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"Marketing HETIC 1- Module5" 2008 - 2009 / P. Conchou 1 Marketing Stratégique & Opérationnel Module 5 « Il ny a pas de vent favorable pour celui qui ne.

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1 "Marketing HETIC 1- Module5" / P. Conchou 1 Marketing Stratégique & Opérationnel Module 5 « Il ny a pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va. » Bénédict SPINOZA

2 "Marketing HETIC 1- Module5" / P. Conchou2 1)Benchmarking et histoire Réaction de Rank Xerox Réaction de Rank Xerox à la forte attaque concurrentielle des Japonais : Canon, Minolta, Ricoh, Sharp,…. Canon, Minolta, Ricoh, Sharp,…. de 1976 à 1982 :82 %41 % de 1976 à 1982 : PDM Rank Xerox passe de 82 % à 41 % Démarche née via une filiale partagée avec Fuji ( Camp. Robert C) « keiretsu » : « keiretsu » : au Japon échanges des meilleures pratiques avec des entreprises de secteurs différents échanges des meilleures pratiques avec des entreprises de secteurs différents benchmarks Rank Xerox réalise des comparaisons et benchmarks avec : Logistique Logistique : LL Bean (VPCiste & articles de sport) Processus de production Processus de production (dont tôlerie) : Toyota Autres : American Express, Hershey Foods,…etc…

3 "Marketing HETIC 1- Module5" / P. Conchou3 2)Benchmarking et définitions benchmarking « Le benchmarking est le processus qui consiste à identifier, analyser et adopter en les adaptant les pratiques des organisations les plus performantes dans le monde en vue daméliorer les performances de sa propre organisation. » benchmarking : Le benchmarking : « meilleures pratiques » nest pas seulement lidentification des « meilleures pratiques » mesure des performances est un travail assidu de mesure des performances de lentreprise performances des partenaires est une comparaison avec les performances des partenaires base de progrès de lentreprise apprenante

4 "Marketing HETIC 1- Module5" / P. Conchou4 3)Objectifs du benchmarking Amélioration des performances : Amélioration des performances : fonction dune fonction métier dun métier processus dun processus Fixation objectifs ambitieux Fixation dobjectifs ambitieux Accélération changement Accélération du changement Réduction freins au changement (NIH : NIH) Réduction des freins au changement (NIH : Not Invented Here) Mise en exergue processus à différenciation Mise en exergue des processus à différenciation Augmentation taux de satisfaction clients Augmentation du taux de satisfaction clients Meilleure appréhension forces & faiblesses Meilleure appréhension des forces & faiblesses de lentreprise culture de faits Construire une culture de faits ( pas de rumeurs ou aveuglement) humilité Inoculer lhumilité Capitalisersuccès dautrui Capitaliser sur les succès dautrui

5 "Marketing HETIC 1- Module5" / P. Conchou5 4)Types de benchmarking Benchmarking interne : Benchmarking interne : inter sites, filiales, pays approche à systématiser freins culturels : 10 % améliorations escomptés : 10 % Benchmarking compétitif : Benchmarking compétitif : avec des concurrents organisation délicate sur des processus « neutres » (GRH, productivité globale,…) 20 % améliorations escomptés : 20 % Benchmarking fonctionnel : Benchmarking fonctionnel : inter entreprises non concurrentes du même secteur sur des fonctions similaires 35 % améliorations escomptés : 35 % Benchmarking générique : Benchmarking générique : entre entreprises de secteurs différents 35 % voire plus améliorations escomptés : 35 % voire plus

6 "Marketing HETIC 1- Module5" / P. Conchou6 5)Phases du benchmarking Phases dun processus de benchmarking Étapes des phases PLANIFICATION PLANIFICATION objetdesrecherches 1. identifier lobjet des recherches entreprises à comparer 2. identifier les entreprises à comparer 3. choisir laméthode de collecte des données 3. choisir la méthode de collecte des données ANALYSE ANALYSE écart de performances 4. déterminer lécart de performances seuils de performances 5. fixer les futurs seuils de performances INTEGRATION INTEGRATION lesrésultats du benchmarkingetles faire accepter 6. communiquer les résultats du benchmarking et les faire accepter objectifs fonctionnels 7. établir les objectifs fonctionnels ACTION ACTION plans dactions 8. élaborer les plans dactions actions spécifiques à assurer le suivi de la progression 9. démarrer les actions spécifiques à assurer le suivi de la progression 10. redéfinir lesbenchmarks 10. redéfinir les benchmarks MATURITE MATURITE Positionde leadership Position de leadership Méthodes intégrées Méthodes totalement intégrées Source : « Les phases dun processus de benchmarking » - Documents Rank Xerox

7 "Marketing HETIC 1- Module5" / P. Conchou7 6)Facteurs clés de succès du benchmarking Analyserbien comprendrepropres processus Analyser et bien comprendre ses propres processus Bien sélectionnerinterlocuteur / partenaire Bien sélectionner son interlocuteur / partenaire Comparer ses processus, pratiques et résultats : Comparer ses processus, pratiques et résultats : à lintérieur de son organisation à lintérieur de son organisation à des entreprises de classe mondiale à des entreprises de classe mondiale dans son secteur dans son secteur hors de son secteur hors de son secteur Décliner les plans dactions Décliner les plans dactions Inoculer une dynamique de progrès continu Inoculer une dynamique de progrès continu

