Proposition d’un support de conduite des processus d’entreprise

Présentation au sujet: "Proposition d’un support de conduite des processus d’entreprise"— Transcription de la présentation:

1 Proposition d’un support de conduite des processus d’entreprise
dans un contexte perturbé R. Megartsi et A.Cauvin Département de recherche en Informatique Automatique et Mécatronique

2 0/17 PLAN I II III IV I. Contexte de notre travail II. Problématique :
Conduite des processus d ’entreprise dans un contexte perturbé III III. Proposition d ’un support de conduite 1. Phase d ’analyse 2. Phase d ’exploitation IV IV. Conclusion et Perspectives Voici le plan de l’exposé, après une brève introduction qui situe le contexte de notre travail, je définirai notre problématique qui entre dans le domaine de la conduite. Puis, je présenterai notre contribution qui est la proposition d’un support de conduite. Ce dernier est une démarche selon deux axes: un axe d’analyse de la conduite ou nous analysons les perturbations et les processus de l’entreprise puis le second axe: l’exploitation de la conduite ou nous proposons une plate-forme d’aide à la conduite. Je terminerai par une conclusion ou je ferai le bilan du travail presenté et les perspectives de notre recherche.

3 Contexte de notre étude: Conduite et perturbations
Exemple : Zone d’intégration en ingénierie simultanée 1/17 Filière mécanique Filière électronique Filière informatique Prototype I perturbations II III Fm : Filière métier Zone d’intégration Génération Concepts Modélisation virtuelle/physique Evaluation Concepts Définition Spécifications techniques Conception détaillée Prototypage Coordination échanges d ’informations IV Prise de décisions Génération Concepts Modélisation virtuelle/physique Evaluation Concepts Définition Spécifications techniques Conception détaillée Prototypage Notre projet de recherche porte sur des entreprises composées d’acteurs de métiers différents et organisés en équipes pluridisciplinaires. Ces acteurs travaillent parallèlement sur des sous-ensembles du produit à concevoir et concourent à la réalisation du produit final. L’état de l’art nous a montré que la mise en parallèle des activités des équipes nécessite une coordination plus intense pour gérer leurs interactions et pour intégrer leurs résultats respectifs. C’est dans cette zone d’intégration que les perturbations remettent en cause la majorité des cas l’avancement du projet voire son échec total. FM M FM E

4 Difficultés rencontrées
2/17 Sensibilité particulière aux perturbations (types de décision non-programmées) Manque de partage des connaissances et de communication entre FM Perte de temps de réaction due à la "Re-invention" des solutions et à la répétition des erreurs Perte des compétences du niveau "collaboratif" au niveau  "acteur » Remise en cause fréquente des règles de conduite des processus Modélisation et capitalisation des mécanismes de prise charge des perturbations Modéliser les processus de prise de Décision ( décisions de type non programmées [SIMON.H.A,1990]) Modélisation du réseau de communications informelles [LEMOINGNE.J.L, 1990] Capitaliser des processus d ’entreprise [GRUNDSTEIN.M, 1995] I II III IV En effet, cette zone d’intégration est particulièrement sensible et touchée par ce type de décisions non-programmées au sens de Simon. Ceci étant du au manque de partage….(Lire). Pour appréhender ce genre de problèmes, plusieurs difficultés sont rencontrées: (Lire) L’état de l’art nous a amené a définir plusieurs concepts dominants rencontrées dans le contexte de notre étude: (transparents suivant)

5 Définitions : Perturbation-Processus
3/17 Définitions : Perturbation-Processus Perturbation "tout événement imprévu conduisant à la rupture du fonctionnement en mode normal d’un processus d’entreprise" I Processus d ’entreprise II III Processus Situation n Activité n IV Action c Action d Situation1 En effet, nous définissons le concept de perturbations comme étant …. Et Processus d’entreprise comme un enchaînement d’activités nécessitant des ressources, déclenché par un ou plusieurs intrants, sa finalité étant de produire une valeur ajoutée. L’activité se déroule dans une situation bien définie, elle est composée d’un ensemble d’actions élémentaires, réalisées par un acteur ou un groupe d’acteurs. Elle est caractérisée par une fonction qui transforme au cours du temps, et dans un contexte défini, des objets concrets ou abstraits, tout en respectant des contraintes. L’activité répond à un objectif défini, exploite des savoir-faire en mobilisant des ressources". Notons que notre définition est proche du processus opérationnel cités par [VERNADAT][ACNOS] Tout ce la nous conduit a définir a conduite des processus d’entreprise: (transparent suivant) Activité 1 Action a Action b

