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1 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 I - Accepter ou refuser un projet II - Choisir ce qui caractérisera «le succès»

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Présentation au sujet: "1 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 I - Accepter ou refuser un projet II - Choisir ce qui caractérisera «le succès»"— Transcription de la présentation:

1 1 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 I - Accepter ou refuser un projet II - Choisir ce qui caractérisera «le succès» ou «léchec» III - Origines de succès ou déchecs IV - Indicateurs : outils à multiples usages V - Evaluer un projet : exemple à partir d un cas réel VI - Assumer les choix : crédibilité VII - Etapes préalables : perte de temps ? VIII - Quelques compléments Février 2008 Succès - échecs de projets

2 2 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 I - Accepter ou refuser un projet Vous en avez déjà lexpérience Votre projet en entreprise de fin de 3 ème année : Quest ce qui vous permettra daffirmer, fin décembre 2008, que votre mission en entreprise est un succès ? Accepter un projet = accepter les critères de réussite de ce projet Il ne sagit pas daccepter une activité il sagit daccepter de contribuer à un résultat pour une personne (qui peut être vous)

3 3 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 Février 2008 Succès - échecs de projets I - Accepter ou refuser un projet II - Choisir ce qui caractérisera «le succès» ou «léchec» III - Origines de succès ou déchecs IV - Indicateurs : outils à multiples usages V - Evaluer un projet : exemple à partir d un cas réel VI - Assumer les choix : crédibilité VII - Etapes préalables : perte de temps ? VIII - Quelques compléments

4 4 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 II - Choisir ce qui caractérisera «le succès» ou «léchec» Exemple ? Votre avis

5 5 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 Selon les critères choisis tout projet peut être qualifié soit de "succès" soit "déchec". ("Échec" du Projet Concorde pour les financiers et les commerciaux) ("Succès" du Projet Concorde pour les ingénieurs, les pilotes, les passagers) II - Choisir ce qui caractérisera «le succès» ou «léchec»

6 6 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 II - Choisir ce qui caractérisera «le succès» ou «léchec» Ne pas perdre de vue ce qui motive le lancement du projet qui vous est confié : un projet dit "non rentable" peut constituer l'élément fondamental d'une stratégie. (Pourquoi le projet Concorde a-t-il été lancé ? ) (Est-ce qu'Airbus existerait sans Concorde ? )

7 7 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 février 2008 Succès - échecs de projets I - Accepter ou refuser un projet II - Choisir ce qui caractérisera «le succès» ou «léchec» III - Origines de succès ou déchecs IV - Indicateurs : outils à multiples usages V - Evaluer un projet : exemple à partir d un cas réel VI - Assumer les choix : crédibilité VII - Etapes préalables : perte de temps ? VIII - Quelques compléments

8 8 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 III - Origines de succès ou déchecs Les analyses, les audits en cas daccident, de difficulté ou d échec restent, aujourdhui, les principales sources dinformation permettant de progresser … à condition de ne pas les transformer en «rigidification» excessive des procédures. En cas de succès lanalyse des raisons de la réussite est difficile

9 9 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 Bilan danalyse de projets grands et petits - internes et avec des clients/fournisseurs Lobjectif initial inadapté ou mal défini A lorigine dambiguïtés dont les conséquences napparaissent que lorsque le projet est bien avancé (Un projet tour de Babel) Par ordre de gravité (conséquences pour l entreprise) Lobjectif initial qui a perdu de son intérêt La peur de faire évoluer un objectif, voire d arrêter un projet quand celui-ci est déjà avancé (un projet éléphant blanc) Le management inadapté Le chef de projet mal choisi, la définition du rôle du chef de projet, des structures trop rigides, … (un projet Bounty) III - Origines de succès ou déchecs

10 10 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 «Réussir un Supersonique Commercial» était lobjectif apparent du projet, ce nétait pas son enjeu ! Connaissez-vous lenjeu de la mission qui vous est confiée ? Les 3 I III - Origines de succès ou déchecs Identifier les personnes impliquées Interroger (n imaginez pas que quand un projet vous est confié tout ce qui le concerne a été réfléchi - c est à vous, de réfléchir sur la partie qui vous est confiée) Danger du «ils ont du y penser» Indicateurs que vous devez créer (ou adapter sils existent). Danger du «cest clair, ne nous compliquez pas la vie»

