GESTION DES EQUIPES E F I I 91, rue de Lourmel 75015 Paris Tel 33 (0)1 45 57 94 94 - Fax 33 (0)1 45 57 94 95 SA au capital de 250 000 FF - RCS Paris.

GESTION DES EQUIPES E F I I 91, rue de Lourmel Paris Tel 33 (0) Fax 33 (0) SA au capital de FF - RCS Paris B APE 804C

Plan de la gestion des équipes
Notions Mode d ’emploi Avantages Inconvénients

Notions

NOTIONS Acteurs et instances

NOTION Sélection du chef de projet
En interne/ externe Recruteur compétent dans le domaine Choix avec le client phase de conception

Déclinaison du rôle du chef de projet selon 3 axes
NOTION Déclinaison du rôle du chef de projet selon 3 axes Gestion Des parties prenantes Du cycle de vie De l ’efficacité Livre Leader page Un chef de projet doit se créer un système de référence pour anticiper et suivre le projet qui consiste à regarder le projet sur 3 axes - les parties prenantes - le cycle de vie du projet - la gestion de l ’efficacité. Pour chaque axe, existe 2 directions, soit un total de 6 directions.

NOTION Le rôle du chef de projet
Regarder vers l ’arrière l ’avant l ’intérieur l ’extérieur le haut Leader page 6 directions réparties selon 3 axes : axe des parties prenantes : - regarder vers le haut - regarder vers l ’extérieur axe du cycle de vie du projet - regarder vers l ’avant - regarder vers l ’arrière axe de l ’efficacité - regarder vers le bas - regarder vers l ’intérieur. Regarder vers le bas

NOTION Compétences du chef de P.
STRATEGE donner forme au projet en comprenant Situations, enjeux, rivalités, rapports de force Buts, aspirations, attentes Forces, faiblesses Phénomènes éco, socio, techniques, psycho Anticiper risques, opportunités Atouts Ecoute conceptualisation Intuition Imagination Esprit de synthèse Qualité de stratège

Atouts Statut (hors structure hiérarchique) Crédibilité : neutralité, pas d ’implication dans les jeux de pouvoir Pertinence : compétences reconnues dans les situations difficiles, refus de complaisance. PILOTE guider les acteurs en sachant Faire le point Identifier les écueils Tracer les itinéraires Créer des méthodologies Trouver des ressources Recentrer, faire les liens Gérer les phases de tâtonnement, piétinement

MANAGER aider et animer les acteurs Faire adhérer Prendre et faire les décisions Accompagner, assister, former Valoriser les résultats Suivre et contrôler la mise en œuvre Animer les structures non opérationnelles Atouts Capacité à prendre des risques Capacité et rapidité d ’intervention Disponibilité Capacité à exprimer ses intentions Capacité à se remettre en question.

NOTION Sélection de l ’équipe
Par un comité Avec ou sans le chef de projet Par le chef de projet Par un membre de la direction Sans le chef de projet Les volontaires s ’il n ’y a pas de chef de projet Par le noyau dur Avec le chef de => le reste de l ’équipe

NOTION L ’équipe En charge de : S ’assurer la définition des besoins
Analyser le processus (dossier de spécifications) Choisir les règles de gestion Décider des techniques de gestion de projet Rendre compte au chef de projet Piloter les experts Piloter les ressources

NOTION L ’équipe Généralement fixe
Dans certains cas évolutive, mais en fin de phase Certains membres sont permanents, d ’autres à temps partiel

NOTION Sociodynamique de acteurs

NOTION Sociodynamique de acteurs
Synergie Antagonismes Passifs Engagés Grognons Opposants Révoltés Hésitants Triangles d ’or Déchirés

NOTION Sociodynamique
Le triangle d ’or Particularités Sa synergie fait avancer le projet Il a suffisamment d ’antagonisme pour garder du recul et proposer des améliorations Attitude à adopter Lui confier les responsabilités concrètes et techniques Le plus à même de convaincre un hésitant parce-qu ’il comprend les hésitations Lui confier l ’animation de méthodes participatives Fer de lance des équipes