6 Définition Conduite des processus d ’entreprise
4/17 Définition C ’est la capacité à prendre des décisions pertinentes afin de prendre en charge, dans des délais acceptables, l’occurrence d’une perturbation, en s’appuyant sur une bonne coordination entre les différents acteurs, pour exploiter leurs connaissances et leurs compétences, en équilibrant l’autonomie individuelle et l’agencement collectif des actions I II III IV Lire la définition Nos travaux entrent dans le cadre de la conduite en mode de gestion circonstancielle qui se caractérise par une absence de référentiel auquel le comportement du système peut être comparé. Ce mode repose exclusivement sur une logique de prise en charge des perturbations par les acteurs. Dans ce cas, les acteurs se constituent leur propre représentation de la situation et établissent des réactions improvisées selon leurs intuitions afin de retrouver un mode de fonctionnement normal. A partir de la définition de la conduite des processus d’entreprise que nous venons de proposer, nous dégageons deux visions complémentaires de la conduite: La conduite vue comme gestion des processus de décision des acteurs: Le système de conduite vise à mettre en place dans l’organisation, des règles qui orientent les décisions vers les objectifs globaux, préalablement identifiés La conduite vue comme processus de prise en charge des perturbations :la prise en charge de ces perturbations consiste à développer des actions correctrices afin de restaurer au plus vite un fonctionnement normal d’un processus d’entreprise Nous avons situé le contexte de notre travail, nous allons définir maintenant sa problématique: transparent suivant: gestion des processus de décisions La conduite gestion des mécanismes de prise en charge des perturbations

7 Problématique: conduite des processus
d ’entreprise dans un contexte perturbé 5/17 Besoins industriels I II Aide à la décision pour prendre en charge les perturbations Fédérer les processus de l’entreprise III IV A partir de l’état de l’art nous avons extrait deux besoins des industriels dans le domaine de la conduite des processus d’entreprise: Il s’agit de (lire et commenter) Peu de travaux apportent des réponses dans pour la conduite en mode de gestion circonstancielle. Ainsi, nous voulons contribuer par notre travail au développement d’un support méthodologique commun pour tous les acteurs de la conduite. Nous allons voir sa démarche de conception. Besoins d ’un support méthodologique commun pour tous les acteurs de la conduite

8 Contributions: Proposition d ’un support de conduite 6/17
Améliorer les conditions de conduite des processus dans un contexte perturbé I II Phase 1 Analyse de la conduite III (Analyse des processus et des perturbations) IV Phase 2 Exploitation du système de conduite (Plate-forme d ’aide à la conduite) Notre contribution est une proposition a un niveau organisationnel, améliorer les conditions de conduite des processus d’entreprise dans un contexte perturbé. Notre démarche va donc se dérouler en deux phases: une phase d’analyse de la conduite et une phase d’exploitation du système de conduite. Nous analysons dans la première phase les perturbations et les processus de l’entreprise,et pendant la deuxième phase, on propose aux acteurs de la conduite une plate-forme d’aide sur laquelle ils vont se baser pendant leur processus de réaction aux perturbations. Afin d’illustrer le support de conduite et de décrire les outils qui le composent, nous avons développé un exemple de processus de conception d’un émetteur HF au sein d’une PMI. Nous avons étudié la gamme des émetteurs numériques de diffusion. Le cas du développement et de la réalisation de ce type de produit est fort intéressant pour l’illustration de notre contribution. En effet, on retrouve dans ce cas industriel plusieurs caractéristiques essentielles pour notre étude: la collaboration simultanée de plusieurs filières métier (notamment: les filières génie électrique, génie mécanique, génie logiciel et génie thermique), la présence de perturbations dans les phases d’intégration dues en majeure partie à un manque de communication entre les différents acteurs, l’absence d’un outil informationnel et d’aide à la décision pour l’aide à la conduite, la nécessité de partager les informations tout au long de l’avancement du projet et de mémoriser les processus de décision élaborés pour prendre en charge les perturbations.