11 11 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 Qui a décidé de lancer le projet ?... pourquoi la-t-il décidé ? Que se passerait-il … Que se passerait-il … … si le projet était arrêté ? … si le résultat du projet était détruit ? Qui a intérêt à ce que le projet réussisse ? Qui a intérêt à ce que le projet réussisse ? … pourquoi ? Qui ny a pas intérêt ? Qui ny a pas intérêt ? … pourquoi ? Qui a décidé de lancer le projet ?... pourquoi la-t-il décidé ? Que se passerait-il … Que se passerait-il … … si le projet était arrêté ? … si le résultat du projet était détruit ? Qui a intérêt à ce que le projet réussisse ? Qui a intérêt à ce que le projet réussisse ? … pourquoi ? Qui ny a pas intérêt ? Qui ny a pas intérêt ? … pourquoi ? Identifier

12 12 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 Février 2008 Succès - échecs de projets I - Accepter ou refuser un projet II - Choisir ce qui caractérisera «le succès» ou «léchec» III - Origines de succès ou déchecs IV - Indicateurs : outils à multiples usages V - Evaluer un projet : exemple à partir d un cas réel VI - Assumer les choix : crédibilité VII - Etapes préalables : perte de temps ? VIII - Quelques compléments

13 13 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 Choix des indicateurs : Quels usages et par qui ? Pertinence ? Nombre ? Attendus ou proposés ? Modifiables ou figés ? Quand doivent-ils être figés ? IV - Indicateurs : outils à multiples usages

14 14 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008

15 15 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 Présentation des indicateurs : Que veulent-ils représenter ? Qui doit en comprendre le sens ? Quand, au moins, doivent ils être utilisés ? Comment mettre en évidence les dérives ? IV - Indicateurs : outils à multiples usages

16 16 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008

17 17 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 Outils de compréhension entre les demandeurs et le responsable du projet. A créer avant le démarrage du projet Outils de communication avec les responsables, les collaborateurs, le comité de pilotage, … Clairs, peu nombreux et graphiques Outils danticipation, de détection des dérives. Pertinents, sensibles Outils dévaluation davancement et datteinte de lobjectif Figés (sauf si modification de l objectif) IV - Indicateurs : outils à multiples usages Avant le démarrage Pendant le projet A la fin du projet

18 18 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 Février 2008 Succès - échecs de projets I - Accepter ou refuser un projet II - Choisir ce qui caractérisera «le succès» ou «léchec» III - Origines de succès ou déchecs IV - Indicateurs : outils à multiples usages V - Evaluer un projet : exemple à partir d un cas réel VI - Assumer les choix : crédibilité VII - Etapes préalables : perte de temps ? VIII - Quelques compléments

19 19 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 Un cas réel : le portefeuille de projets A.P.E. - constat en 1993 du bilan démarche pour assainir la situation en qu'auriez-vous décidé ? V - Evaluer un projet : exemple à partir d un cas réel

20 20 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 Cas portefeuilles de projets « APE » 1992 Constat 1992 C.A. = 5 milliards de Francs Coût de lensemble des projets (38 projets) > 200 millions de Francs hors investissements industriels dont 92 millions de Francs en R&D Projets lancés par la R&D - à partir de problèmes signalés par la Direction Commerciale, - à partir de problèmes de production soumis par la Direction Indistrielle - et à partir d idées d évolution venant de spécialistes Résultats commerciaux et financiers discutables - foisonnement et changement fréquente des spécifications rentabilité produit médiocre (stocks, taille des lancements, …) - reconnu leader technique mondial de l activité mais irrégulier en qualité - pas de valorisation lors des négociations commerciales - nouveaux produits qui concurrencent nos produits rentables Effort R&D exceptionnel pour ce type d actvité Pas de formulation d'objectif mais des justifications de l'origine de chacun de ces projets Retour sur investissement non satisfaisant

21 21 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 Cas portefeuilles de projets « APE » Etat des lieux : dossiers incomplet et hétérogène ne permettant pas de comparaison donc impossibilité de sélection objective. Travail de reconstitution des données de base Implication de la Direction Générale Participation effective des directions commerciales, industrielles, des directions d'usines, des relations techniques avec les clients et du responsable R&D Eléments reconstitués ou construits : - Objectifs stratégiques (Direction) pondération de ces objectifs - Identification des projets, objectif et livrables de chaque projet - Cohérence de chaque projet avec les axes stratégiques - Durée d'achèvement - Coût d'achèvement (R&D, essais, investissement) tenant compte de l'érosion monétaire - Bénéfice potentiel sur les 7 ans suivant le début de l'exploitation, tenant compte de l'érosion monétaire - Probabilité de succès technique - Incertitude sur les bénéfices

