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Management stratégique 1 ère partie : Les modèles et concepts danalyse stratégique Gérald Naro Professeur des Universités Université Montpellier I Master.

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1 Management stratégique 1 ère partie : Les modèles et concepts danalyse stratégique Gérald Naro Professeur des Universités Université Montpellier I Master 2 Gestion des Etablissements de santé

2 PLAN Lanalyse stratégique : Modèles et diagnostic 1. Lanalyse stratégique : Modèles et diagnostic Les modèles stratégiques : des concepts et des méthodes 1.2. Lidentité de lentreprise : définir les finalités 1.3. La segmentation stratégique : définir les D.A.S Le positionnement : identifier les facteurs davantage compétitif. Les décisions stratégiques : orientations et choix 2. Les décisions stratégiques : orientations et choix Les stratégies concurrentielles 2.2. Les stratégies de développement 2.3. Les stratégies de globalisation 2.4. Les stratégies relationnelles

3 Introduction générale : Définitions de la stratégie

4 «Élaborer la stratégie dune entreprise, cest choisir les domaines dactivité dans lesquels lentreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce quelle sy maintienne et sy développe» (Stratégor). Quelques définitions… La stratégie est un processus dynamique dadaptation de lentreprise à son environnement : « Mode de couplage dune entreprise à son environnement » (Ansoff). ex. : La Poste 50s-80s environnement stable bureaucratie monopole routines monopole routines 80s-90s environnement instable nouvelle organisation 80s-90s environnement instable nouvelle organisation concurrence nouveaux services concurrence nouveaux services nouveau management nouveau management

5 «La stratégie, cest la détermination des buts et des objectifs à long terme dune firme, ladoption de politiques déterminées et lallocation des ressources pour atteindre le mieux possible ces buts» (Chandler). Détermination des buts et des objectifs : maîtriser son destin, choisir plutôt que subir ou bien réagir et sadapter ? Approches proactives # réactives À long terme : choix qui orientent les activités et la structure de lentreprise de façon déterminante et pour longtemps (faible réversibilité de la décision) Adoption de politiques déterminées : traduire les objectifs stratégiques par des objectifs opérationnels ex. : objectif stratégique : être leader sur son marché objectif opérationnel : atteindre telle part de marché Opposition stratégies délibérées # stratégies émergentes (Mintzberg) Allocation des ressources : financières, humaines, technologiques… limitées, rares : faire des choix Le mieux possible : contexte de « rationalité limitée », dimension intuitive prise de risque

6 Deux niveaux de stratégie : Stratégie de groupe (corportate strategy) : détermine les domainesStratégie de groupe (corportate strategy) : détermine les domaines dactivité de lentreprise. Cest cette stratégie qui conduit lentreprise à sengager dans tel ou tel secteur, ou à se retirer de tel ou tel autre, afin de se constituer un portefeuille dactivités équilibré. Stratégie concurrentielle (business strategy) : elle est mise en œuvreStratégie concurrentielle (business strategy) : elle est mise en œuvre dans chacun de ces domaines dactivité. Elle définit les manoeuvres que l entreprise doit accomplir pour se positionner favorablement face à ces concurrents dans un secteur donné.

7 La stratégie est lensemble des décisions prises par les dirigeants pour fixer les voies du développement futur de lentreprise tout en lui donnant les moyens dy parvenir. Le champ dapplication des décisions stratégiques :Le champ dapplication des décisions stratégiques : - les choix dactivités : diversification, recentrage - le positionnement concurrentiel : leadership, niche, innovation - les choix dexpansion : internationalisation, modes de croissance - les modes dorganisation des activités : production, systèmes dinformation, décentralisation, sous-traitance, GRH,… dinformation, décentralisation, sous-traitance, GRH,… Deux visions de la stratégie :Deux visions de la stratégie : un processus planifié Un processus émergent un processus planifié Un processus émergent Réflexion Action Décision RéflexionDécisionsAction Évaluation