L ’engagé Particularités Forte synergie Aucun antagonisme Adhère sans retenue Attitude à adopter Eviter de lui confier les missions de médiation Exploiter sa forte capacité à faire plus que ce qu ’on lui demande Ne pas les délaisser

L ’hésitant Particularités Synergie et antagonisme identiques et moyens Selon les circonstances il soutiendra ou non le projet Très influent sur les passifs Il est énervant Attitude à adopter Négocier ses conditions Trouver les terrains sur lesquels il est d ’accord pour manœuvrer Préparer à l ’avance les réunions qu ’il organise Utiliser les méthodes participatives

Le passif Particularités Synergie et antagonismes faibles voire nuls Sa tête est ailleurs mais il n ’a pas d ’alternative 40 à 80 % des acteurs Est l ’enjeu du projet Il est décourageant Il n ’aime pas participer Attitude à adopter Ne pas le forcer à participer La seule manière de le toucher : son voisin Apparaître toujours très « réglo » Eviter de construire des stratégies fondées sur sa mobilisation Apparaître comme la « force tranquille » pour le rassurer

Le râleur Particularités Synergie très faible Petit antagonisme qui se limite à des paroles Un passif qui rouspète Critique et a un humour corrosif Opposant supportable Attitude à adopter Faire semblant de l ’ignorer L ’écouter car il dit tout haut ce que tout le monde pense tout bas Il finira par rentrer dans le rang car il a peu d ’énergie pour le projet

L ’opposant Particularités Plus antagoniste que synergique Sensible au rapport de force Grande capacité à utiliser les tensions A toujours raison ! Attitude à adopter Le faire éliminer par ses alliés Repérer ce qu ’il respecte et utiliser ce levier Ne pas chercher à le convaincre mais à le soumettre Eviter de s ’en occuper

Le déchiré Particularités Très synergique Très antagoniste Totalement pour le projet Pense qu ’il ne faut pas le gérer de cette façon Vit mal le paradoxe Cas rare en entreprise Attitude à adopter Eviter de faire quoique ce soit avec lui Prendre garde à son pouvoir de nuisance Utiliser le fait qu ’il est aussi une épine dans le pied des opposants

Le révolté Particularités Très fort antagonisme Faible synergie Préfère tout perdre que de laisser le projet réussir Insensible à tout Extrêmement minoritaire Attitude à adopter Ne pas chercher à le convaincre mais à le soumettre Le faire éliminer par ses alliés Ne pas lui ménager de porte de sortie

NOTIONS Dérapages comportementaux
Comportements pathologiques

NOTION Identifier les dérapages comportementaux
Syndrome de la pie Le plus répandu et le moins connu Focalisation obsessionnelle de la pensée sur ses opposants Manifestation : 1) dans le discours de la personne agressée 2) dans le temps passé à contrer les adversaires au lieu de s ’occuper des alliés : rapport normal : 2/3 du temps aux alliés, 1/3 aux opposants Empêche : 1) de répondre aux questions des alliés et de traiter les problèmes 2) donne de l ’importance aux adversaires 3) inquiète la majorité silencieuse 4) de parler de manière positive et concrète du projet

Syndrome d ’évitement Le plus connu et un des plus courants Traduit la peur du conflit et est inconscient Manifestation 1) Evite de regarder en face 2) Evite d ’affronter les problèmes Conséquences 1) Plus la situation est tendue plus le phénomène augmente 2) Favorise l ’accumulation des problèmes 3) Favorise les extrémistes et menteurs

Syndrome du catalogue Touchent ceux qui ne connaissent pas leur terrain Manifestation : Globalisation des comportements : prêtent des intentions stéréotypées Conséquences : 1) Il amène à se tromper sur le diagnostic de la situation 2) Il amène à rendre exact ce qui était faux au départ