22 22 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 Une identification des "projets" Donner un nom Définir l'objectif réel (délais, objet) ce qui permet d'identifier les "faux projets" pour des manipulations budgétaires) L'objectif indiqué ici n'est qu'un résumé de l'objectif réel Donc dans cette liste il y a aussi des faux projets. L'assainissement du portefeuille de projets sera effectué ultérieurement

23 23 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 Travail sur les "références" pour éviter les remises en cause permanentes du travail commun préalable et déjà validé

24 24 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 Informations reconstituées, utilisables lors de l'analyse du portefeuille projet de 1994 Informations concernant "le temps" 1Temps écoulé depuis le début du projet 2Durée d'achèvement Informations concernant les "coûts" 3Dépenses déjà effectuées 4Dépenses prévues jusqu'à l'achèvement du projet 5Dépenses prévues pour les 12 mois qui viennent Informations concernant les gains et le risque commercial 6Gain probable (dans une situation "moyenne") 7Ecart (- xx %) dans le cas d'un contexte très défavorable 8Ecart (+ yy %) dans le cas d'un contexte très favorable Cohérence avec la stratégie de l'entreprise 93 niveaux ( élevée, moyenne ou faible ) Risques techniques 10Certitude de maîtrise interne (process / produit) - 3 niveaux : élevée, moyenne, faible 11Certitude de maîtrise externe : utilisation par les clients Informations non disponibles en 93 mais incluses dans les analyses suivantes Conséquences d'un arrêt du projet 12perte de leadership, perte de marché, perte de compétence, aucune conséquence Différentiation si aboutissement du projet 13différentiation à moyen terme (2 ans), différentiation à long terme (7 ans)

25 25 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 A vous de montrer que, même «sans expérience» mais avec du bon sens, vous auriez effectué un bon choix 1 - créer des indicateurs pertinents afin de 2 - décider quels projets doivent être accélérés, maintenus, suspendus ou définitivement arrêtés pour rester à lintérieur du budget V - Evaluer un projet : exemple à partir d un cas réel

26 26 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 Dispositions pour réduire le risque de renouvellement d'une telle situation V - Evaluer un projet : exemple à partir d un cas réel

27 27 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 Rentabilité de projets Bénéfices potentiels sur une durée de l'ordre de grandeur de l'amortissement à partir de règles comptables (VAN, substitution ou création de marché, …) Coût d'achèvement à la date de mise en service de début de production industrielle, … à partir de règles comptables (VAN, études, investissements, personnel, …)

28 28 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 RisquesRisques Probabilité de succès (aboutissement) Faisabilité technique Faisabilité technique Accès dans les délais Accès dans les délais Accès dans l'enveloppe budgétaire Accès dans l'enveloppe budgétaire Incertitude sur bénéfice L'acceptation par le marché (quantités, montée en puissance, …) Les prix de ventes Les prix de revient … Mauvaise visibilité commerciale et financière Mauvaise visibilité commerciale et financière Risque technique élevé

29 29 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 Décisions (1993) Augmenter les ressources 16% des projets Augmenter les ressources 16% des projets Ne rien dépenser 16% des projets Ne rien dépenser 16% des projets Poursuivre 68% des projets (lannée suivante il n en restera que 40%) Poursuivre 68% des projets (lannée suivante il n en restera que 40%)

30 30 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 février 2008 Succès - échecs de projets I - Accepter ou refuser un projet II - Choisir ce qui caractérisera «le succès» ou «léchec» III - Origines de succès ou déchecs IV - Indicateurs : outils à multiples usages V - Evaluer un projet : exemple à partir d un cas réel VI - Assumer les choix : les bourgeons des projets VII - Etapes préalables : perte de temps ? VIII - Quelques compléments

31 31 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 Gérer l'arrêt d'un projet avant son achèvement : Quelle sont les conséquences probables de cet arrêt ? Que faites-vous pour en réduire les effets néfastes ? Que faites-vous pour en tirer profit ? VI - Assumer les choix : les bourgeons des projets