8 Première partie : Lanalyse stratégique : Modèles et diagnostic 1.1. Les modèles stratégiques : des concepts et des méthodes Les modèles stratégiques : des concepts et des méthodesLes modèles stratégiques : des concepts et des méthodes 1.2. Lidentité de lentreprise : définir les finalités Lidentité de lentreprise : définir les finalitésLidentité de lentreprise : définir les finalités 1.3. La segmentation stratégique : définir les DAS* La segmentation stratégique : définir les DASLa segmentation stratégique : définir les DAS 1.4. Le positionnement : identifier les facteurs davantage compétitif Le positionnement : identifier les facteurs davantage compétitifLe positionnement : identifier les facteurs davantage compétitif 1.5. Le modèle daffaire (business model) : léquation de valeur Le modèle daffaire (business model) : léquation de valeurLe modèle daffaire (business model) : léquation de valeur * Domaine dActivité Stratégique

9 1.1. Les modèles stratégiques : des concepts et des méthodes Le modèle de Harvard ou LCAG Le modèle de Harvard ou LCAG Les matrices de portefeuille Les matrices de portefeuille Le modèle de Porter Le modèle de Porter BCG n° BCG n° Le Modèle des Ressources et des compétences Le Modèle des Ressources et des compétences « Rien nest plus pratique quune bonne théorie » Kurt Lewin Kurt Lewin

10 opportunitésmenacesopportunitésmenaces AnalyseinterneAnalyseinterne Forces et Faiblesses Faiblesses Choix stratégiques AnalyseexterneAnalyseexterne Politiques fonctionnelles : ProductionProduction MarketingMarketing R & DR & D FinanceFinance Ressources humainesRessources humaines Politiques fonctionnelles : ProductionProduction MarketingMarketing R & DR & D FinanceFinance Ressources humainesRessources humaines Modèle de Harvard « LCAG » ou «SWOT» (1965) Learned Christensen Andrews Guth Strengths Weaknesses Opportunities Threats ValeursdesdirigeantsValeursdesdirigeants

11 Les matrices de portefeuille Origine : cabinets de consultants américains Origine : cabinets de consultants américains En général analyse de type taux de croissance du En général analyse de type taux de croissance du secteur/position concurrentielle de la firme secteur/position concurrentielle de la firme Matrices BCG ; D. Little, Mc Kinsey, etc. Matrices BCG ; D. Little, Mc Kinsey, etc.BCGD. LittleMc KinseyBCGD. LittleMc Kinsey

12 Matrice du Boston Consulting Group (1977) La position concurrentielle de la firme : la courbe dexpérience - Pour le BCG, la firme compétitive est celle qui a les coûts les plus bas - Cette position favorable est obtenue grâce à une accumulation dexpérience Effet dapprentissage résultant dune production cumulée plus élevée que celle des concurrents (courbe dapprentissage) Constatations lors de la seconde guerre mondiale dans lindustrie aéronautique : le nombre dheure de travail par unité produite diminuait régulièrement en fonction dun taux constant : à chaque doublement de la production correspondait une économie de temps de 20 %. N.B. La notion de « courbe dexpérience » traduit plus généralement une baisse des coûts combinant trois facteurs : les effets dapprentissage (cf. plus haut) liés à la production cumulée ; les déchelle liés à la taille ; le progrès technique - -La position concurrentielle, se traduit par la part de marché relative de la firme calculée en rapportant le CA de lentreprise à celui du concurrent leader ex. : si quatre concurrents présentent les CA suivants : A : 20 M B : 30 M C : 50 M D : 80 M Part de marché relative de A : 20/80 = 0,25

13 Matrice du Boston Consulting Group (1977) Lattrait du domaine dactivité - Intérêt du DAS en fonction de son taux de croissance - Au préalable, nécessité de définir les différents DAS Segmentation stratégique (voir plus loin chap. 1.3.) - Déterminer le taux de croissance du DAS ex. : Si cinq concurrents constituent le DAS avec les taux de croissance suivants : A : + 10 % B : + 18 % C : + 12 %moyenne = 15,2 % D : + 20 % E : + 16 %

14 Part de marché relative Vedettes FFN = 0 Dilemmes FFN -- Vaches à lait Poids morts FFN +++ Rentabilité élevée Besoins financiers faibles + - Rentabilité Ressources financières - + Matrice du Boston Consulting Group (1977) Taux de croissance du segment dactivité 20 % 10 % 0 % Rentabilité faible Besoins financiers faibles Rentabilité faible Besoins financiers forts FFN = 0 Rentabilité forte Besoins financiers forts Besoins financiers