9 Analyse des perturbations Modélisation des processus
Analyse de la conduite 7/17 Objectif: Compréhension de la pratique de conduite I les Acteurs les Circuits d ’information les Décisions et leur impact les Indicateurs de performance étudier II III IV Analyse des perturbations Modélisation des processus Cette phase est consacrée à la compréhension de la pratique de la conduite du système étudié. Dans cette étape, nous étudions les acteurs de la conduite, les décisions et leur impact, les circuits d’informations associés et les indicateurs de performance Ainsi, nous recensons les perturbations et identifions les couple processus-perturbation,et enfin nous analysons les processus de prise en charge des perturbations.

10 Modélisation des Processus
8/17 Entrée Sortie Processus Réseau des activités I Entrée Code Verbe Ressources cognitive Ressource technique Indicateurs de performance IP Type (S, I,E) Sortie qualité coût délais prévu réel Situation II III IV Nous utilisons le modèle d’activité pour modéliser les processus de l’entreprise. Il se fonde sur l’approche fonctionnelle qui permet une décomposition structurée des processus et se rapproche des modèles d’activité proposés par ABC, GRAI, IDEF3.

11 Modélisation des Processus 9/17
Tester Int égration 9.1 Intégrer soft - puce 8.1 implémenter soft 7.1 L11 L10 IP I Assembler E& I 4.1 Valider prototype 18.1 5.1 & J2 Concevoir boitier 2.1 J1 J4 Carte électronique 1.1 soft 3.1 L1 L7 L3 L18 L9 L6 L24 L23 L22 IP II III IV Tester boitier 17.1 Assembler 15.1 Usiner pièces 14.1 L17 L16 IP Tester Carte 13.1 Cabler et souder 12.1 Réaliser circuit imprimé 10.1 L14 L15 IP Voici un exemple de modélisation du processus "conception d’un module de l’émetteur avec un soft embarqué". Ce processus nécessite la collaboration de trois filières métier composées de trois équipes projet qui travaillent en parallèle : la filière génie logiciel pour la conception du soft, la filière électronique pour la conception de la carte électronique et la filière mécanique pour la conception du boîtier.

12 Analyse des perturbations 10/17
Identification et Catégorisation des Principales Perturbations Représentation Relais Actorial Représentation des Processus de Prise en Charge des Perturbations Perturbation Significative II III Rôle et ordre d’intervention des acteurs, type et nature des informations échangées entre acteurs IV Description du processus décisionnel déclenché face à l ’occurrence d ’une perturbation La démarche d’analyse des perturbations se déroule en 3 étapes: (lire)

13 Catégorisation des Principales perturbations
11/17 I Intégration Soft dans carte Assez forte Initiale N/prévisible Aucune II III IV Perturbation Significative = Gravité assez forte + Maîtrise aucune L’interview du directeur technique, des responsables des projets et la consultation des fiches d’incident technique (FIT) nous a permis de relever les principales perturbations présentées dans la figure 3. Nous avons caractérisé chacune d’elles en utilisant quatre critères : ·           La gravité évalue l’importance de l’impact de la perturbation sur le processus ; ·           La causalité montre la nature de la cause de la perturbation ; ·           La prévisibilité renseigne sur la capacité à prévoir une occurrence de la perturbation ; ·           La maîtrise indique la capacité du système de conduite à faire face à la perturbation. Nous allons traiter la perturbation "Intégration soft dans carte" qui est jugée significative. Elle est survenue pendant la phase d’intégration du prototype de la carte : la gravité est assez forte, son occurrence risque de remettre en cause les plannings, elle est non prévisible et aucune action de conduite n’est connue pour la maîtriser. Enfin, la causalité montre que ses causes sont connues.