Syndrome de la frénésie Agit par manque de temps, peur ou excitation Manifestations : Consiste à prendre des décisions précitées, multiples et contradictoires Réflexion typique après coup : « Mais comment ai-je pu être aussi bête ? » Conséquences : tout le monde s ’affole autour du décideur le temps manque pour analyser les problèmes : décisions inadaptées le décisionnaire essaie toutes les portes de sorties même si elles sont contradictoires déstabilise les systèmes de gestion

Syndrome de la tétanie Provoqué par la peur et la panique Fait souvent suite à la frénésie car est son pendant Manifestation Le tétanisé retarde au maximum la prise de parole N ’arrive plus à prendre de décision Conséquences Concerne le projet en cours et se répercute sur d ’autres dossiers Ultime étape du dérapage avant l ’échec final.

Syndrome de la boîte à claques Manifestations : L ’individu ne cherche plus à agir sur les causes Il cherche des fautifs et sanctionne Critique tous les comportements y compris ceux des alliés Conséquences tout le monde finit par se critiquer et se désolidariser le responsable de projet devient le bouc émissaire Toutes les micro tensions réapparaissent

NOTION Les différentes stratégies comportementales du chef de projet
Arche de Noé Participative Samouraï Machiavélique

Trop dure Ca passe ou ça casse 2 voies de sortie conflictuelle la tension monte les décideurs se fâchent et sanctionnent le conflit éclate les décideurs proposent une médiation et cour circuite de chef de projet qui est désavoué non conflictuelle plus fréquente en temps de crise opposants sabotent le projet en silence de peur des licenciements les problèmes sont mis sur le compte de la technique ==> décourage les alliés, renforce les opposants, stoppe le projet

Trop molle Faire le projet ensemble Si les opposants sont nombreux donne une tribune aux plus virulents surcharge le projet de problèmes qui ne sont pas les siens Adaptée quand les synergies sont plus fortes que les antagonismes il existe de micro tensions ==> peut aboutir à l ’enlisement

Astucieux mais inutile Recense, réuni et fait travailler les alliés à part ==> les alliés ne peuvent faire changer les autres rarement réalisable

Invalide par son principe même Consiste à mobiliser les alliés dans un réseau et de les manœuvrer tout en restant dans l ’ombre Installe durablement des clans Valorise celui qui est actif Conforte le passif dans son rôle C ’est une stratégie de pouvoir

NOTION La stratégie du projet latéral : celle du gardian
C ’est une autre formulation du projet d ’origine, qui tient compte des remarques ou des besoins exprimés par les acteurs alliés.

NOTION La stratégie du projet latéral : celle du gardian
Identifier les alliés potentiels Les mobiliser STRATEGIE Leur donner les moyens de convaincre S ’occuper des récalcitrants

NOTION Mise en place de la stratégie du projet latéral
Tenir compte de l ’irrationnel Faire entrer les interlocuteurs dans une rationalité différente de la leur Concevoir le projet en tenant compte des valeurs des individus : règles, normes Concevoir le projet en tenant compte des utilités des individus : opinions Concevoir le projet en tenant compte des envies des individus : désirs individuels

Ne pas respecter le temps mais la synchronisation Choix du rythme du changement Prévoir des portes de sortie Il ne suffit pas de donner du temps Synchroniser les projets

Oser la rupture Oser la rupture Amener acteurs à créer et utiliser des mots nouveaux Choisir un gros changement à un instant donné Présenter le projet latéral comme une rupture augurant d ’un meilleur monde Utiliser des mots nouveaux

Faire écrire le projet par les alliés Un allié est d ’autant plus convaincu qu ’il a lui même trouvé les arguments pour se convaincre Un allié est mieux placé pour convaincre ses semblables Tous nos messages subissent une variation selon la personne qui le prononce Le projet latéral ne prend de sens que s ’il est porté par un allié autre que le responsable projet

Passer de la sanction au bénéfice mérité Dissocier celui qui définit les règles de celui qui sanctionne Ne pas mettre en avant des sanctions que l ’on ne pourra appliquer Respecter un processus de création des valeurs sanctions positives définition des sanctions avec le groupe mettre en avant le bénéfice du projet latéral pour le groupe Projet latéral page 153 Le dernier aspect important à maîtriser dans un projet latéral, c ’est son contenu en termes de sanctions.