15 DémarrageCroissanceMaturitéDéclin Maturité de lactivité Position concurrentielle Dominante Forte Favorable Faible Marginale Bonne rentabilité FFN = 0 Bonne rentabilité FFN ++ Risque moyenRisque faible Fort besoin en cashFaible besoin en cash Fort besoin en cashFaible besoin en cash FFN -- Risque fortRisque moyen FFN ++ Faible rentabilité Besoins financiers Risque sectoriel Rentabilité Risque concurrence Matrice Arthur D. Little (1973)

16 Position concurrentielle Degré de maturité de l activité Abandon Sélection Développementnaturel Matrice Arthur D. Little (ADL, 1973)

17 Matrice Arthur D. Little (1973) Phases de vie Nature de la stratégie Objet principal de la stratégie Exemples de Exemples de stratégie stratégie Démarrage Innover Produits Innovation technologique Démarrage Innover Produits Innovation technologique Achat de licence Achat de licence Croissance Développer Distribution Pénétration commerciale Croissance Développer Distribution Pénétration commerciale image Développement de capacité image Développement de capacité Recherche de nouveaux marchés Recherche de nouveaux marchés Maturité OptimiserCoûts Intégration amont/aval Maturité OptimiserCoûts Intégration amont/aval Internationalisation de la gamme Internationalisation de la gamme et de la production et de la production Déclin RationaliserCoûts Élagage de marchés/gammes/ Déclin RationaliserCoûts Élagage de marchés/gammes/ unités unités Axes stratégiques

18 Valeur de lactivité Position concurrentielle Forte Moyenne Faible ForteMoyenneFaible Maintenir la position de leader coûte que coûte Améliorer la position Doubler la mise ou abandonner Maintenir la position Suivre le développement rentabiliser prudemment Se retirer progressivement et sélectivement Rentabiliser «traire» Se retirer sélectivement (segmenter) Abandonner désinvestir Matrice McKinsey (1972)

19 Forces concurrentiellesForces concurrentielles Valeur du domaine dactivitéValeur du domaine dactivité (taux de croissance, maturité,...) Attrait du secteur Stratégies génériques (Positionnement) Avantage concurrentiel Chaîne de valeurChaîne de valeur Le modèle de Michael Porter (années 1980)

20 Nouveaux entrants Nouveaux entrants Fournisseurs Clients Produits de substitution Produits de substitution Pourvoir de négociation des fournisseurs Pourvoir de négociation des clients Menace de nouveaux entrants Menace de produits de substitution Les cinq forces de la Concurrence (Porter, 1985) Rivalité des firmes existantes Concurrents du secteur

21 Les cinq forces de la concurrence (Porter, 1985) Barrières à lentréeBarrières à lentrée Capacités de riposte des firmes établiesCapacités de riposte des firmes établies Menace des nouveaux entrants Pouvoir de négociation des clients Groupe concentré ouGroupe concentré ou Achat importants/CA vendeur Achat importants/CA vendeur Poids important des produitsPoids important des produits dans leurs achats dans leurs achats Faible différenciationFaible différenciation du produit du produit Faible coût de transfertFaible coût de transfert Information stratégique surInformation stratégique sur le marché final le marché final Menace dintégration versMenace dintégration vers lamont lamont Pouvoir de négociation des fournisseurs Concentration et taille des frsConcentration et taille des frs Absence de produits deAbsence de produits de remplacement remplacement Produit représentant unProduit représentant un élément important de élément important de lactivité du secteur lactivité du secteur Faible poids du secteur dansFaible poids du secteur dans les ventes des fournisseurs les ventes des fournisseurs Coûts de transferts importantsCoûts de transferts importants Menace dintégration versMenace dintégration vers laval laval Menace des produits de substitution Innovation dans dautres secteursInnovation dans dautres secteurs Difficiles à détecter / anticiperDifficiles à détecter / anticiper Nombre et tailleNombre et taille des concurrents des concurrents Taux de croissanceTaux de croissance du secteur du secteur Absence de différenciationAbsence de différenciation du produit du produit Coûts fixes, économiesCoûts fixes, économies déchelle déchelle Obstacles à la sortieObstacles à la sortie Rivalité entre les firmes établies Rivalité entre les firmes établies

