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Gérald Naro Professeur des Universités Université Montpellier I

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Présentation au sujet: "Gérald Naro Professeur des Universités Université Montpellier I"— Transcription de la présentation:

1 Gérald Naro Professeur des Universités Université Montpellier I
Management stratégique 1ère partie : Les modèles et concepts d’analyse stratégique Master 2 Gestion des Etablissements de santé Bibliographie : STRATEGOR, ouvrage collectif HEC, Dunod, Paris 1997 Gestion stratégique de l’entreprise, Didier Leclère, Hachette, Paris, 1996 Petit guide du management stratégique, Robert Paturel, Presses Universitaires de Grenoble, 1997 Diagnostic stratégique, Alain-Charles Martinet, Ed. Vuibert Entreprise, Paris1988 Management stratégique, Michel Marchesnay, Eyrolles, Paris, 1993 Les outils de la décision stratégique, José Allouche et Géraldine Schmidt, Collection Repères, Ed. La découverte, Paris 1995, 2 tomes Gérald Naro Professeur des Universités Université Montpellier I

2 PLAN 1. L’analyse stratégique : Modèles et diagnostic
1.1. Les modèles stratégiques : des concepts et des méthodes 1.2. L’identité de l’entreprise : définir les finalités 1.3. La segmentation stratégique : définir les D.A.S. 1.4. Le positionnement : identifier les facteurs d’avantage compétitif 2. Les décisions stratégiques : orientations et choix 2.1. Les stratégies concurrentielles 2.2. Les stratégies de développement 2.3. Les stratégies de globalisation 2.4. Les stratégies relationnelles

3 Introduction générale : Définitions de la stratégie

4 Quelques définitions…
«Élaborer la stratégie d’une entreprise, c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe» (Stratégor). La stratégie est un processus dynamique d’adaptation de l’entreprise à son environnement : « Mode de couplage d’une entreprise à son environnement » (Ansoff). ex. : La Poste 50s-80s environnement stable bureaucratie monopole routines 80s-90s environnement instable nouvelle organisation concurrence nouveaux services nouveau management

5 «La stratégie, c’est la détermination des buts et des objectifs à long terme d’une firme, l’adoption de politiques déterminées et l’allocation des ressources pour atteindre le mieux possible ces buts» (Chandler). Détermination des buts et des objectifs : maîtriser son destin, choisir plutôt que subir ou bien réagir et s’adapter ? Approches proactives # réactives À long terme : choix qui orientent les activités et la structure de l’entreprise de façon déterminante et pour longtemps (faible réversibilité de la décision) Adoption de politiques déterminées : traduire les objectifs stratégiques par des objectifs opérationnels ex. : objectif stratégique : être leader sur son marché objectif opérationnel : atteindre telle part de marché Opposition stratégies délibérées # stratégies émergentes (Mintzberg) Allocation des ressources : financières, humaines, technologiques… limitées, rares : faire des choix Le mieux possible : contexte de « rationalité limitée », dimension intuitive prise de risque

6 Deux niveaux de stratégie :
Stratégie de groupe (corportate strategy) : détermine les domaines d’activité de l’entreprise. C’est cette stratégie qui conduit l’entreprise à s’engager dans tel ou tel secteur, ou à se retirer de tel ou tel autre, afin de se constituer un portefeuille d’activités équilibré. Stratégie concurrentielle (business strategy) : elle est mise en œuvre dans chacun de ces domaines d’activité. Elle définit les manoeuvres que l ’entreprise doit accomplir pour se positionner favorablement face à ces concurrents dans un secteur donné.

7 La stratégie est l’ensemble des décisions prises par les dirigeants pour
fixer les voies du développement futur de l’entreprise tout en lui donnant les moyens d’y parvenir. Le champ d’application des décisions stratégiques : - les choix d’activités : diversification, recentrage - le positionnement concurrentiel : leadership, niche, innovation - les choix d’expansion : internationalisation, modes de croissance - les modes d’organisation des activités : production, systèmes d’information, décentralisation, sous-traitance, GRH,… Deux visions de la stratégie : un processus planifié Un processus émergent Réflexion Décisions Action Évaluation Action Réflexion Décision

8 Première partie : L’analyse stratégique : Modèles et diagnostic
1.1. Les modèles stratégiques : des concepts et des méthodes 1.2. L’identité de l’entreprise : définir les finalités 1.3. La segmentation stratégique : définir les DAS* 1.4. Le positionnement : identifier les facteurs d’avantage compétitif 1.5. Le modèle d’affaire (business model) : l’équation de valeur * Domaine d’Activité Stratégique

9 1.1. Les modèles stratégiques : des concepts et des méthodes
« Rien n’est plus pratique qu’une bonne théorie » Kurt Lewin Le modèle de Harvard ou LCAG Les matrices de portefeuille Le modèle de Porter BCG n°2 Le Modèle des Ressources et des compétences

10 1.1.1. Modèle de Harvard « LCAG » ou «SWOT» (1965)
Strengths Weaknesses Opportunities Threats Valeurs des dirigeants Analyse externe Analyse interne opportunités menaces Forces et Faiblesses Choix stratégiques Politiques fonctionnelles : Production Marketing R & D Finance Ressources humaines Learned Christensen Andrews Guth

11 1.1.2. Les matrices de portefeuille
Origine : cabinets de consultants américains En général analyse de type taux de croissance du secteur/position concurrentielle de la firme Matrices BCG ; D. Little, Mc Kinsey, etc.