32 32 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 Dispositions pour réduire le risque de renouvellement d'une telle situation VI - Assumer les choix : les bourgeons des projets

33 33 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 VI - Assumer les choix : les bourgeons des projets

34 34 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 Gérer l'arrêt d'un projet avant son achèvement : Risques d une telle décision : - Gâchis financier, gâchis de connaissance, gâchis humain, perte de crédibilité,... Valoriser les résultats et connaissances acquises Valoriser les résultats et connaissances acquises dans le domaine concerné. dans le domaine concerné. hors du domaine concerné. hors du domaine concerné. Valoriser les personnes qui ont contribué au projet Valoriser les personnes qui ont contribué au projet communiquer : leur annoncer, leur expliquer communiquer : leur annoncer, leur expliquer les associer à la valorisation des résultats (si possible) les associer à la valorisation des résultats (si possible) s'assurer que leur évolution professionnelle n'en souffre pas s'assurer que leur évolution professionnelle n'en souffre pas VI - Assumer les choix : les bourgeons des projets

35 35 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 Et bien sûr, appliquer les démarches classiques qui consistent aussi à : comprendre le mécanisme ayant conduit à l'inadéquation du projet comprendre le mécanisme ayant conduit à l'inadéquation du projet réduire le risque de renouvellement de ces situations : mise en place des dispositifs, modes de management, comportement personnel, … réduire le risque de renouvellement de ces situations : mise en place des dispositifs, modes de management, comportement personnel, … VI - Assumer les choix : les bourgeons des projets

36 36 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 Examen dun cas réel « Manager les projets ne consiste pas à se faire porter par eux » Ce nest pas parce quun projet est demandé par un Directeur Commercial, Industriel, R&D, quil faut le lancer et le continuer. quil faut le lancer et le continuer. Ce nest pas parce quun projet est à 80% davancement quil faut lachever et dépenser les 20% restants si le ROI de ces 20% est ou devient mauvais. Ce nest pas parce quun produit développé offre de meilleures caractéristiques techniques de meilleures caractéristiques techniques quil faut le commercialiser. Qui décide ? Quels critères de décision ? Quand décider ?

37 37 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 Février 2008 Succès - échecs de projets I - Accepter ou refuser un projet II - Choisir ce qui caractérisera «le succès» ou «léchec» III - Origines de succès ou déchecs IV - Indicateurs : outils à multiples usages V - Evaluer un projet : exemple à partir d un cas réel VI - Assumer les choix : les bourgeons des projets VII - Etapes préalables : perte de temps ? VIII - Quelques compléments

38 38 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 Votre premier travail : clarifier l'objectif - Cohérence avec les objectifs de l'entreprise - Les véritables clients - les véritables livrables - le formuler et communiquer Exemple : le K.M. Le "management des connaissances" VII - Etapes préalables : perte de temps ?

39 39 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 Image de l'écran d'accueil de l'intranet "Partage des Savoirs" Image de l'écran d'accueil de l'intranet "Partage des Savoirs" …. Ici seront formalisés les différents métiers du groupe et capitalisés les principaux savoirs correspondants.

40 40 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février créer un outils informatique permettant de rassembler les connaissances du groupe et de les mettre à jour donner accès à cette base à ceux qui en auront besoin Est-ce un projet dont vous accepteriez la responsabilité ? dont vous accepteriez la responsabilité ? Pourquoi ?

41 41 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février créer un outils informatique permettant de rassembler les connaissances du groupe et de les mettre à jour Communication interne et dispositifs techniques et organisationnels pour "capter" l'information créer un outils informatique permettant de rassembler les connaissances du groupe et de les mettre à jour Communication interne et dispositifs techniques et organisationnels pour "capter" l'information donner accès à cette base à ceux qui en auront besoin Contrôler l'information diffusée et les destinataires de l'information donner accès à cette base à ceux qui en auront besoin Contrôler l'information diffusée et les destinataires de l'information