22 Les barrières à lentrée (Porter, 1980) Économies déchelle Différenciation des produits Coûts de transfert Besoins en capitaux Accès aux circuits de distribution Avantages absolus par les coûts indépendants de léchelle - Propriété de la technologie du produit (Brevets…) - Accès favorable aux matières premières - Emplacements favorables - Subventions publiques - Courbe dapprentissage ou dexpérience Politique gouvernementale Attente dune riposte Prix dissuasifs à lentrée Économies déchelle Différenciation des produits Coûts de transfert Besoins en capitaux Accès aux circuits de distribution Avantages absolus par les coûts indépendants de léchelle - Propriété de la technologie du produit (Brevets…) - Accès favorable aux matières premières - Emplacements favorables - Subventions publiques - Courbe dapprentissage ou dexpérience Politique gouvernementale Attente dune riposte Prix dissuasifs à lentrée

23 Avantage concurrentiel Coûts moins élevésDifférenciation Cible large Cible étroite Champ concurrentiel Domination par les coûts Différenciation Concentration fondée sur des coûts réduits Concentration fondée sur la différenciation Les Stratégies génériques (Porter, 1986)

24 L'avantage concurrentielvaleurL'avantage concurrentiel, procède essentiellement de la valeur qu'une firme peut créer pour ses clients en sus des coûts supportés pour la créer. valeurLa valeur est ce que les clients sont prêts à payer, et une valeur supérieure s'obtient en pratiquant des prix inférieurs à ceux de ses concurrents pour des avantages équivalents ou en fournissant des avantages uniques qui font plus que compenser un prix élevé. L'avantage concurrentielL'avantage concurrentiel procède des nombreuses activités qu'une firme accomplit pour concevoir, fabriquer, commercialiser, distribuer et soutenir son produit. Chaque activité peut contribuer à la position relative de la firme en termes de coûts ou créer une base de différenciation. l'avantage concurrentiel, chaîne de valeur.Pour analyser les sources de l'avantage concurrentiel, il est indispensable d'examiner de façon systématique toutes les activités qu'exerce une firme et leurs interactions. L'instrument fondamental pour y parvenir est la chaîne de valeur. La chaîne de valeurLa chaîne de valeur, décompose la firme en activités pertinentes au plan de la stratégie, dans le but de comprendre le comportement des coûts et de saisir les sources existantes et potentielles de différenciation. L'avantage concurrentielvaleurL'avantage concurrentiel, procède essentiellement de la valeur qu'une firme peut créer pour ses clients en sus des coûts supportés pour la créer. valeurLa valeur est ce que les clients sont prêts à payer, et une valeur supérieure s'obtient en pratiquant des prix inférieurs à ceux de ses concurrents pour des avantages équivalents ou en fournissant des avantages uniques qui font plus que compenser un prix élevé. L'avantage concurrentielL'avantage concurrentiel procède des nombreuses activités qu'une firme accomplit pour concevoir, fabriquer, commercialiser, distribuer et soutenir son produit. Chaque activité peut contribuer à la position relative de la firme en termes de coûts ou créer une base de différenciation. l'avantage concurrentiel, chaîne de valeur.Pour analyser les sources de l'avantage concurrentiel, il est indispensable d'examiner de façon systématique toutes les activités qu'exerce une firme et leurs interactions. L'instrument fondamental pour y parvenir est la chaîne de valeur. La chaîne de valeurLa chaîne de valeur, décompose la firme en activités pertinentes au plan de la stratégie, dans le but de comprendre le comportement des coûts et de saisir les sources existantes et potentielles de différenciation. Avantage concurrentiel et chaîne de valeur (Porter, 1985)

25 Logistique interne Production Logistique externe Commercia- lisation et vente Services Infrastructure de la firme Gestion des ressources humaines Développement technologique Approvisionnements Activités principales Activités de soutien La chaine-type de valeur (M. Porter, 1985) Marge

26 Les groupes stratégiques (M. Porter, 1980) Analyse sectorielle : entreprises homogènes au sein du secteur Cependant : la réalité laisse entrevoir une grande hétérogénéité Groupes stratégiques : « entreprises présentant des caractéristiques similaires sur un ensemble de variables stratégiques » - spécialisation (gamme, segment, géographie) - politique de marque - mode de distribution - politique de prix - politique de coûts - qualité des produits - étendue des services annexes - intégration verticale - maîtrise technologique - relations avec la société mère - relations avec les pouvoirs publics