14 Représentation Relais Actorial Environnement externe
12/17 Environnement externe Fournisseur I Client 11 10 7 II Resp commercial Resp achat 9 8 9 Perturbation 6 Environnement interne III Chef du projet Communication formelle 1 Technicien Communication informelle IV 5 2 4 9 9 Resp m é canique Ce relais actorial permet de montrer les rôles des différents acteurs impliqués depuis l’apparition de la perturbation "intégration soft dans la carte jusqu’au développement d’une réaction. Cette représentation met en évidence la nature des communications échangées (formelle, informelle) et l’ordre dans lequel ces échanges s’effectuent grâce à une numérotation associée aux flèches. La perturbation est identifiée par un technicien et décrite comme "utilisation d’un composant électronique trop petit par rapport à la taille du soft". Le chef du projet transmet la FIT au responsable de l’équipe conception électronique. Ce dernier se charge de contacter le chef de l’équipe conception informatique. Après concertation, ces derniers proposent deux solutions : la première consiste à tenter pendant trois jours de réduire la taille du soft. La deuxième proposition vise à remplacer le composant par un autre plus adapté. Cette dernière va engendrer d’autres préoccupations : est-il possible de remplacer le composant sans induire de grands changements sur la carte électronique ? si oui, quelles vont être les modifications et les délais nécessaires pour être approvisionné. Cette deuxième proposition va étendre le problème en faisant intervenir des acteurs du département achat. Les deux solutions ont été traitées en parallèle mais au bout de deux jours de recherche, le chef du projet déclare que la première solution prendrait trop de temps pour des résultats incertains. Le département achat propose une solution après négociation d’un délai de livraison réduit avec le fournisseur (moins de 15 jours). Le chef de projet confirme la deuxième solution. Cette perturbation s’est donc étendue au département commercial qui a été contraint de prévenir le client du retard de livraison. Le planning de ce projet a été revu pour prendre en compte le délai supplémentaire de 15 jours. Resp informatique 3 Resp électronique Relation de concertation Acteur décideur acteur

15 Représentation des processus de prise en charge des perturbations
13/17 Intégration réalisée validée Process / Tester non Soft reprogrammé Flow Sélectionner solution Goto Concevoir Soft Assembler Elec-Info Intégrer Puce changée Non disponible Commandée Réceptionnée Sélectionner Fournisseur Demander matériel stock Disponible I II III IV La représentation du relais actorial est complétée par un diagramme qui permet de formaliser les objectifs et les décisions prises par les acteurs afin de construire un objectif commun de résolution de problème. Cette représentation utilise les schémas de transition d’états des objets de la méthode IDEF3 (Object State Transition Network) Prendre un exemple.

16 Exploitation de la conduite
Développement d ’une plate-forme d’aide à la conduite 14/17 Objectifs: Doter le système de conduite d’une capacité de structuration (décisions non-programmées ---> décisions programmées) Structurer la mémoire de l’entreprise Améliorer la communication entre les acteurs Capitaliser des connaissances I II III IV L’objectif de la plate-forme d’aide à la conduite en mode de gestion circonstancielle est triple : (i) doter le système de conduite d’une capacité d’adaptation qui va permettre progressivement de transformer des décisions de type non-programmé en décisions programmées (ii) structurer la mémoire de l’entreprise en tant que couples perturbation- actes de conduite (iii) capitaliser des connaissances en répertoriant et référençant les différentes perturbations rencontrées dans les processus de l’entreprise. La phase d’analyse permet de construire une image des processus de l’entreprise, des perturbations, des processus de prise de décision élaborés pour leur prise en charge et les échanges d’information associés. A partir de ces connaissances sur les principes de la conduite et de la gestion des perturbations, nous avons dégagé les fonctionnalités nécessaires pour la conception de la plate-forme (transparent suivant)

