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Copyright EFII Paris, 1998 C GESTION DES EQUIPES E F I I 91, rue de Lourmel 75015 Paris Tel 33 (0)1 45 57 94 94 - Fax 33 (0)1 45 57 94 95 SA au capital.

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1 Copyright EFII Paris, 1998 C GESTION DES EQUIPES E F I I 91, rue de Lourmel Paris Tel 33 (0) Fax 33 (0) SA au capital de FF - RCS Paris B APE 804C

2 Copyright EFII Paris, 1998 C Plan de la gestion des équipes Notions Mode d emploi Avantages Inconvénients

3 Copyright EFII Paris, 1998 C

4 C NOTIONS Acteurs et instances

5 Copyright EFII Paris, 1998 C NOTION Sélection du chef de projet Sélection En interne/ externe Recruteur compétent dans le domaine Choix avec le client En phase de conception

6 Copyright EFII Paris, 1998 C NOTION Déclinaison du rôle du chef de projet selon 3 axes Gestion Des parties prenantes Du cycle de vie De l efficacité

7 Copyright EFII Paris, 1998 C NOTION Le rôle du chef de projet Regarder vers le bas Le rôle du chef de projet Regarder vers l arrière Regarder vers l avant Regarder vers l intérieur Regarder vers l extérieur Regarder vers le haut

8 Copyright EFII Paris, 1998 C NOTION Compétences du chef de P. STRATEGE donner forme au projet en comprenant Situations, enjeux, rivalités, rapports de force Buts, aspirations, attentes Forces, faiblesses Phénomènes éco, socio, techniques, psycho Anticiper risques, opportunités Atouts Ecoute conceptualisation Intuition Imagination Esprit de synthèse Qualité de stratège

9 Copyright EFII Paris, 1998 C NOTION Compétences du chef de P. PILOTE guider les acteurs en sachant Faire le point Identifier les écueils Tracer les itinéraires Créer des méthodologies Trouver des ressources Recentrer, faire les liens Gérer les phases de tâtonnement, piétinement Atouts Statut (hors structure hiérarchique) Crédibilité : neutralité, pas d implication dans les jeux de pouvoir Pertinence : compétences reconnues dans les situations difficiles, refus de complaisance.

10 Copyright EFII Paris, 1998 C NOTION Compétences du chef de P. MANAGER aider et animer les acteurs Faire adhérer Prendre et faire les décisions Accompagner, assister, former Valoriser les résultats Suivre et contrôler la mise en œuvre Animer les structures non opérationnelles Atouts Capacité à prendre des risques Capacité et rapidité d intervention Disponibilité Capacité à exprimer ses intentions Capacité à se remettre en question.

11 Copyright EFII Paris, 1998 C NOTION Sélection de l équipe Par un comité Avec ou sans le chef de projet Par le chef de projet Par un membre de la direction Sans le chef de projet Les volontaires s il n y a pas de chef de projet Par le noyau dur Avec le chef de projet => le reste de l équipe

12 Copyright EFII Paris, 1998 C NOTION L équipe En charge de : S assurer la définition des besoins Analyser le processus (dossier de spécifications) Choisir les règles de gestion Décider des techniques de gestion de projet Rendre compte au chef de projet Piloter les experts Piloter les ressources

13 Copyright EFII Paris, 1998 C NOTION L équipe Généralement fixe Dans certains cas évolutive, mais en fin de phase Certains membres sont permanents, d autres à temps partiel

14 Copyright EFII Paris, 1998 C NOTION Sociodynamique de acteurs

15 Copyright EFII Paris, 1998 C NOTION Sociodynamique de acteurs

16 Copyright EFII Paris, 1998 C NOTION Sociodynamique de acteurs

17 Copyright EFII Paris, 1998 C NOTION Sociodynamique de acteurs Synergie Antagonismes Passifs Engagés Grognons Opposants Révoltés Hésitants Triangles d or Déchirés

18 Copyright EFII Paris, 1998 C NOTION Sociodynamique Particularités Sa synergie fait avancer le projet Il a suffisamment d antagonisme pour garder du recul et proposer des améliorations Attitude à adopter Lui confier les responsabilités concrètes et techniques Le plus à même de convaincre un hésitant parce-qu il comprend les hésitations Lui confier l animation de méthodes participatives Fer de lance des équipes Le triangle d or