27 Gammelarge Gammeétroite SPECIALISATION ForteFaible INTEGRATION VERTICALE GROUPE A Gamme complète Faibles coûts Peu de services Qualité moyenne GROUPE A Gamme complète Faibles coûts Peu de services Qualité moyenne GROUPE D Automatisation Prix bas Peu de services GROUPE D Automatisation Prix bas Peu de services GROUPE B Gamme étroite Assemblage Prix élevé Technologie complexe Qualité supérieure GROUPE B Gamme étroite Assemblage Prix élevé Technologie complexe Qualité supérieure GROUPE C Gamme moyennement Fournie Prix moyens Nombreux services Qualité moyenne Prix bas GROUPE C Gamme moyennement Fournie Prix moyens Nombreux services Qualité moyenne Prix bas - Stratégies similaires, avantages compétitifs similaires - Barrières / groupes stratégiques Ex. Groupes stratégiques spécialisation/intégration verticale

28 Démarche de diagnostic :Démarche de diagnostic : - Construire une carte sectorielle :tableau croisé avec principaux concurrents - Construire une carte sectorielle : tableau croisé avec principaux concurrents et variables stratégiques -Cerner les dynamiques concurrentielles : -à quel groupe stratégique appartient lE ? ce groupe est-il le plus profitable ? ce groupe est-il le plus profitable ? -deux niveaux de concurrence : - intra groupe - inter groupes Choix stratégiques :changer de groupe renforcer sa position au sein du groupe créer un nouveau groupe

29 Forte Faible Sensibilité à la différenciation Sensibilité au volume ForteFaible FragmentationSpécialisation ImpasseVolume Le modèle BCG 2 (années 1980) Pas déconomies, voire déseconomies déchelle Peu de barrières à lentrée Avantages compétitifs nombreux mais instables ex : artisanat, restauration classique, conseil aux entreprises Fortes marges en cas de différenciation réussie Économies déchelle restreintes au segment Marketing déterminant ex. : laboratoires pharmaceutiques, voitures de luxe, logiciels Peu de différenciation possible Économies déchelle épuisées Technologie banalisée ex. : sidérurgie, chantiers navals, pâte à papier Économies déchelle et/ou effet dexpérience élevés Domination par les coûts nécessaire ex. : fast-food, grande distribution, électro-ménager, voitures moyenne…

30 80s Barney, Wernelfelt : Approche de type «resource-based» - Valorisable - Rare - Non imitable - Non substituable 90s Hamel et Prahalad : «Intention stratégique» «cœur de compétences» 90s… Teece, Pisano et Shuen : «Capacités dynamiques» Source davantage concurrentiel Le modèle des ressources et des compétences (années 80 à nos jours) (années 80 à nos jours)Ressource

31 1.2. Lidentité de lentreprise : Définir les finalités Introduction Introduction Introduction Les buts Les buts Les missions Les missions Les métiers Les métiers Synthèse : les finalités de lentreprise Synthèse : les finalités de lentreprise 1.2.4

32 Lidentité de lentreprise Définir les buts : le quoi ?Définir les buts : le quoi ? Définir les missions : le pourquoi ?Définir les missions : le pourquoi ? Définir les métiers : le comment ?Définir les métiers : le comment ?

33 Les missions Qui sommes nous ? Quest-ce que notre affaire ? Que devrait-elle être ? Qui sommes nous ? Quest-ce que notre affaire ? Que devrait-elle être ? Quelle est la nature du besoin satisfait, de la valeur ajoutée ?Quelle est la nature du besoin satisfait, de la valeur ajoutée ? Comme les buts, renvoie à la question de la valeur et des contradictions en fonction des diverses parties prenantesComme les buts, renvoie à la question de la valeur et des contradictions en fonction des diverses parties prenantes Référence au service rendu plutôt quau produitRéférence au service rendu plutôt quau produit Prédétermine les comportements et les stratégiesPrédétermine les comportements et les stratégies