42 42 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février créer un outils informatique permettant de rassembler les connaissances du groupe et de les mettre à jour Communication interne et dispositifs techniques et organisationnels pour "capter" l'information créer un outils informatique permettant de rassembler les connaissances du groupe et de les mettre à jour Communication interne et dispositifs techniques et organisationnels pour "capter" l'information donner accès à cette base à ceux qui en auront besoin Contrôler l'information diffusée et les destinataires de l'information donner accès à cette base à ceux qui en auront besoin Contrôler l'information diffusée et les destinataires de l'information Quel est le véritable objectif ? Qui en tire bénéfice ? Est-ce que ceux qui doivent l'alimenter ont intérêt à le faire ? La durée de vie des informations le justifie-t-il ? … Quel est le véritable objectif ? Qui en tire bénéfice ? Est-ce que ceux qui doivent l'alimenter ont intérêt à le faire ? La durée de vie des informations le justifie-t-il ? …

43 43 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 Remise en cause Ex : Bench-mark auprès de grandes entreprises qui communiquent sur le "KM" (Dow Chemical, Lyonnaise des Eaux, Shell, S.E.P., Total, … ) Sortir pour élargir sa vision - Ex : Bench-mark auprès de grandes entreprises qui communiquent sur le "KM" (Dow Chemical, Lyonnaise des Eaux, Shell, S.E.P., Total, … ) ( Août - octobre 2000) Remise en cause Ex : Bench-mark auprès de grandes entreprises qui communiquent sur le "KM" (Dow Chemical, Lyonnaise des Eaux, Shell, S.E.P., Total, … ) Sortir pour élargir sa vision - Ex : Bench-mark auprès de grandes entreprises qui communiquent sur le "KM" (Dow Chemical, Lyonnaise des Eaux, Shell, S.E.P., Total, … ) ( Août - octobre 2000)

44 44 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 Remise en cause Bench-mark Sortir pour élargir sa vision - Bench-mark - Voyages dans différentes usines du groupe, sur les lignes pour écouter les principaux intéressés (ceux qui ont besoin d'information et qui en détiennent une part) comprendre les vrais souhaits et freins Rencontrer pour comprendre les vrais besoins et les vrais fonctionnement - Voyages dans différentes usines du groupe, sur les lignes pour écouter les principaux intéressés (ceux qui ont besoin d'information et qui en détiennent une part) comprendre les vrais souhaits et freins. (septembre - décembre 2000) Remise en cause Bench-mark Sortir pour élargir sa vision - Bench-mark - Voyages dans différentes usines du groupe, sur les lignes pour écouter les principaux intéressés (ceux qui ont besoin d'information et qui en détiennent une part) comprendre les vrais souhaits et freins Rencontrer pour comprendre les vrais besoins et les vrais fonctionnement - Voyages dans différentes usines du groupe, sur les lignes pour écouter les principaux intéressés (ceux qui ont besoin d'information et qui en détiennent une part) comprendre les vrais souhaits et freins. (septembre - décembre 2000)

45 45 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 Remise en cause Bench-mark Sortir pour élargir sa vision - Bench-mark Rencontrer pour comprendre les vrais besoins, validés par les opérationnels susceptibles d'utiliser un tel système et leur hiérarchie (groupes de travail, échanges de mails, voyages, …) Construire avec les intéressés plusieurs axes possibles, validés par les opérationnels susceptibles d'utiliser un tel système et leur hiérarchie (groupes de travail, échanges de mails, voyages, …) Proposition d'une première application au lieu d'imposer à l'ensemble du groupe : les lignes de galvanisation (novembre janvier 2001) Remise en cause Bench-mark Sortir pour élargir sa vision - Bench-mark Rencontrer pour comprendre les vrais besoins, validés par les opérationnels susceptibles d'utiliser un tel système et leur hiérarchie (groupes de travail, échanges de mails, voyages, …) Construire avec les intéressés plusieurs axes possibles, validés par les opérationnels susceptibles d'utiliser un tel système et leur hiérarchie (groupes de travail, échanges de mails, voyages, …) Proposition d'une première application au lieu d'imposer à l'ensemble du groupe : les lignes de galvanisation (novembre janvier 2001)

46 46 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 Remise en cause Bench-mark Sortir pour élargir sa vision - Bench-mark Rencontrer pour comprendre les vrais besoins Construire avec les intéressés plusieurs axes Décider ou faire décider au niveau nécessaire - Mise en place d'un Comité de Pilotage formé de directeurs opérationnels et réunion avec la Direction Générale du groupe le 1/2/01 - Faire choisir la solution lors de cette réunion - Obtenir les moyens (financiers, officialisation, …) Remise en cause Bench-mark Sortir pour élargir sa vision - Bench-mark Rencontrer pour comprendre les vrais besoins Construire avec les intéressés plusieurs axes Décider ou faire décider au niveau nécessaire - Mise en place d'un Comité de Pilotage formé de directeurs opérationnels et réunion avec la Direction Générale du groupe le 1/2/01 - Faire choisir la solution lors de cette réunion - Obtenir les moyens (financiers, officialisation, …)