NOTION Systématiser le contact direct avec les acteurs
Projet latéral p187 Il faut éviter que les personnes apprennent les événements par n ’importe qui et n ’importe comment, sinon à chaque discussion s ’ajoute une nouvelle interprétation de l ’événement. Question à se poser : Comment pouvons-nous lui transmettre notre interprétation de l ’événement ? ==> choisir le bon canal Quels sont les canaux de communication sur lesquels nous pouvons agir, voire même créer ? Intérêt des canaux médiatiques : faciles à utiliser et permettent de reproduire rapidement un discours et de le transmettre sans délai à un e masse considérable de gens. Inconvénient canaux médiatiques : feed back faible, et simplifient les messages Canaux non médiatiques chers et difficiles à utiliser (si on oublie de dire quelque chose à une réunion, trop tard).

NOTION Mise en place des systèmes d'animation La connaissance de
Un rythme régulier La connaissance de l ’objectif de la relation Un responsable communication allié Projet latéral p 194 Mise en place de systèmes d ’animations par un rythme régulier par la connaissance de l ’objectif de la relation par un processus accepté par le acteurs pour atteindre l ’objectif un responsable de la communication autre que le chef de projet, mais allié Un processus accepté par les acteurs

NOTION S ’assurer de la cohésion des décideurs
4 principes Durcir la maîtrise d ’ouvrage Durcir les bases de données production des documents Préparer le conflit Projet latéral page 197 La stratégie du projet latéral présente un inconvénient : la prise de décision est plus difficile collectivement que tout seul. De ce fait, pour mener le projet, le système de prise de décision doit être durci.

Durcir la maîtrise d ’ouvrage Comité de pilotage politiquement fort Centrer le comité sur la gestion des événements Séparer d ’œuvre et Préparer le conflit Projet latéral p 198 1) Comité de pilotage : groupe de personnes auquel le maître d ’ouvrage confie le soin de piloter le projet. C ’est le lieu de décision de la coalition. Cela alourdit le processus de décision mais permet d ’avoir des interlocuteurs qui sauront peser sur leur terrain. Les membres doivent être des alliés venant de ou hors de l ’organisation. 2) La technique ne les intéresse pas et cela ne doit d ’ailleurs pas les intéresser. Savoir si politiquement cela se passe bien et si cela va continuer, telle est leur préoccupation La gestion des événements est donc l ’outil de base de l ’animation du comité de pilotage. 3) Le responsable politique ne doit en aucun cas être partie prenante dans la technique. L ’intérêt du comité est qu ’aucun dirigeant ne décide seul. 4) Préparer le conflit : diminue l ’angoisse des acteurs ==> faire liste des risques, parades et moyens correspondant

Durcir nos bases de données Principe 1 : nos données ne sont pas plus justes que celles des autres Principe 2 : ce n ’est pas parce que tous ont l ’air d ’accord que la donnée est fiable Outil 1 : BDD événements et décisions Outil 2 : BDD texte et chiffre Outil 3 : BDD acteurs Outil 4 : BDD argumentaires Projet latéral p 204 Principe 1 : L ’important n ’est pas de connaître la valeur d ’une donnée mais les valeurs actuellement en circulation. Ex : aug du Pouvoir Achat réelle, et celle donnée par les syndicats. Principe 2 : les données ne sont pas toujours vérifiées. Tendance : prendre pour réel un chiffre qui arrange, et considérer comme faux un chiffre qui dérange. Outil 1 : BDD événements : permet de retrouver l ’enchaînement des faits, les replacer dans leur contexte, et savoir si une échéance est atteinte, dépassée etc… Outil 2 : BDD texte et chiffres : textes, plans, images. Le « on dit » remplace souvent les références. Demander à chaque acteur la source de l ’info (ex : code civil article …..) Outil 3 : liste des personnes morales et physiques avec l ’allié qu ’on leur désigne comme interlocuteur. Faire un historique des échanges Outil 4 : celui qui a l ’information a le pouvoir - Référentiel, rend service aux alliés-améliore qualité perception Mais : l ’information donnée sera de toute façon critiquée