19 Copyright EFII Paris, 1998 C NOTION Sociodynamique Particularités Forte synergie Aucun antagonisme Adhère sans retenue Attitude à adopter Eviter de lui confier les missions de médiation Exploiter sa forte capacité à faire plus que ce qu on lui demande Ne pas les délaisser L engagé

20 Copyright EFII Paris, 1998 C NOTION Sociodynamique Particularités Synergie et antagonisme identiques et moyens Selon les circonstances il soutiendra ou non le projet Très influent sur les passifs Il est énervant Attitude à adopter Négocier ses conditions Trouver les terrains sur lesquels il est d accord pour manœuvrer Préparer à l avance les réunions qu il organise Utiliser les méthodes participatives L hésitant

21 Copyright EFII Paris, 1998 C NOTION Sociodynamique Particularités Synergie et antagonismes faibles voire nuls Sa tête est ailleurs mais il n a pas d alternative 40 à 80 % des acteurs Est l enjeu du projet Il est décourageant Il n aime pas participer Attitude à adopter Ne pas le forcer à participer La seule manière de le toucher : son voisin Apparaître toujours très « réglo » Eviter de construire des stratégies fondées sur sa mobilisation Apparaître comme la « force tranquille » pour le rassurer Le passif

22 Copyright EFII Paris, 1998 C NOTION Sociodynamique Particularités Synergie très faible Petit antagonisme qui se limite à des paroles Un passif qui rouspète Critique et a un humour corrosif Opposant supportable Attitude à adopter Faire semblant de l ignorer L écouter car il dit tout haut ce que tout le monde pense tout bas Il finira par rentrer dans le rang car il a peu d énergie pour le projet Le râleur

23 Copyright EFII Paris, 1998 C NOTION Sociodynamique Particularités Plus antagoniste que synergique Sensible au rapport de force Grande capacité à utiliser les tensions A toujours raison ! Attitude à adopter Le faire éliminer par ses alliés Repérer ce qu il respecte et utiliser ce levier Ne pas chercher à le convaincre mais à le soumettre Eviter de s en occuper L opposant

24 Copyright EFII Paris, 1998 C NOTION Sociodynamique Particularités Très synergique Très antagoniste Totalement pour le projet Pense qu il ne faut pas le gérer de cette façon Vit mal le paradoxe Cas rare en entreprise Attitude à adopter Eviter de faire quoique ce soit avec lui Prendre garde à son pouvoir de nuisance Utiliser le fait qu il est aussi une épine dans le pied des opposants Le déchiré

25 Copyright EFII Paris, 1998 C NOTION Sociodynamique Particularités Très fort antagonisme Faible synergie Préfère tout perdre que de laisser le projet réussir Insensible à tout Extrêmement minoritaire Attitude à adopter Ne pas chercher à le convaincre mais à le soumettre Le faire éliminer par ses alliés Ne pas lui ménager de porte de sortie Le révolté

26 Copyright EFII Paris, 1998 C NOTIONS Dérapages comportementaux Comportements pathologiques

27 Copyright EFII Paris, 1998 C NOTION Identifier les dérapages comportementaux Syndrome de la pie Le plus répandu et le moins connu Focalisation obsessionnelle de la pensée sur ses opposants Manifestation : 1) dans le discours de la personne agressée 2) dans le temps passé à contrer les adversaires au lieu de s occuper des alliés : rapport normal : 2/3 du temps aux alliés, 1/3 aux opposants Empêche : 1) de répondre aux questions des alliés et de traiter les problèmes 2) donne de l importance aux adversaires 3) inquiète la majorité silencieuse 4) de parler de manière positive et concrète du projet

28 Copyright EFII Paris, 1998 C NOTION Identifier les dérapages comportementaux Syndrome d évitement Le plus connu et un des plus courants Traduit la peur du conflit et est inconscient Manifestation 1) Evite de regarder en face 2) Evite d affronter les problèmes Conséquences 1) Plus la situation est tendue plus le phénomène augmente 2) Favorise l accumulation des problèmes 3) Favorise les extrémistes et menteurs

29 Copyright EFII Paris, 1998 C NOTION Identifier les dérapages comportementaux Syndrome du catalogue Touchent ceux qui ne connaissent pas leur terrain Manifestation : Globalisation des comportements : prêtent des intentions stéréotypées Conséquences : 1) Il amène à se tromper sur le diagnostic de la situation 2) Il amène à rendre exact ce qui était faux au départ