47 47 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 Remise en cause Bench-mark Sortir pour élargir sa vision - Bench-mark Rencontrer pour comprendre les vrais besoins Construire avec les intéressés plusieurs axes Décider ou faire décider au niveau nécessaire Les justifications à l'origine de cette démarche étaient tombées au cours de cette analyse Remise en cause Bench-mark Sortir pour élargir sa vision - Bench-mark Rencontrer pour comprendre les vrais besoins Construire avec les intéressés plusieurs axes Décider ou faire décider au niveau nécessaire Les justifications à l'origine de cette démarche étaient tombées au cours de cette analyse

48 48 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 La durée de vie des informations justifie- t-elle un tel coût et un tel effort?

49 49 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 L'objectif de la Direction Générale précisé après la réunion du 1er février 02 à partir de l'analyse faite : faciliter la création d'une culture du nouveau groupe sans prédominance de l'une ou l'autre des anciennes entreprises - 2- d'améliorer la performance du groupe par la fluidité de l'échange des connaissances afin d'améliorer la qualité et de réduire le temps d'arrêt des lignes de valoriser les personnes qui ne gardent pas leur connaissance pour eux. L'objectif de la Direction Générale précisé après la réunion du 1er février 02 à partir de l'analyse faite : faciliter la création d'une culture du nouveau groupe sans prédominance de l'une ou l'autre des anciennes entreprises - 2- d'améliorer la performance du groupe par la fluidité de l'échange des connaissances afin d'améliorer la qualité et de réduire le temps d'arrêt des lignes de valoriser les personnes qui ne gardent pas leur connaissance pour eux.

50 Galva Vocabulary Image de l'écran d'accueil de l'outil de communication, présenté à une réunion de direction Image de l'écran d'accueil de l'outil de communication, présenté à une réunion de direction Parmi les particularités : possibilité de montrer sur des croquis plutôt que de complexifier le vocabulaire.

51 51 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 Florange Solmed 21h : serious incident … air entry in the furnace Solmed : 10ths of problems Arcelor : 33 galva lines ! Just imagine... no problem guys ! We have a procedure ! it works and … it s cheap : 15 k 8 months later, same problem, same success ! open the furnace ? It would cost 120 k it is a new problem… Hello Florange… Help ! Transmitted from J.M. Rubianes, Solmed Nov 17 th, 1999, 9 pm, Solmed Galva line, Sagunto (Spain) Vega Dosol Montataire Eurogal Mardyck La Magona Avilés DT Inox meeting, Dec. 20th, 2002

52 52 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008

53 53 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 Finalité Objectif Maîtrise d'ouvrage Mesure du succès Maîtrise d'oeuvre Projet initial Quantité d'informations stockées Nombre de sites qui donnent Centralisée : différentes directions fonctionnelles et informatique Collecter et garder la mémoire des connaissances du groupes, et la rendre accessible Eviter les pertes de connaissance de l'entreprise qu'entraîneront les nombreux départs L'informatique et les opérationnels Projet modifié Temps de résolution d'un problème Nombre de sites qui échangent Temps de résolution d'un problème Nombre de sites qui échangent Décentralisée : les responsables opérationnels concernés (décisions collectives) Fluidiser les échanges entre des sites plus nombreux et dispersés et à pluriculturalité croissante Faciliter la création d'une nouvelle culture du groupe sans négliger la performance L'informatique et les services fonctionnels au service des opérationnels RéorientationRéorientation

54 54 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 Projet = atteindre ensemble un objectif partagé Un objectif partagé : Mettre le temps et l'énergie nécessaires, au début d'un projet, pour être sûr que les acteurs visent le même objectif. Des alarmes : - l'enthousiasme initial des décideurs et participants - "inutile de perdre du temps à formaliser, il est clair que nous sommes d'accord, agissons vite" - "les concurrents (ou d'autres entreprises) le font déjà" - "Ia plus grosse dépense sera informatique, donnons la maîtrise d'ouvrage à la Direction Informatique"

