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7- Naissance et choix des projets Cours MGP-7111 7- Naissance et choix des projets Gilles Corriveau Maîtrise en Gestion de Projet UQTR Automne 1998.

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1 7- Naissance et choix des projets Cours MGP Naissance et choix des projets Gilles Corriveau Maîtrise en Gestion de Projet UQTR Automne 1998

2 2 MGP-7111 par Gilles Corriveau, UQTR, août Sommaire de la période Caractéristiques des projets (ressemblances et différences) Caractéristiques des projets (ressemblances et différences) Typologies possibles de projets Typologies possibles de projets D'où viennent les idées de projets ? D'où viennent les idées de projets ? Comment naissent les idées de projets ? Comment naissent les idées de projets ? Comment les idées de projet sont-elles évaluées et choisies ? Comment les idées de projet sont-elles évaluées et choisies ? L'arrimage du projet aux orientations stratégiques de(s) organisation(s) concernée(s) L'arrimage du projet aux orientations stratégiques de(s) organisation(s) concernée(s) Préparation de la fiche descriptive du projet étudié Préparation de la fiche descriptive du projet étudié Lectures Lectures

3 3 MGP-7111 par Gilles Corriveau, UQTR, août Caractéristiques des projets : Les ressemblances entre les projets Accomplir un bien ou un service qui concrétise un objectif et implique un ensemble dactivités Accomplir un bien ou un service qui concrétise un objectif et implique un ensemble dactivités Caractère non permanent ou temporaire, donc, avec un début et une fin, constituant un artefact historique Caractère non permanent ou temporaire, donc, avec un début et une fin, constituant un artefact historique Caractère exceptionnel ou non répétitif, qui apporte un changement possédant une certaine unicité Caractère exceptionnel ou non répétitif, qui apporte un changement possédant une certaine unicité Acquérir et consommer les ressources et le savoir requis par laccomplissement du bien ou service convenu Acquérir et consommer les ressources et le savoir requis par laccomplissement du bien ou service convenu Respecter les contraintes établies (ressources et savoir, délai, qualité ou performance, valeurs) Respecter les contraintes établies (ressources et savoir, délai, qualité ou performance, valeurs) Prendre en compte et faciliter lenchevêtrement dinterac-tions et dinterdépendances, souvent complexe et conflictuel Prendre en compte et faciliter lenchevêtrement dinterac-tions et dinterdépendances, souvent complexe et conflictuel Irréversibilité croissante au cours de son existence Irréversibilité croissante au cours de son existence Un projet est un engagement à :

4 4 MGP-7111 par Gilles Corriveau, UQTR, août Caractéristiques des projets : Les différences entre les projets Lampleur du bien ou du service à accomplir, grande ou petite envergure et complexité de la tâche ? Lampleur du bien ou du service à accomplir, grande ou petite envergure et complexité de la tâche ? La durée du projet, longue ou courte ? La durée du projet, longue ou courte ? Caractère exceptionnel et non répétitif, très élevé (innovation mais faible maîtrise) ou très faible (maintenance et maîtrise) ? Caractère exceptionnel et non répétitif, très élevé (innovation mais faible maîtrise) ou très faible (maintenance et maîtrise) ? Niveau de ressources et de savoir à acquérir et à consommer, élevé ou bas (quantité, variété, prix, rareté) ? Niveau de ressources et de savoir à acquérir et à consommer, élevé ou bas (quantité, variété, prix, rareté) ? Respect des contraintes établies (ressources et savoir, délai, qualité ou performance, valeurs), difficile ou plutôt facile ? Respect des contraintes établies (ressources et savoir, délai, qualité ou performance, valeurs), difficile ou plutôt facile ? Enchevêtrement des interactions et interdépendances, complexe et conflictuel, ou simple et favorable ? Enchevêtrement des interactions et interdépendances, complexe et conflictuel, ou simple et favorable ? Rythme de croissante de lirréversibilité du projet au cours de son existence, rapide et brusque ou lent et progressif ? Rythme de croissante de lirréversibilité du projet au cours de son existence, rapide et brusque ou lent et progressif ? Un projet se distingue par :

5 5 MGP-7111 par Gilles Corriveau, UQTR, août Typologies possibles de projets Secteur d'activité de(s) organisation(s) impliquée(s) Secteur d'activité de(s) organisation(s) impliquée(s) Type de marché ou de clientèle(s) à desservir Type de marché ou de clientèle(s) à desservir Nature et ampleur de ce qu'il faut produire Nature et ampleur de ce qu'il faut produire Envergure des ressources requises et durée Envergure des ressources requises et durée Nombre et variété des acteurs internes et externes Nombre et variété des acteurs internes et externes Nature et envergure du changement injecté Nature et envergure du changement injecté Nombre et variété des interactions ou des interdépendances Nombre et variété des interactions ou des interdépendances Approche contractuelle et managériale préconisées Approche contractuelle et managériale préconisées Aussi nombreuses que les perspectives selon lesquelles un projet peut être étudié

6 6 MGP-7111 par Gilles Corriveau, UQTR, août D'où viennent les idées de projet ? De sources externes Besoins, désirs, attentes ou suggestions de la clientèle Besoins, désirs, attentes ou suggestions de la clientèle Offre existante Offre existante (concurrents ou produits/services substituts) Nouvelles possibilités technologiques ou légales Nouvelles possibilités technologiques ou légales Expositions, salons, foires, kiosques, etc... Expositions, salons, foires, kiosques, etc... Documentation écrite ou électronique Documentation écrite ou électronique De sources internes Direction Unité(s) organisationnelle(s) Initiateur(s) isolé(s)