30 Copyright EFII Paris, 1998 C NOTION Identifier les dérapages comportementaux Syndrome de la frénésie Agit par manque de temps, peur ou excitation Manifestations : Consiste à prendre des décisions précitées, multiples et contradictoires Réflexion typique après coup : « Mais comment ai-je pu être aussi bête ? » Conséquences : tout le monde s affole autour du décideur le temps manque pour analyser les problèmes : décisions inadaptées le décisionnaire essaie toutes les portes de sorties même si elles sont contradictoires déstabilise les systèmes de gestion

31 Copyright EFII Paris, 1998 C NOTION Identifier les dérapages comportementaux Syndrome de la tétanie Provoqué par la peur et la panique Fait souvent suite à la frénésie car est son pendant Manifestation Le tétanisé retarde au maximum la prise de parole N arrive plus à prendre de décision Conséquences Concerne le projet en cours et se répercute sur d autres dossiers Ultime étape du dérapage avant l échec final.

32 Copyright EFII Paris, 1998 C NOTION Identifier les dérapages comportementaux Syndrome de la boîte à claques Manifestations : L individu ne cherche plus à agir sur les causes Il cherche des fautifs et sanctionne Critique tous les comportements y compris ceux des alliés Conséquences tout le monde finit par se critiquer et se désolidariser le responsable de projet devient le bouc émissaire Toutes les micro tensions réapparaissent

33 Copyright EFII Paris, 1998 C NOTION Les différentes stratégies comportementales du chef de projet Arche de Noé Participative Samouraï Machiavélique

34 Copyright EFII Paris, 1998 C NOTION Les différentes stratégies comportementales du chef de projet Trop dure Ca passe ou ça casse 2 voies de sortie conflictuelle »la tension monte »les décideurs se fâchent et sanctionnent »le conflit éclate »les décideurs proposent une médiation et cour circuite de chef de projet qui est désavoué non conflictuelle »plus fréquente en temps de crise »opposants sabotent le projet en silence de peur des licenciements »les problèmes sont mis sur le compte de la technique ==> décourage les alliés, renforce les opposants, stoppe le projet

35 Copyright EFII Paris, 1998 C NOTION Les différentes stratégies comportementales du chef de projet Trop molle Faire le projet ensemble Si les opposants sont nombreux donne une tribune aux plus virulents surcharge le projet de problèmes qui ne sont pas les siens Adaptée quand les synergies sont plus fortes que les antagonismes il existe de micro tensions ==> peut aboutir à l enlisement

36 Copyright EFII Paris, 1998 C NOTION Les différentes stratégies comportementales du chef de projet Astucieux mais inutile Recense, réuni et fait travailler les alliés à part ==> les alliés ne peuvent faire changer les autres rarement réalisable

37 Copyright EFII Paris, 1998 C NOTION Les différentes stratégies comportementales du chef de projet Invalide par son principe même Consiste à mobiliser les alliés dans un réseau et de les manœuvrer tout en restant dans l ombre Installe durablement des clans Valorise celui qui est actif Conforte le passif dans son rôle C est une stratégie de pouvoir

38 Copyright EFII Paris, 1998 C NOTION La stratégie du projet latéral : celle du gardian Projet latéral ? C est une autre formulation du projet d origine, qui tient compte des remarques ou des besoins exprimés par les acteurs alliés.

39 Copyright EFII Paris, 1998 C NOTION La stratégie du projet latéral : celle du gardian STRATEGIE Identifier les alliés potentiels Les mobiliser Leur donner les moyens de convaincre S occuper des récalcitrants

40 Copyright EFII Paris, 1998 C NOTION Mise en place de la stratégie du projet latéral Tenir compte de l irrationnel Faire entrer les interlocuteurs dans une rationalité différente de la leur Concevoir le projet en tenant compte des valeurs des individus : règles, normes Concevoir le projet en tenant compte des utilités des individus : opinions Concevoir le projet en tenant compte des envies des individus : désirs individuels

41 Copyright EFII Paris, 1998 C Ne pas respecter le temps mais la synchronisation Choix du rythme du changement Prévoir des portes de sortie Il ne suffit pas de donner du temps Synchroniser les projets NOTION Mise en place de la stratégie du projet latéral

42 Copyright EFII Paris, 1998 C Oser la rupture Utiliser des mots nouveaux Oser la rupture Amener acteurs à créer et utiliser des mots nouveaux Choisir un gros changement à un instant donné Présenter le projet latéral comme une rupture augurant d un meilleur monde NOTION Mise en place de la stratégie du projet latéral