55 55 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février dénomination du projet - 2- qui s'approprie le projet ? - Pourquoi ? qui est le vrai maître d'ouvrage ? - Quel est son véritable intérêt ? qui a les ressources nécessaires (finance, relations, connaissances, expertise, …) ? Qui a un intérêt financier direct ou indirect - dans la réalisation du projet ? - dans le résultat du projet ? Est-ce que ceux qui doivent le faire vivre y ont intérêt ? dénomination du projet - 2- qui s'approprie le projet ? - Pourquoi ? qui est le vrai maître d'ouvrage ? - Quel est son véritable intérêt ? qui a les ressources nécessaires (finance, relations, connaissances, expertise, …) ? Qui a un intérêt financier direct ou indirect - dans la réalisation du projet ? - dans le résultat du projet ? Est-ce que ceux qui doivent le faire vivre y ont intérêt ? Encore des questions à se poser (et à poser)

56 56 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 Mais quand on na pas de pouvoir, comment sassurer de la pertinence de l objectif ? Comment identifier le décideur et connaître sa motivation ? Recevrez-vous le même accueil si vous demandez un renseignement ? ou si vous demandez un avis ? Qui fait le plus gros effort ? Qui est valorisé ? Les personnes contactées sintéresseront-elles à ce que vous faites de la même façon ?

57 57 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 Mais quand on na pas de pouvoir, comment sassurer de la pertinence de l objectif ? Comment identifier le décideur et connaître sa motivation ? Passer de la demande =====> à la proposition lattente dune réponse ==> à limagination de cette réponse Deux supports : les indicateurs =====> les responsables identifier les motifs et intéresser les responsables le planning ========> tous connaître les «nœuds» et intéresser les parties prenantes

58 58 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 Février 2008 Succès - échecs de projets I - Accepter ou refuser un projet II - Choisir ce qui caractérisera «le succès» ou «léchec» III - Origines de succès ou déchecs IV - Indicateurs : outils à multiples usages V - Evaluer un projet : exemple à partir d un cas réel VI - Assumer les choix : les bourgeons des projets VII - Etapes préalables : perte de temps ? VIII - Quelques compléments

59 59 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février Une aide possible pour maîtriser ces projets

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62 62 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008

63 63 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008

64 64 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008

65 65 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 Février 2008 Succès - échecs de projets I - Accepter ou refuser un projet II - Choisir ce qui définira «le succès» ou «léchec» III - Origines de succès ou déchecs IV - Indicateurs : outils à multiples usages V - Evaluer un projet : exemple à partir d un cas réel VI - Assumer les choix : les bourgeons des projets VII - Etapes préalables : perte de temps ? VIII - Quelques compléments

66 66 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 ComplémentComplément

67 67 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 Objectifs La véritable cible n'est jamais une tête d'épingle La cible qui vous est donnée se situe peut-être aux limites de la vraie cible Est-ce ce qui vous est demandé se situe là ? ou là ? Pour y répondre il faut avoir une idée de la "surface de succès"

68 68 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 Objectif - limites acceptables Lobjectif d un projet ressemble, par accumulation de précautions, à une «tête d épingle» Quelles en sont les véritables limites ? Intérêt à connaître ces limites pour faire face aux imprévus ? Comment les connaître ? Livrables (qualité, fonctions) Dates Coûts

69 69 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 Objectif - limites acceptables Maîtriser les projets par la connaissances des vraies limites Approche - Aborder dans lordre : 1 - délais puis 2 - Livrables (cible) puis 3 - coût Au travers des questions types suivantes (à moduler, à mettre en forme et adapter à chaque cas) Maîtriser les projets par la connaissances des vraies limites Approche - Aborder dans lordre : 1 - délais puis 2 - Livrables (cible) puis 3 - coût Au travers des questions types suivantes (à moduler, à mettre en forme et adapter à chaque cas) Livrables (qualité, fonctions) Dates Commercialisable le 30/06/78 Exemple Un "marker" Extrait d'analyse fonctionnelle pondérée Bouchon fixable au corps Ecrire à la moindre pression Rechargeable Ecrire 200 m Ne sèche pas si non recoiffé en 1/4 h Ecrire feutre en haut Sans odeur Esthétique Utilisable après une pression de 2kg Ecrire sur toute surface