34 Les métiers : savoir-faire, compétences Évolutifs :Évolutifs : -Savoir-faire : amélioration ou détérioration -Technologies : innovations majeures ou mineures Produits par lexpérience :Produits par lexpérience : - Pas entièrement codifiés -Résultent / Créent des synergies -Idée dun « sentier dévolution », phénomène dapprentissage -Fonction des opportunités que lentreprise a su saisir, des menaces auxquelles elle a réagi Produits par la spécialisation :Produits par la spécialisation : -Groupe de clients (segments) -Besoin satisfait, service rendu -Technologie utilisée Compétences distinctivesCompétences distinctives -Routines, savoir-faire, source davantage concurrentiel -Bases de la croissance, (sentier dévolution)

35 Synthèse : les finalités de lentreprise BUTS MISSIONS METIERS Raison dêtre Services rendus Savoir-faireTechnologies Intentions des dirigeants Diagnostic : - identifier les finalités (buts, métiers, missions) - Évaluer ladéquation buts-métiers-missions

36 1.3. La segmentation stratégique : Définir les Domaines dActivités Stratégiques (DAS) Définitions Définitions Segmentation stratégique et Segmentation stratégique et segmentation marketing segmentation marketing

37 DAS et segments stratégiques : définitions Le domaine dactivité (DAS) est lunité danalyse sur laquelle sappuie le raisonnement stratégique La segmentation des activités a pour objet de définir cette unité de la façon la plus pertinente possible par rapport aux choix stratégiques à effectuer Un segment stratégique est un domaine dactivité caractérisé par une combinaison unique de facteurs clés de succès, faisant appel à des savoir-faire particuliers sur lesquels lentreprise peut accumuler de lexpérience, borné par des frontières géographiques pertinentes : - un segment stratégique ou DAS = un champ de lutte concurrentiel spécifique cerné par des barrières Les DAS ou segments stratégiques conditionnent la structure organisationnelle de lentreprise : dans les pays anglo-saxons le terme « Strategic Business Unit » correspond à une division de lentreprise (centre de profit) centrée sur un DAS spécifique.

38 Définitions (suite) Ex. : Bouygues se caractérise par plusieurs DAS : BTP, Téléphonie, Télévision,… - Différents environnements concurrentiels (marchés, concurrents,…) - Différentes ressources mobilisées - Différentes technologies et savoir-faire - Différentes stratégies concurrentielles - etc. Ex. Les groupes de santé DAS : MCO ; SSR ; HAD ; EHPAD MCO : plusieurs sous-DAS selon GHM Il sagit de fournir aux dirigeants une représentation du champ de bataille à léchelle appropriée Analyse des compétences requises pour être compétitif sur un segment donné Effectuer un découpage qui permettra lallocation des ressources la plus judicieuse La segmentation stratégique pose des problèmes particuliers : - Avant ou après le diagnostic ? - Différences et liens avec la segmentation marketing ? - Problème de méthodes ?

39 Segmentation stratégique et segmentation marketing SEGMENTATION STRATEGIQUESEGMENTATION MARKETING Concerne les activités de lentreprise considérée dans son ensemble Concerne le marché Vise à diviser ces activités en groupes homogènes qui relèvent : - de la même technologie - des mêmes marchés - des mêmes concurrents Vise à diviser les acheteurs en groupes Homogènes caractérisés par les mêmes besoins, les mêmes habitudes, les Mêmes comportements dachat… Permet de révéler : - des opportunités de création ou dacquisition de nouvelles activités - des nécessités de développement ou dabandon dactivités actuelles Provoque des changements à L.T. Permet : - dadapter les produits aux clients - de sélectionner les cibles privilégiées - de définir le marketing-mix Provoque des changements à C.M.T. PERMET DE REVELER LES BESOINS NON OU MAL SATISFAITS PAR LES PRODUITS OU SERVICES ACTUELS

40 1.4. Le positionnement : Identifier les facteurs davantage compétitif Définitions Définitions Évaluation Évaluation Diagnostic et choix de positionnement Diagnostic et choix de positionnement 1.6.3