17 Fonctionnalités de la plate-forme d ’aide à la conduite
15/17 Perturbation Informer Base de données Support de conduite connues Mémoriser Décider Réactions Réaction identifier consulter Acteurs impliqués Classifier Réagir Perturbations Nouvelle Réseau I II III IV Pour que la conduite des processus d’entreprise puisse être réactive, certaines informations doivent être disponibles en temps utile, afin que la prise de décision s’effectue le plus rapidement possible. Nous avons attribué à la plate-forme trois fonctions essentielles  ·        Informer en temps réel, en procédant à une diffusion ciblée des informations aux acteurs telles que l’apparition d’une nouvelle perturbation, son évolution et sa prise en charge, ·        Décider, en sélectionnant des modes de réaction lorsque la perturbation est connue ou en sélectionnant les informations utiles pour l’aide à la construction d’un mode de réaction, ·        Mémoriser les processus de décision mis en œuvre face à des perturbations afin de les restituer facilement ultérieurement. L’architecture de prise en charge des perturbations se déroule en trois phases : une phase d’identification, une phase de classification et une phase de réaction. Les perturbations et les processus de réaction sont mémorisés dans une base de données. Lors de l’apparition d’une perturbation, l’acteur qui la perçoit émet un avis de perturbation, la classe suivant la catégorisation precedemment. Puis, il émet une requête sous forme de mot ou d’un groupe de mots pour rechercher une solution. Dès lors, un filtre d’implication va prévenir les acteurs concernés. Si la perturbation est connue, la plate-forme fournit immédiatement un processus de réaction. Si la perturbation n’est pas connue, à partir d’une fonction de similarité, des propositions de réaction sont proposées. Pendant la résolution du problème, les acteurs mémorisent les perturbations et les processus de décision élaborés en décrivant l’ensemble des actions effectuées et en précisant les liens de précédence entre les actions.

18 Procédure de capitalisation
16/17 au sein de la plate-forme d’aide à la conduite au sein de l'entreprise I Processus Représentation Classes de du Processus Processus nom donné au Processus de prise en charge de la perturbation II Nom lexiques D Dc Validation III Description des conditions dans lesquelles axiomatique ils se trouvent afin de réagir IV Nom r1 D Dc r2 activité a1 a2 Enregistrement des r3 { { activités décrivant L'acquisition des connaissances concernant un processus se déroule a posteriori de ce processus. Le processus sauvegardé sera choisie pour son caractère exemplaire ou pour sa singularité. Il ne doit pas s'agir d'une représentation générique destinée à être instanciée par la suite mais d'une description détaillée d'une expérience particulière, un cas concret vécu dans l'entreprise. La phase d'acquisition des connaissances a pour but de coordonner le travail de renseignement des différentes Situations grâce à la personne qui dispose d'une vue globale de l'activité. Cette personne que nous appellerons l’acteur-superviseur sera généralement la personne en charge du processus au sein de l'entreprise. Son rôle est important car il construit l'ossature du processus définissant ainsi quelles sont les étapes du processus à décrire et imposant l'ordre dans lequel ils seront décrit. la processus de } } prise en charge

19 Conclusions et Perspectives Proposition d ’un support de conduite
17/17 Fournir aux acteurs de la conduite une aide pour la prise en charge des perturbations I II Proposition d ’un support de conduite III IV Analyse exploitation Le support de conduite pour la prise en charge des perturbations en mode de gestion circonstancielle proposé dans cette communication a pour objectif d’améliorer la réactivité des entreprises dans un contexte perturbé. Nous avons présentés des modèles et des outils d’aide à la formalisation et à la structuration des réactions selon une approche orientée processus. Notre démarche a abouti à la proposition d’une plate-forme d’aide à la conduite qui utilise les connaissances nécessaires pour élaborer des réactions efficaces. Pour cela, elle intègre des principes de capitalisation et de réutilisation des processus de prise en charge des perturbations dans l’objectif de fournir des décisions de type programmé adaptées à la situation dans un temps minimal. Nous travaillons maintenant à l’implémentation de la plate-fome et valider ces différents modules au sein d’une entreprise. Modèles et outils Implémenter et valider la plate-forme