70 70 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 Objectif - limites acceptables Livrables (qualité, fonctions) Dates AcceptableAcceptableDemandeDemandeImpossible Impossible Fonctions souhaitées Fonctions minimales Délais maxi. Délais souhaité 1 - délais 1 - délais (questions à la D.Commerciale, au client interne ou externe) allongé de 20% 1a - quelles sont les conséquences dun délais allongé de 20% ? rendrait acceptable 1b - Quest ce qui rendrait acceptable un allongement de délais ? réduit de 20% ? 1c - Quel serait l avantage d un délais réduit de 20% ? 1d - Quelle impasse (fonctions) pourrait être sacrifiée pour cette réduction de délais 1 - délais 1 - délais (questions à la D.Commerciale, au client interne ou externe) allongé de 20% 1a - quelles sont les conséquences dun délais allongé de 20% ? rendrait acceptable 1b - Quest ce qui rendrait acceptable un allongement de délais ? réduit de 20% ? 1c - Quel serait l avantage d un délais réduit de 20% ? 1d - Quelle impasse (fonctions) pourrait être sacrifiée pour cette réduction de délais

71 71 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 Objectif - limites acceptables 2 - Livrables (fonctions, qualité) Fonction par fonction 2 - Livrables (fonctions, qualité) (aux experts et industriels,... ) Fonction par fonction 2a - que se passe-t-il si cette fonction nest pas assurée ? 2b - que se passe-t-il si ce niveau de qualité n est pas assuré ? 2c - que pouvez vous réaliser de plus si vous disposez de 20% de temps en moin ? 2d - que pouvez vous garantir si vous disposez de 20% de temps en moins ? 2 - Livrables (fonctions, qualité) Fonction par fonction 2 - Livrables (fonctions, qualité) (aux experts et industriels,... ) Fonction par fonction 2a - que se passe-t-il si cette fonction nest pas assurée ? 2b - que se passe-t-il si ce niveau de qualité n est pas assuré ? 2c - que pouvez vous réaliser de plus si vous disposez de 20% de temps en moin ? 2d - que pouvez vous garantir si vous disposez de 20% de temps en moins ? Livrables (qualité, fonctions) Dates AcceptableAcceptable Fonctions souhaitées Fonctions minimales corrigées Délais maxi. Délais souhaité DemandeDemande Techniquement irréaliste

72 72 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 Objectif - limites acceptables Livrables (qualité, fonctions) Dates Fonctions souhaitées Fonctions minimales corrigées Délais maxi. corrigé Délais souhaité DemandeDemandeAcceptableAcceptable Limite de lintérêt économique (ROI) 3 - Coût (et valeur de la solution sur le marché) 3 - Coût (et valeur de la solution sur le marché) (aux clients et commerciaux,... ) 3a - quelle est linfluence de laugmentation de 20% du délais sur la valeur (valorisation, prix, …) de la solution ? 3b - quelle est l influence de la réduction de 20% du délais sur cette valeur ? 3c Coût (et valeur de la solution sur le marché) 3 - Coût (et valeur de la solution sur le marché) (aux clients et commerciaux,... ) 3a - quelle est linfluence de laugmentation de 20% du délais sur la valeur (valorisation, prix, …) de la solution ? 3b - quelle est l influence de la réduction de 20% du délais sur cette valeur ? 3c - Techniquement irréaliste

73 73 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 Objectif - limites acceptables Utilisation de la « cible étendue » 1 - proposer une cible initiale a délais réduit, et simplifiée si possible. 2 - supprimer les fonctions et contraintes peu utiles et pénalisantes en coût ou en temps 3 - avoir la possibilité de compenser une éventuelle dérive en temps par une offre améliorée 4 - Livrables (qualité, fonctions) Dates Fonctions souhaitées Délais souhaité Tolérable Limite économique Limite du marché (différenciation, concurrence, …) Limite technique 1 3

74 74 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 Février 2008 Succès - échecs de projets I - Accepter ou refuser un projet II - Choisir ce qui caractérisera «le succès» ou «léchec» III - Origines de succès ou déchecs IV - Indicateurs : outils à multiples usages V - Evaluer un projet : exemple à partir d un cas réel VI - Assumer les choix : les bourgeons des projets VII - Etapes préalables : perte de temps ? VIII - Quelques compléments

75 75 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008

76 76 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008

77 77 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008

78 78 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 Merci


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