8 "Marketing HETIC 1- Module5" / P. Conchou8 The Council on Benchmarking BDD PIMMS The Council on Benchmarking (Strategic Planning Institute avec les BDD PIMMS International Benchmarking Clearinghouse (IBC) International Benchmarking Clearinghouse (IBC) The Benchmarking Exchange (TBE) The Benchmarking Exchange (TBE) Groupe Benchmarking de lIQM (U.K) Groupe Benchmarking de lIQM (U.K) Benchmarking Club de Paris ( BCP) Benchmarking Club de Paris ( BCP) … réseaux professionnels, associatifs, métiers, personnels,…. … réseaux professionnels, associatifs, métiers, personnels,…. 7)Clubs de benchmarking

9 "Marketing HETIC 1- Module5" / P. Conchou9 Reengineering : reengineering reconception radicaleprocessus amélioration spectaculaire des performancesobjectif de ruptureinnovationapproche par les processus « Le reengineering est une reconception radicale des processus daffaires de lentreprise, visant une amélioration spectaculaire des performances avec 3 points clés : un objectif de rupture, linnovation et une approche par les processus. » Downsizing : downsizing réductiontaille activités, actifs et effectifs…. » [ en informatique, ce terme est le passage dun système centralisé avec gros ordinateurs à une architecture décentralisée en réseaux] « ….le downsizing est une réduction de la taille des activités, actifs et effectifs…. » [ en informatique, ce terme est le passage dun système centralisé avec gros ordinateurs à une architecture décentralisée en réseaux] Delayering : delayering réductionniveaux hiérarchiques, élimination déchelons de lencadrement intermédiaire ( middle management). » « Le delayering est une réduction du nombre de niveaux hiérarchiques, le plus souvent par lélimination déchelons de lencadrement intermédiaire ( middle management). » Empowerment : empowerment accroissementpouvoir de décision des salariés dans les processus dentreprise. » « L empowerment est laccroissement du pouvoir de décision des salariés dans les processus dentreprise. » Outsourcing (externalisation): opérations dexternalisation dactivités » « …..opérations dexternalisation dactivités… » 8)Reengineering et techniques proches

10 "Marketing HETIC 1- Module5" / P. Conchou10 Engagement de la Direction Générale Chef de projet de valeur et légitime Équipe de responsables pluridisciplinaires Allocation à temps partiel voire complet Facilitateur ( interne ou externe) 9)Constitution de léquipe « reengineering »

11 "Marketing HETIC 1- Module5" / P. Conchou11 Une des méthodes damélioration des performances Importance de lobjectif visé : incrémental ou radical Réalisation rapide de progrès importants Support dun schéma directeur informatique 10)Expériences tirées du reengineering

12 "Marketing HETIC 1- Module5" / P. Conchou12 11)Processus et définitions entrepriseprocessus créer de la valeurclients autres parties prenantes « Lentreprise est un ensemble de processus destinés prioritairement à créer de la valeur pour les clients et les autres parties prenantes. » processusopérations activités successives processusentrées transformetransmet processus avalclient final « Un processus est un ensemble d opérations ou activités successives en vue dun résultat déterminé. Un processus exploite des entrées ( informations, matières, produits en cours dévolution, ressources,…) quil transforme et transmet à un processus aval ou à un client final. »

13 "Marketing HETIC 1- Module5" / P. Conchou13 POLITIQUE GENERALE STRATEGIE DENTREPRISE Stratégie Marketing et Commerciale Stratégie de Production Stratégie Financière Stratégie Ressources Humaines 12)Stratégie dentreprise et processus Processus ( normes ISO 9000,…) « Est performance dans lentreprise, tout ce qui, et seulement ce qui contribue à améliorer le couple « Valeur / Coût ». » « Est performance dans lentreprise, tout ce qui, et seulement ce qui contribue à améliorer le couple « Valeur / Coût ». » Philippe Lorino

14 "Marketing HETIC 1- Module5" / P. Conchou14 13)Catégories de processus processus de management processus de pilotage : les processus de management ou processus de pilotage : …pour la stratégie, le développement, le reporting, le risk management processus de opérationnels processus centraux : les processus de opérationnels ou processus centraux : …produisant de la valeur pour les parties prenantes processus de support processus de pilotage : les processus de support ou processus de pilotage : …créent les conditions de fonctionnement des processus opérationnels Voir sur diapositives suivantes quelques exemples de processus

15 "Marketing HETIC 1- Module5" / P. Conchou15 14)Exemples de processus

16 "Marketing HETIC 1- Module5" / P. Conchou16 1.Comprendre le marché et les clients 15)Lentreprise orientée processus 2.Développer vision et stratégie 3.Créer des produits et services 4.Marketing et vente 5.Produire et livrer dans les entreprises industrielles 6.Produire et livrer dans les entreprises de services 7.Facturer et servir les clients Processus opérationnels 8. Développer et gérer les ressources humaines 9. Gérer les systèmes dinformations 10.Gérer les ressources financières et actifs 11. Appliquer un programme environnemental 12. Gérer les relations extérieures 13.Gérer lamélioration et le changement Processus de management & de support