Durcir la production de documents 5 Principes 7 étapes dans la démarche

Durcir la production de documents Principe 1 : ne pas émettre un document qui fâche un allié Principe 2 : détruire tout document qui fâche un allié Principe 3 : ne pas défendre un document critiqué par un allié Principe 4 : un document doit être le résultat d ’une négociation Principe 5 : pour faire lire un document l ’écrire avec la personne Projet latéral p 206

Durcir la production de documents Créer un Comité de Rédaction Rencontrer chacun individuellement pour préparer la réunion Le rédacteur anime la 1e réunion et fixe les objectifs Le rédacteur collecte les infos et fait une 1e rédaction Le rédacteur présente sa version au comité pour critiques Le rédacteur sort une nouvelle version Accord définitif Projet latéral p 206

NOTION Etablir les critères de réussite
OBJECTIFS SUBJECTIFS VISIBLES Déclarés, discutés Coût, Qualité, Temps Communication moyens de contrôle RESTES CACHES Délibérément ou par omission, importants Contraintes de budget connues ou prévisibles : échéances, dispo des ressources Préoccupation politiques : « Ne me faites pas d ’ombre… » PEUT APPARAÎTRE ULTERIEUREMENT inconnus, à deviner Crise due à une catastrophe naturelle, options connues par expérience Risques personnellement considérés par le client comme trop élevés Leader page 82

Connaissance des attentes Préparer les questions Evaluer les parties Chef de projet Leader page 85 86 Avant les entretiens, préparer les questions : - Que font-il ? Comment sont-ils arrivés à leur position ? - Quelle est leur influence ? - Qu ’est-ce qu ’ils aiment, détestent ? - Sont-ils prudents, résolus, formels, informels ? - Centres d ’intérêts perso ? - Quels sont leurs collègues proches, les histoires qui courent - Les points non négociables pour vous - Les points où le compromis est possible.

Préparer les questions pour ne pas faire perdre de temps aux parties interrogées CAR NOTRE PROJET N ’EST PAS FORCEMENT LEUR CENTRE D ’INTERET PREMIER. Leader page 86 Préparer les rencontres avec une liste de questions, permet ainsi d ’avoir une base sur laquelle fonder les premières discussions avec les parties prenantes et créer le degré nécessaire de confiance mutuelle, de compréhension et d ’engagement. Penser que votre projet n ’est peut être pas leur centre d ’intérêt le plus important. Leur temps est précieux, en faire le meilleur usage.

Pour les interviews, tenir compte des idées préconçues Opinions préconçues négatives du sponsor Ces spécialistes ne comprennent rien aux réalités de l ’exploitation et de la politique de l ’entreprise Ils me demandent de faire des choix sur des choses que je ne connais pas assez Ils n ’écoutent jamais Ils ne sont pas souples, on obtient jamais ce que l ’on attend Leader page 86 Le client, le sponsor et le chef de projet ont au départ un certain nombre d ’opinions préconçues.