7 7 MGP-7111 par Gilles Corriveau, UQTR, août Comment naissent les idées de projet ? Parfois, d'une manière plutôt formalisée, planifiée et délibérée Parfois, d'une manière plutôt formalisée, planifiée et délibérée (ex. dans le cadre d'une démarche structurée d'observation, d'analyse, de diagnostic ou de résolution de problèmes relativement prévisibles) Parfois, d'une manière plutôt informelle, émergente et involontaire Parfois, d'une manière plutôt informelle, émergente et involontaire (ex. en dehors d'une démarche structurée, sous l'impulsion de contraintes, dimprévus, de découvertes ou de constats inattendus) Parfois lentement, après qu'elles aient mûri et aient été reformulées au fil de différentes tentatives avortées Parfois lentement, après qu'elles aient mûri et aient été reformulées au fil de différentes tentatives avortées Parfois brusquement, suite au revirement d'une situation externe ou interne donnée, ou suite à un retentissant « Eurêka ! » Parfois brusquement, suite au revirement d'une situation externe ou interne donnée, ou suite à un retentissant « Eurêka ! »

8 8 MGP-7111 par Gilles Corriveau, UQTR, août Comment les idées de projet sont-elles évaluées et choisies ? Parfois choisies grâce à une démarche classique plutôt formalisée Parfois choisies grâce à une démarche classique plutôt formalisée (processus de planification stratégique de l'entreprise) Parfois choisies au cours d'une démarche plutôt informelle Parfois choisies au cours d'une démarche plutôt informelle (réaction souvent incontournable mais non planifiée à un événement imprévu) Parfois évaluées plutôt sommairement ou rapidement Parfois évaluées plutôt sommairement ou rapidement (inconnu et réactivité) Parfois longuement approfondies Parfois longuement approfondies (connaissable et temps disponible)

9 9 MGP-7111 par Gilles Corriveau, UQTR, août Étapes dune démarche classique de planification stratégique 1- Analyse de la situation externe et interne de lentreprise 2- Clarification de la mission et des domaines daffaires 3- Établissement de la position concurrentielle occupée et du potentiel dévolution de chaque domaine daffaires 4- Détermination de la contribution attendue et de la stratégie préconisée pour chaque domaine daffaires 5- Identification, évaluation et choix des projets à entreprendre au cours de la prochaine période

10 10 MGP-7111 par Gilles Corriveau, UQTR, août Manière classique d'évaluer les projets envisageables Client à desservir Besoin à satisfaire Concept du produit ou du service Concurrence Client à desservir Besoin à satisfaire Concept du produit ou du service Concurrence Capacité requise Processus requis (bien ou service) Ressources requises Calendrier Capacité requise Processus requis (bien ou service) Ressources requises Calendrier Faisabilité environnementale (impacts et enjeux) Faisabilité sociale (impacts, enjeux, avantages) Faisabilité organisationnelle (structures, relations) Faisabilité environnementale (impacts et enjeux) Faisabilité sociale (impacts, enjeux, avantages) Faisabilité organisationnelle (structures, relations) Faisabilité de marchéFaisabilité technique Faisabilité financière Faisabilité des volets plus circonstanciels Budget pro forma Finan- cement Renta- bilité

11 11 MGP-7111 par Gilles Corriveau, UQTR, août Le point d'arrimage entre le projet et les stratégies organisationnelles : la finalité à laquelle le projet est supposé contribuer Le point d'arrimage entre le projet et les stratégies organisationnelles : la finalité à laquelle le projet est supposé contribuer C'est pourquoi la pertinence, la valeur et le réalisme de cette contribution attendue du projet doit être sérieusement questionnée C'est pourquoi la pertinence, la valeur et le réalisme de cette contribution attendue du projet (finalité exprimée) doit être sérieusement questionnée Importance de la phase gestation L'arrimage du projet aux stratégies de(s) organisation(s) concernée(s)

12 12 MGP-7111 par Gilles Corriveau, UQTR, août Processus de gestation dun projet Choix Veille Identification Évaluation Comparaison Veille des environnements externe et interne Identification des projets envisageables Évaluation des projets identifiés Comparaison des projets évalués Choix des projets à entreprendre

13 13 MGP-7111 par Gilles Corriveau, UQTR, août Lectures Archibald : Projects : vehicles for Strategic Growth Archibald : Projects : vehicles for Strategic Growth (Project Management Journal, septembre 1988) Ettinger : Pratiques dévaluation et de sélection de projets dactivités nouvelles en Europe Ettinger : Pratiques dévaluation et de sélection de projets dactivités nouvelles en Europe (Revue Française de Gestion, janvier-février 1995) Leroy : Projet de conception dune méthode de gestion dun portefeuille de projets « qualité » Leroy : Projet de conception dune méthode de gestion dun portefeuille de projets « qualité » (Revue Internationa-le en Gestion et Management de projets, n° 2, automne 1993) Navarre : Pilotage stratégique de la firme et gestion de projets : de Ford et Taylor à Agile et I.M.S. Navarre : Pilotage stratégique de la firme et gestion de projets : de Ford et Taylor à Agile et I.M.S. (in Pilotage de projets et entreprises : diversité et convergence, 1993) Schoemaker : Scenario Planning : A Tool for Strategic Thinking Schoemaker : Scenario Planning : A Tool for Strategic Thinking ( Project Management Journal, septembre 1988 )


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