43 Copyright EFII Paris, 1998 C Faire écrire le projet par les alliés Un allié est d autant plus convaincu qu il a lui même trouvé les arguments pour se convaincre Un allié est mieux placé pour convaincre ses semblables Tous nos messages subissent une variation selon la personne qui le prononce Le projet latéral ne prend de sens que s il est porté par un allié autre que le responsable projet NOTION Mise en place de la stratégie du projet latéral

44 Copyright EFII Paris, 1998 C Passer de la sanction au bénéfice mérité Dissocier celui qui définit les règles de celui qui sanctionne Ne pas mettre en avant des sanctions que l on ne pourra appliquer Respecter un processus de création des valeurs » sanctions positives » définition des sanctions avec le groupe » mettre en avant le bénéfice du projet latéral pour le groupe NOTION Mise en place de la stratégie du projet latéral

45 Copyright EFII Paris, 1998 CNOTION Systématiser le contact direct avec les acteurs

46 Copyright EFII Paris, 1998 CNOTION Un processus accepté par les acteurs Un rythme régulier La connaissance de l objectif de la relation Un responsable communication allié

47 Copyright EFII Paris, 1998 CNOTION Un processus accepté par les acteurs Un rythme régulier La connaissance de l objectif de la relation Un responsable communication allié

48 Copyright EFII Paris, 1998 C NOTION S assurer de la cohésion des décideurs 4 principes Durcir la maîtrise d ouvrage Durcir les bases de données Durcir la production des documents Préparer le conflit

49 Copyright EFII Paris, 1998 C Durcir la maîtrise d ouvrage Comité de pilotage politiquement fort Centrer le comité sur la gestion des événements Séparer maîtrise d œuvre et d ouvrage Préparer le conflit NOTION S assurer de la cohésion des décideurs

50 Copyright EFII Paris, 1998 C Durcir nos bases de données Principe 1 : nos données ne sont pas plus justes que celles des autres Principe 2 : ce n est pas parce que tous ont l air d accord que la donnée est fiable Outil 1 : BDD événements et décisions Outil 2 : BDD texte et chiffre Outil 3 : BDD acteurs Outil 4 : BDD argumentaires NOTION S assurer de la cohésion des décideurs

51 Copyright EFII Paris, 1998 C Durcir la production de documents 5 Principes 7 étapes dans la démarche NOTION S assurer de la cohésion des décideurs

52 Copyright EFII Paris, 1998 C Durcir la production de documents Principe 1 : ne pas émettre un document qui fâche un allié Principe 2 : détruire tout document qui fâche un allié Principe 3 : ne pas défendre un document critiqué par un allié Principe 4 : un document doit être le résultat d une négociation Principe 5 : pour faire lire un document l écrire avec la personne NOTION S assurer de la cohésion des décideurs

53 Copyright EFII Paris, 1998 C Durcir la production de documents Créer un Comité de Rédaction Rencontrer chacun individuellement pour préparer la réunion Le rédacteur anime la 1e réunion et fixe les objectifs Le rédacteur collecte les infos et fait une 1e rédaction Le rédacteur présente sa version au comité pour critiques Le rédacteur sort une nouvelle version Accord définitif NOTION S assurer de la cohésion des décideurs

54 Copyright EFII Paris, 1998 C NOTION Etablir les critères de réussite OBJECTIFSSUBJECTIFS VISIBLES Déclarés, discutés Coût, Qualité, TempsCommunication moyens de contrôle RESTES CACHES Délibérément ou par omission, importants Contraintes de budget connues ou prévisibles : échéances, dispo des ressources Préoccupation politiques : « Ne me faites pas d ombre… » PEUT APPARAÎTRE ULTERIEUREMENT inconnus, à deviner Crise due à une catastrophe naturelle, options connues par expérience Risques personnellement considérés par le client comme trop élevés

55 Copyright EFII Paris, 1998 C NOTION Etablir les critères de réussite Préparer les questions Evaluer les parties Chef de projet

56 Copyright EFII Paris, 1998 C NOTION Etablir les critères de réussite Préparer les questions pour ne pas faire perdre de temps aux parties interrogées CAR NOTRE PROJET N EST PAS FORCEMENT LEUR CENTRE D INTERET PREMIER.