Opinions préconçues négatives du client Ils veulent me donner du prêt à l ’emploi, ils ne comprennent pas en quoi cela est important pour nous Leur seul souci est de terminer rapidement et de repartir avec leur argent Ils nous présentent toujours quelque chose d ’autre que ce sur quoi nous étions d ’accord Je ne parviens jamais à les joindre Leader page 87

Opinions préconçues négatives du chef de projet Dites moi comment vous voulez que ce soit fait et je le ferai Ils doivent savoir ce qu ’ils veulent alors pourquoi ne le disent-ils pas Ils changent sans cesse d ’avis et n ’ont pas de considération pour nous Ils demandent l ’impossible Après tout, c ’est leur problème Leader page 87

Conséquences des interactions négatives Les réunions formelles ne traitent que les critères objectifs Les questions difficiles n ’émergent pas. On demande des choix immédiats Les contacts sont rares Le projet est en retard Désillusions, colère Leader page 87

Opinions préconçues positives du sponsor Beaucoup de questions restent sans réponse, je me ferai aider par l ’équipe pour y répondre Ce projet présente des risques politiques qu ’il faut éviter. Je préviendrai l ’équipe. Qu ’est-ce qui pourrait être accompli et en quoi pis-je y contribuer ? Comment sont le chef de projet et son équipe ? Comment puis-je m ’assurer qu ’ils ne seront pas une gêne ? Leader page 87

Opinions préconçues positives du client Une partie de cette spécification doit fonctionner, sinon nous aurons, et surtout moi, des ennuis Je ne suis pas sûr de certains aspects du projet, mais l ’équipe va m ’aider Je veux savoir où en est le projet et ce que je peux faire Eliminons toutes les questions inutiles et travaillons ensemble Leader page 87

Opinions préconçues positives du chef de projet Le sponsor et le client ont des idées très différentes mais pas sur tout. Nous devons les aider. Les sponsors ont une vision plus large du projet que moi, mais suis-je suffisamment à l ’écoute ? Les clients connaissent mieux leur entreprise Je ne peux pas me permettre de voir ce projet échouer. Comprenons-nous bien toutes les contraintes ? Leader page 87

Conséquences des interactions positives Acceptation dès le départ de l ’appropriation commune des résultats et de la nécessité de travailler ensemble Des réunions s ’organisent très tôt Les réunions sont des discussions L ’examen des critères aboutit à une compréhension et un commun accord Les compromis ou conflits sont repérés Leader page 89

Mode d'emploi

Gestion des équipes 1ère phase

Initialisation

Les éléments clefs de l’étape Choisir le chef de projet
INITIALISER Les éléments clefs de l’étape Choisir le chef de projet

Fiche N°1 Choisir le chef de projet
1 INITIALISATION Fiche N°1 Choisir le chef de projet FINALITE Déléguer l ’encadrement, l ’avancement, le suivi et la clôture à un responsable compétent

Gestion des équipes 2ère phase

Préparation

PREPARER Les éléments clefs de l’étape
Sélectionner l ’équipe Identifier les acteurs Cartographier les acteurs Mettre en place une stratégie Comprendre le projet Gérer l ’efficacité

PREPARER Les éléments clefs de l’étape
Aider les alliés à agir S ’assurer de la cohésion Gérer les non adhérents Etablir les critères de réussite

Fiche N°2 Sélectionner l ’équipe
2 PREPARATION Fiche N°2 Sélectionner l ’équipe FINALITE Choisir les membres de l ’ équipe

Fiche N°3 Identifier les acteurs
2 PREPARATION Fiche N°3 Identifier les acteurs FINALITE Identifier les acteurs intervenant sur un projet de manière à mieux connaître leurs attentes

Fiche N°4 Cartographier les acteurs
2 PREPARATION Fiche N°4 Cartographier les acteurs FINALITE Mesurer avec précision l ’implication d ’un acteur par rapport à un projet et identifier avec sérénité ses alliés Identifier l ’énergie pour ou contre le projet de chacun des acteurs Tenir compte du fait qu ’une personne peut être synergique et antagoniste Avoir un langage commun sur ce qu ’est un allié ou un opposant

Fiche N°5 Mettre en place une stratégie
2 PREPARATION Fiche N°5 Mettre en place une stratégie FINALITE Mettre en place la stratégie du projet latéral

Fiche N°6 Comprendre le projet
2 PREPARATION Fiche N°6 Comprendre le projet FINALITE Exposer clairement but et motifs du projet pour que les acteurs en connaissent sa raison d ’être

