d’externalisation d’activités… » "Marketing HETIC 1- Module5" / P. Conchou

10 Constitution de l’équipe « reengineering »
Engagement de la Direction Générale Chef de projet de valeur et légitime Équipe de responsables pluridisciplinaires Allocation à temps partiel voire complet Facilitateur ( interne ou externe) "Marketing HETIC 1- Module5" / P. Conchou

11 Expériences tirées du reengineering
Une des méthodes d’amélioration des performances Importance de l’objectif visé : incrémental ou radical Réalisation rapide de progrès importants Support d’un schéma directeur informatique "Marketing HETIC 1- Module5" / P. Conchou

12 Processus et définitions
« L’entreprise est un ensemble de processus destinés prioritairement à créer de la valeur pour les clients et les autres parties prenantes. » « Un processus est un ensemble d’ opérations ou activités successives en vue d’un résultat déterminé. Un processus exploite des entrées ( informations, matières, produits en cours d’évolution, ressources,…) qu’il transforme et transmet à un processus aval ou à un client final. » "Marketing HETIC 1- Module5" / P. Conchou

13 Processus ( normes ISO 9000,…)
Stratégie d’entreprise et processus POLITIQUE GENERALE STRATEGIE D’ENTREPRISE Stratégie de Production Stratégie Marketing et Commerciale Stratégie Financière Stratégie Ressources Humaines Processus ( normes ISO 9000,…) «  Est performance dans l’entreprise, tout ce qui, et seulement ce qui contribue à améliorer le couple « Valeur / Coût ». » Philippe Lorino "Marketing HETIC 1- Module5" / P. Conchou

14 Catégories de processus
les processus de management ou processus de pilotage : …pour la stratégie, le développement, le reporting, le risk management les processus de opérationnels ou processus centraux : …produisant de la valeur pour les parties prenantes les processus de support ou processus de pilotage : …créent les conditions de fonctionnement des processus opérationnels Voir sur diapositives suivantes quelques exemples de processus "Marketing HETIC 1- Module5" / P. Conchou

15 "Marketing HETIC 1- Module5" 2008 - 2009 / P. Conchou
Exemples de processus "Marketing HETIC 1- Module5" / P. Conchou

16 L’entreprise orientée processus
Processus opérationnels Produire et livrer dans les entreprises industrielles Créer des produits et services Facturer et servir les clients Comprendre le marché et les clients Développer vision et stratégie Marketing et vente Développer et gérer les ressources humaines Gérer les systèmes d’informations Gérer les ressources financières et actifs Appliquer un programme environnemental Gérer les relations extérieures Gérer l’amélioration et le changement Produire et livrer dans les entreprises de services Processus de management & de support "Marketing HETIC 1- Module5" / P. Conchou

17 Passage à une entreprise orientée processus
Prise en compte des processus : en partant de l’aval (clients finaux & besoins) reconfiguration des structures par fonctions et métiers indicateurs de performances clés des processus (Key Performance Indicators – KPI) Organisation matricielle : nomination de vrais responsables de processus (process owners) maintien possible des managers des fonctions ou métiers coexistence de structures (conflits, comportements,….) Passage à une entreprise structurée horizontale par processus : affectation des opérateurs des fonctions & métiers vers les processus officialisation des responsables de processus transformation des missions et objectifs des responsables de processus "Marketing HETIC 1- Module5" / P. Conchou

18 Maîtrise des processus
Évaluation systématique de la performance des processus Plans d’amélioration continue Boites à outils requis : Cartographie des processus Analyse « Valeur ajoutée / Dépense ajoutée » Chantiers Hoshin …etc…. (Re)conception des processus Objectifs prioritaires : Amélioration du taux de service client Amélioration de la qualité Réduction des temps de cycle Amélioration de la flexibilité "Marketing HETIC 1- Module5" / P. Conchou

19 Management et amélioration des processus de conception
Quelques méthodes et outils : Application de l’analyse fonctionnelle Formation des équipes pluridisciplinaires dont commerciales Systématisation des cahiers de charges fonctionnels (CdCF) Segmentation pertinente des clients Quality Function Deployment (QFD) Analyse de la valeur Ingénierie simultanée Conception à un coût objectif (CCO) AMDEC … etc…. "Marketing HETIC 1- Module5" / P. Conchou

20 Management et amélioration des processus de production et livraison
Quelques méthodes et outils : Kaizen : amélioration continue Roue de Deming (PDCA) Différenciation retardée Cartographie des processus Maîtrise statistique des procédés (MSP) [Statistical Process Control – SPC] Changement rapide d’outils ou Single Minute Exchange of Die (SMED) Gestion de production tirée par l’aval & boucles Kanban Maîtrise des flux sur toute la chaîne logistique (Supply Chain Management – SCM ) Politique de Maintenance (Total Productive Maintenance - TPM ) … etc…. "Marketing HETIC 1- Module5" / P. Conchou

21 Management et amélioration des processus de support
Bonne définition les besoins clés des clients internes de l’entreprise Détection les gisements notables de productivité et qualité Focalisation sur les indicateurs de performances pertinents … etc…. "Marketing HETIC 1- Module5" / P. Conchou

22 Cartographie des processus
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23 Analyse « valeur ajoutée/dépense ajoutée » des processus
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24 Exemples de cartographies de processus
Cas 1 : usine de produits laitiers Cas 2 : usine d’un équipementier automobile Cas 3 : usine d’un producteur d’emballages … etc…. "Marketing HETIC 1- Module5" / P. Conchou

25 Les 7 facteurs clés de succès du reengineering
Engagement total de la Direction et une stratégie lisible Approche par processus orientés vers le client Fixation d’objectifs ambitieux ( de rupture ) Constitution d’équipes pluridisciplinaires de hauts potentiels Recherche de créativité Implication des informaticiens [ mais, ce n’est pas un projet DSI !] Choix pertinent des premières opérations "Marketing HETIC 1- Module5" / P. Conchou