41 Le positionnement : définitions Le positionnement stratégique : Ensemble des choix de lentreprise en matière de produits, activités, marchés et avantage compétitif associés à ces choix. Avantage compétitif : - ce qui explique la performance de lentreprise - capacité de lentreprise à créer et sapproprier de la valeur valeur (ce que les clients sont prêts à payer – coûts) (ce que les clients sont prêts à payer – coûts) - ce que lentreprise fait de mieux ces concurrents, sur quelles variables elle les domine : quelles variables elle les domine : coûts, prix, délais, qualité, innovation, image, coûts, prix, délais, qualité, innovation, image, compétences, flexibilité, réactivité … compétences, flexibilité, réactivité … Sources davantage : ressources internes de lentreprise capacités à les utiliser et les mobiliser (compétences) ValorisablesRares Difficiles à imiter Non substituables

42 Le positionnement : évaluation Identification des facteurs-clés de succès (FCS) génériquesIdentification des facteurs-clés de succès (FCS) génériques coûts, délais, qualité, … spécifiques au secteur concerné industrie électronique : innovation Évaluation du poids respectif des FCSdémarche subjectiveÉvaluation du poids respectif des FCSdémarche subjective objectifs de lentreprise Évaluation des capacités de lentrepriseforces et faiblesses / objectifsÉvaluation des capacités de lentrepriseforces et faiblesses / objectifs Facteurs clés de succès / Potentiel de lentrepriseMettre en rapport les FCS avecFacteurs clés de succès / Potentiel de lentrepriseMettre en rapport les FCS avec le potentiel de lentreprise Caractère évolution des FCSAdaptation permanente à la Caractère évolution des FCSAdaptation permanente à la position concurrentielle Ex. industrie automobile Consommation de masse FCS : prix/coûts, productivité… Économies déchelle, apprentissage, Segmentation des marchés FCS : image, qualité, délais,… Marketing, RD, Économies de variété

43 Le positionnement : diagnostic et choix de positionnement Diagnostic : se situer parmi les concurrentsDiagnostic : se situer parmi les concurrents se situer dans un groupe stratégique (cf. groupes stratégiques M. Porter) Se situer en termes de position concurrentielle et dattrait du secteur : analyse de portefeuille (cf. BCG, Mc Kinsey, D. Little) Quels FCS ? Quels types davantages concurrentiels ? Choix stratégiques : Changer de groupe stratégique ?Choix stratégiques : Changer de groupe stratégique ? Renforcer sa position dans le groupe ? Créer un nouveau groupe ? (cf. groupes stratégiques M. Porter) Stratégies génériques : coûts/volumes # différenciation (cf. Stratégies génériques M. Porter ; BCG 2)

44 1.5. Le modèle daffaires ou « business model » Le business modèle (modèle daffaire ou modèle économique) définit la manière dont les acteurs dune industrie créent de la valeur et la répartissent entre eux-mêmes et les clients. Un business model est composé de 3 éléments (source : Strategor) : -Une proposition de valeur -Une proposition de valeur pertinente et attractive pour les clients : loffre doit créer une valeur ajoutée pour une cible de clients donnée en distinguant lentreprise qui la porte. -Une architecture de valeur -Une architecture de valeur qui explique et décrit comment lentreprise réalise concrètement sa proposition de valeur : chaîne de valeur et réseau de valeur. -Une équation économique de valeur -Une équation économique de valeur prouvant la capacité du business model à créer de la valeur pour lentreprise qui le développe. Elle découle de deux composantes : les revenus ; les coûts et capitaux engagés. Un business model nest jamais immuable : stratégies de rupture, innovations…

45 Les trois éléments constitutifs dun business model Ressources/compétences de lentreprise Ressources/compétences de lentreprise 1. Architecture de la chaîne et du réseau de valeur 2. Offre et proposition de valeur Clients cibles 3. Équation Économique de valeur Fournisseurs Complémenteurs Coûts et capitaux Coûts et capitaux Revenus Source : Lecocq, Demil & Warnier Lehmann-Ortéga & Moingeon Strategor.

46 Conclusion de la première partie : Principe : rechercher la cohérence (ou les incohérences) entre :Principe : rechercher la cohérence (ou les incohérences) entre : EnvironnementEnvironnement FinalitésFinalités OrganisationOrganisation Positionnement concurrentiel PerformancePerformance Potentiel interne ConcurrentielInstitutionnelSocial Avantageconcurrentiel Coûts, différenciation Pouvoir de marché ValeurRentabilitéCroissancePérennitéEtc.


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