Fiche N°7 Gérer l ’efficacité de l ’équipe
2 PREPARATION Fiche N°7 Gérer l ’efficacité de l ’équipe FINALITE Tirer le meilleur parti de l ’équipe lorsqu ’elle est réunie ou dispersée

Fiche N°8 Aider les alliés à agir
2 PREPARATION Fiche N°8 Aider les alliés à agir FINALITE Aider les alliés pour éviter qu ’ils ne s ’arrêtent à la première difficulté Aider les alliés pour éviter qu ’ils ne suivent un autre chemin

Fiche N°9 S ’assurer de la cohésion des décideurs
2 PREPARATION Fiche N°9 S ’assurer de la cohésion des décideurs FINALITE Durcir la prise de décision

Fiche N°10 Gérer ceux qui n ’adhèrent à aucun projet
2 PREPARATION Fiche N°10 Gérer ceux qui n ’adhèrent à aucun projet FINALITE Garder la maîtrise du projet vis à vis des réfractaires

Fiche N°11 Etablir les critères de réussite du projet
2 PREPARATION Fiche N°11 Etablir les critères de réussite du projet FINALITE Identifier les attentes du client par rapport aux acteurs

Gestion des équipes 3ème phase

Planification

Les éléments clefs de l’étape Valider et communiquer le planning
PLANIFIER Les éléments clefs de l’étape Valider et communiquer le planning

Fiche N°11 Valider et communiquer le planning
3 PLANIFICATION Fiche N°11 Valider et communiquer le planning FINALITE Obtenir l ’accord des acteurs sur la planification Obtenir l ’adhésion des acteurs sur l ’affectation des ressources S ’assurer de la diffusion du planning du prévu à l ’ensemble des acteurs

Réalisation

Les éléments clefs de l’étape Adapter la gestion de l ’équipe
REALISER Les éléments clefs de l’étape Adapter la gestion de l ’équipe Maintenir l ’équipe

Fiche N°13 Adapter la gestion de l ’équipe au contexte
4 REALISATION Fiche N°13 Adapter la gestion de l ’équipe au contexte FINALITE Faire évoluer la gestion de l ’équipe en fonction de l ’évolution du contexte

Fiche N°14 Maintenir l ’équipe
4 REALISATION Fiche N°14 Maintenir l ’équipe FINALITE Motiver et remotiver l ’équipe Garder une équipe soudée tout au long du projet

FAIRE LE BILAN Les éléments clefs de l’étape
Planifier la formation des clients Former les clients Démanteler l ’équipe Prévoir l ’avenir du chef de projet

Fiche N°15 Planifier la formation des clients
5 BILAN Fiche N°15 Planifier la formation des clients FINALITE Anticiper sur l ’avenir

Fiche N°16 Former les clients
5 BILAN Fiche N°16 Former les clients FINALITE Transférer le produit

Fiche N°17 Démanteler l’équipe
5 BILAN Fiche N°17 Démanteler l’équipe FINALITE Anticiper sur l ’évolution de carrière des membres de l ’équipe, et leur réintégration dans l ’entreprise après le projet

Fiche N°18 Prévoir l ’avenir du chef de projet
5 BILAN Fiche N°18 Prévoir l ’avenir du chef de projet FINALITE Anticiper sur l ’orientation du chef de projet

Avantages

AVANTAGES Facilite l ’encadrement Permet une grande anticipation
Permet d ’aborder tous les acteurs Aide le chef de projet à décider Optimise l ’utilisation des ressources Met en valeur des techniques

Inconvénients

INCONVENIENTS Nécessite une excellente connaissance des acteurs
Doit être adapté Doit être mis en œuvre avec recul Nécessite une bonne connaissance des techniques de communication Consomme du temps

GESTION DES EQUIPES E F I I 91, rue de Lourmel 75015 Paris Tel 33 (0)1 45 57 94 94 - Fax 33 (0)1 45 57 94 95 SA au capital de 250 000 FF - RCS Paris.

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