17 "Marketing HETIC 1- Module5" / P. Conchou17 16)Passage à une entreprise orientée processus processus : 1)Prise en compte des processus : en partant de laval en partant de laval (clients finaux & besoins) reconfiguration reconfiguration des structures par fonctions et métiers indicateurs de performances clés indicateurs de performances clés des processus KPI (Key Performance Indicators – KPI) 2)Organisation matricielle 2)Organisation matricielle : vrais responsables de processus nomination de vrais responsables de processus (process owners) maintien possible des managers des fonctions ou métiers coexistencestructures coexistence de structures (conflits, comportements,….) entreprise structurée horizontale par processus : 3)Passage à une entreprise structurée horizontale par processus : opérateurs fonctions & métiers processus affectation des opérateurs des fonctions & métiers vers les processus officialisationresponsables de processus officialisation des responsables de processus transformationmissions et objectifs responsables de processus transformation des missions et objectifs des responsables de processus

18 "Marketing HETIC 1- Module5" / P. Conchou18 17)Maîtrise des processus Évaluation systématiqueperformanceprocessus Évaluation systématique de la performance des processus Plans damélioration continue Plans damélioration continue Boites à outils : Boites à outils requis : Cartographie des processus Analyse « Valeur ajoutée / Dépense ajoutée » Chantiers Hoshin …etc…. (Re)conception processus (Re)conception des processus Objectifs prioritaires : Objectifs prioritaires : Amélioration du taux de service client Amélioration de la qualité Réduction des temps de cycle Amélioration de la flexibilité …etc….

19 "Marketing HETIC 1- Module5" / P. Conchou19 Quelques méthodes et outils : Application lanalyse fonctionnelle Application de lanalyse fonctionnelle Formation équipes pluridisciplinaires commerciales Formation des équipes pluridisciplinaires dont commerciales Systématisation cahiers de charges fonctionnels CdCF Systématisation des cahiers de charges fonctionnels (CdCF) Segmentation pertinente clients Segmentation pertinente des clients Quality Function Deployment QFD Quality Function Deployment (QFD) Analyse de la valeur Analyse de la valeur Ingénierie simultanée Ingénierie simultanée Conception à un coût objectifCCO Conception à un coût objectif (CCO) AMDEC AMDEC … etc…. 18)Management et amélioration des processus de conception

20 "Marketing HETIC 1- Module5" / P. Conchou20 Quelques méthodes et outils : Kaizen Kaizen : amélioration continue Roue de Deming (PDCA) Roue de Deming (PDCA) Différenciation retardée Différenciation retardée Cartographie processus Cartographie des processus Maîtrise statistique des procédés MSP SPC Maîtrise statistique des procédés (MSP) [Statistical Process Control – SPC] Changement rapide doutils Single Minute Exchange of Die (SMED) Changement rapide doutils ou Single Minute Exchange of Die (SMED) Gestion de production tirée par laval & boucles Kanban Gestion de production tirée par laval & boucles Kanban Maîtrise des flux toute la chaîne logistique (Supply Chain Management – SCM ) Maîtrise des flux sur toute la chaîne logistique (Supply Chain Management – SCM ) TPM Politique de Maintenance (Total Productive Maintenance - TPM ) … etc…. 19)Management et amélioration des processus de production et livraison

21 "Marketing HETIC 1- Module5" / P. Conchou21 les besoins clés clients internes lentreprise Bonne définition les besoins clés des clients internes de lentreprise les gisements notables productivité qualité Détection les gisements notables de productivité et qualité indicateurs de performances pertinents Focalisation sur les indicateurs de performances pertinents … etc…. 20)Management et amélioration des processus de support

22 "Marketing HETIC 1- Module5" / P. Conchou22 21)Cartographie des processus

23 "Marketing HETIC 1- Module5" / P. Conchou23 22)Analyse « valeur ajoutée/dépense ajoutée » des processus

24 "Marketing HETIC 1- Module5" / P. Conchou24 23)Exemples de cartographies de processus Cas 1 : Cas 1 : usine de produits laitiers Cas 2 : Cas 2 : usine dun équipementier automobile Cas 3 : Cas 3 : usine dun producteur demballages … etc….

25 "Marketing HETIC 1- Module5" / P. Conchou25 1)EngagementDirectionstratégie lisible 1)Engagement total de la Direction et une stratégie lisible processus orientés vers le client 2)Approche par processus orientés vers le client dobjectifs ambitieux ( de rupture ) 3)Fixation dobjectifs ambitieux ( de rupture ) déquipes pluridisciplinaires 4)Constitution déquipes pluridisciplinaires de hauts potentiels créativité 5)Recherche de créativité informaticiens [ mais, ce nest pas un projet DSI !] 6)Implication des informaticiens [ mais, ce nest pas un projet DSI !] 7)Choix pertinent premières opérations 7)Choix pertinent des premières opérations 24)Les 7 facteurs clés de succès du reengineering


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