57 Copyright EFII Paris, 1998 C Pour les interviews, tenir compte des idées préconçues Opinions préconçues négatives du sponsor » Ces spécialistes ne comprennent rien aux réalités de l exploitation et de la politique de l entreprise » Ils me demandent de faire des choix sur des choses que je ne connais pas assez » Ils n écoutent jamais » Ils ne sont pas souples, on obtient jamais ce que l on attend NOTION Etablir les critères de réussite

58 Copyright EFII Paris, 1998 C Opinions préconçues négatives du client » Ils veulent me donner du prêt à l emploi, ils ne comprennent pas en quoi cela est important pour nous » Leur seul souci est de terminer rapidement et de repartir avec leur argent » Ils nous présentent toujours quelque chose d autre que ce sur quoi nous étions d accord » Je ne parviens jamais à les joindre NOTION Etablir les critères de réussite

59 Copyright EFII Paris, 1998 C Opinions préconçues négatives du chef de projet » Dites moi comment vous voulez que ce soit fait et je le ferai » Ils doivent savoir ce qu ils veulent alors pourquoi ne le disent-ils pas » Ils changent sans cesse d avis et n ont pas de considération pour nous » Ils demandent l impossible » Après tout, c est leur problème NOTION Etablir les critères de réussite

60 Copyright EFII Paris, 1998 C Conséquences des interactions négatives » Les réunions formelles ne traitent que les critères objectifs » Les questions difficiles n émergent pas. On demande des choix immédiats » Les contacts sont rares » Le projet est en retard » Désillusions, colère NOTION Etablir les critères de réussite

61 Copyright EFII Paris, 1998 C Opinions préconçues positives du sponsor » Beaucoup de questions restent sans réponse, je me ferai aider par l équipe pour y répondre » Ce projet présente des risques politiques qu il faut éviter. Je préviendrai l équipe. » Qu est-ce qui pourrait être accompli et en quoi pis-je y contribuer ? » Comment sont le chef de projet et son équipe ? Comment puis-je m assurer qu ils ne seront pas une gêne ? NOTION Etablir les critères de réussite

62 Copyright EFII Paris, 1998 C Opinions préconçues positives du client » Une partie de cette spécification doit fonctionner, sinon nous aurons, et surtout moi, des ennuis » Je ne suis pas sûr de certains aspects du projet, mais l équipe va m aider » Je veux savoir où en est le projet et ce que je peux faire » Eliminons toutes les questions inutiles et travaillons ensemble NOTION Etablir les critères de réussite

63 Copyright EFII Paris, 1998 C Opinions préconçues positives du chef de projet » Le sponsor et le client ont des idées très différentes mais pas sur tout. Nous devons les aider. » Les sponsors ont une vision plus large du projet que moi, mais suis-je suffisamment à l écoute ? » Les clients connaissent mieux leur entreprise » Je ne peux pas me permettre de voir ce projet échouer. » Comprenons-nous bien toutes les contraintes ? NOTION Etablir les critères de réussite

64 Copyright EFII Paris, 1998 C Conséquences des interactions positives » Acceptation dès le départ de l appropriation commune des résultats et de la nécessité de travailler ensemble » Des réunions s organisent très tôt » Les réunions sont des discussions » L examen des critères aboutit à une compréhension et un commun accord » Les compromis ou conflits sont repérés NOTION Etablir les critères de réussite

65 Copyright EFII Paris, 1998 C

66 C Gestion des équipes 1ère phase

67 Copyright EFII Paris, 1998 C

68 CINITIALISER Les éléments clefs de létape Choisir le chef de projet

69 Copyright EFII Paris, 1998 C 1 INITIALISATION Fiche N°1 Choisir le chef de projet FINALITE Déléguer l encadrement, l avancement, le suivi et la clôture à un responsable compétent

70 Copyright EFII Paris, 1998 C Gestion des équipes 2ère phase

71 Copyright EFII Paris, 1998 C

72 CPREPARER Les éléments clefs de létape Sélectionner l équipe Identifier les acteurs Cartographier les acteurs Mettre en place une stratégie Comprendre le projet Gérer l efficacité

73 Copyright EFII Paris, 1998 CPREPARER Les éléments clefs de létape Aider les alliés à agir S assurer de la cohésion Gérer les non adhérents Etablir les critères de réussite

74 Copyright EFII Paris, 1998 C 2 PREPARATION Fiche N°2 Sélectionner l équipe FINALITE Choisir les membres de l équipe

75 Copyright EFII Paris, 1998 C 2 PREPARATION Fiche N°3 Identifier les acteurs FINALITE Identifier les acteurs intervenant sur un projet de manière à mieux connaître leurs attentes

76 Copyright EFII Paris, 1998 C 2 PREPARATION Fiche N°4 Cartographier les acteurs FINALITE Mesurer avec précision l implication d un acteur par rapport à un projet et identifier avec sérénité ses alliés Identifier l énergie pour ou contre le projet de chacun des acteurs Tenir compte du fait qu une personne peut être synergique et antagoniste Avoir un langage commun sur ce qu est un allié ou un opposant

77 Copyright EFII Paris, 1998 C 2 PREPARATION Fiche N°5 Mettre en place une stratégie FINALITE Mettre en place la stratégie du projet latéral

78 Copyright EFII Paris, 1998 C 2 PREPARATION Fiche N°6 Comprendre le projet FINALITE Exposer clairement but et motifs du projet pour que les acteurs en connaissent sa raison d être

79 Copyright EFII Paris, 1998 C 2 PREPARATION Fiche N°7 Gérer l efficacité de l équipe FINALITE Tirer le meilleur parti de l équipe lorsqu elle est réunie ou dispersée

80 Copyright EFII Paris, 1998 C 2 PREPARATION Fiche N°8 Aider les alliés à agir FINALITE Aider les alliés pour éviter qu ils ne s arrêtent à la première difficulté Aider les alliés pour éviter qu ils ne suivent un autre chemin

81 Copyright EFII Paris, 1998 C 2 PREPARATION Fiche N°9 S assurer de la cohésion des décideurs FINALITE Durcir la prise de décision

82 Copyright EFII Paris, 1998 C 2 PREPARATION Fiche N°10 Gérer ceux qui n adhèrent à aucun projet FINALITE Garder la maîtrise du projet vis à vis des réfractaires

83 Copyright EFII Paris, 1998 C 2 PREPARATION Fiche N°11 Etablir les critères de réussite du projet FINALITE Identifier les attentes du client par rapport aux acteurs

84 Copyright EFII Paris, 1998 C Gestion des équipes 3ème phase

85 Copyright EFII Paris, 1998 C

86 CPLANIFIER Les éléments clefs de létape Valider et communiquer le planning

87 Copyright EFII Paris, 1998 C 3 PLANIFICATION Fiche N°11 Valider et communiquer le planning FINALITE Obtenir l accord des acteurs sur la planification Obtenir l adhésion des acteurs sur l affectation des ressources S assurer de la diffusion du planning du prévu à l ensemble des acteurs

88 Copyright EFII Paris, 1998 C Gestion des équipes 4ème phase

89 Copyright EFII Paris, 1998 C

90 CREALISER Les éléments clefs de létape Adapter la gestion de l équipe Maintenir l équipe

91 Copyright EFII Paris, 1998 C 4 REALISATION Fiche N°13 Adapter la gestion de l équipe au contexte FINALITE Faire évoluer la gestion de l équipe en fonction de l évolution du contexte

92 Copyright EFII Paris, 1998 C 4 REALISATION Fiche N°14 Maintenir l équipe FINALITE Motiver et remotiver l équipe Garder une équipe soudée tout au long du projet

93 Copyright EFII Paris, 1998 C Gestion des équipes 5ème phase

94 Copyright EFII Paris, 1998 C

95 C FAIRE LE BILAN Les éléments clefs de létape Planifier la formation des clients Former les clients Démanteler l équipe Prévoir l avenir du chef de projet

96 Copyright EFII Paris, 1998 C 5 BILAN Fiche N°15 Planifier la formation des clients FINALITE Anticiper sur l avenir

97 Copyright EFII Paris, 1998 C 5 BILAN Fiche N°16 Former les clients FINALITE Transférer le produit

98 Copyright EFII Paris, 1998 C 5 BILAN Fiche N°17 Démanteler léquipe FINALITE Anticiper sur l évolution de carrière des membres de l équipe, et leur réintégration dans l entreprise après le projet

99 Copyright EFII Paris, 1998 C 5 BILAN Fiche N°18 Prévoir l avenir du chef de projet FINALITE Anticiper sur l orientation du chef de projet

100 Copyright EFII Paris, 1998 C

101 C AVANTAGES Facilite l encadrement Permet une grande anticipation Permet d aborder tous les acteurs Aide le chef de projet à décider Optimise l utilisation des ressources Met en valeur des techniques

102 Copyright EFII Paris, 1998 C

103 C INCONVENIENTS Nécessite une excellente connaissance des acteurs Doit être adapté Doit être mis en œuvre avec recul Nécessite une bonne connaissance des techniques de communication Consomme du temps


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