12 Matrice du Boston Consulting Group (1977)
La position concurrentielle de la firme : la courbe d’expérience - Pour le BCG, la firme compétitive est celle qui a les coûts les plus bas - Cette position favorable est obtenue grâce à une accumulation d’expérience Effet d’apprentissage résultant d’une production cumulée plus élevée que celle des concurrents (courbe d’apprentissage) Constatations lors de la seconde guerre mondiale dans l’industrie aéronautique : le nombre d’heure de travail par unité produite diminuait régulièrement en fonction d’un taux constant : à chaque doublement de la production correspondait une économie de temps de 20 %. N.B. La notion de « courbe d’expérience » traduit plus généralement une baisse des coûts combinant trois facteurs : les effets d’apprentissage (cf. plus haut) liés à la production cumulée ; les d’échelle liés à la taille ; le progrès technique La position concurrentielle, se traduit par la part de marché relative de la firme calculée en rapportant le CA de l’entreprise à celui du concurrent leader ex. : si quatre concurrents présentent les CA suivants : A : 20 M € B : 30 M € C : 50 M € D : 80 M € Part de marché relative de A : 20/80 = 0,25

13 Matrice du Boston Consulting Group (1977)
L’attrait du domaine d’activité - Intérêt du DAS en fonction de son taux de croissance - Au préalable, nécessité de définir les différents DAS Segmentation stratégique (voir plus loin chap. 1.3.) - Déterminer le taux de croissance du DAS ex. : Si cinq concurrents constituent le DAS avec les taux de croissance suivants : A : + 10 % B : + 18 % C : + 12 % moyenne = 15,2 % D : + 20 % E : + 16 %

14 Ressources financières
Matrice du Boston Consulting Group (1977) Rentabilité Ressources financières - + + 20 % Vedettes Dilemmes Rentabilité forte Besoins financiers forts Rentabilité faible Besoins financiers forts FFN = 0 FFN -- du segment d’activité Taux de croissance 10 % Besoins financiers Vaches à lait Poids morts Rentabilité élevée Besoins financiers faibles Rentabilité faible Besoins financiers faibles FFN +++ FFN = 0 0 % - 10 8 6 4 2 1 0.5 0.1 Part de marché relative

15 + + - - + - - + Matrice Arthur D. Little (1973) Maturité de l’activité
Démarrage Croissance Maturité Déclin Dominante Bonne rentabilité Bonne rentabilité FFN = 0 FFN ++ Forte Risque moyen Risque faible Position concurrentielle Fort besoin en cash Faible besoin en cash Rentabilité Favorable Risque concurrence Fort besoin en cash Faible besoin en cash Faible FFN -- FFN ++ Risque fort Risque moyen Marginale Faible rentabilité Faible rentabilité - - + Besoins financiers - - + Risque sectoriel

16 Matrice Arthur D. Little (ADL, 1973)
Degré de maturité de l ’activité Développement naturel Position concurrentielle Sélection Abandon

17 Matrice Arthur D. Little (1973)
Axes stratégiques Phases de vie Nature de la stratégie Objet principal de la stratégie Exemples de stratégie Démarrage Innover Produits Innovation technologique Achat de licence Croissance Développer Distribution Pénétration commerciale image Développement de capacité Recherche de nouveaux marchés Maturité Optimiser Coûts Intégration amont/aval Internationalisation de la gamme et de la production Déclin Rationaliser Coûts Élagage de marchés/gammes/ unités

18 Position concurrentielle
Matrice McKinsey (1972) Valeur de l’activité Forte Moyenne Faible Maintenir la position Suivre le développement Maintenir la position de leader coûte que coûte Rentabiliser «traire» Forte Position concurrentielle Améliorer la position rentabiliser prudemment Se retirer sélectivement (segmenter) Moyenne Doubler la mise ou abandonner Se retirer progressivement et sélectivement Abandonner désinvestir Faible

19 Stratégies génériques
Le modèle de Michael Porter (années 1980) Forces concurrentielles Valeur du domaine d’activité (taux de croissance, maturité,...) Attrait du secteur Stratégies génériques (Positionnement) Chaîne de valeur Avantage concurrentiel

20 Nouveaux entrants Concurrents du secteur Fournisseurs Clients
Menace de nouveaux entrants Concurrents du secteur Pourvoir de négociation des fournisseurs Pourvoir de négociation des clients Fournisseurs Clients Rivalité des firmes existantes Menace de produits de substitution Les cinq forces de la Concurrence (Porter, 1985) Produits de substitution

21 Les cinq forces de la concurrence (Porter, 1985)
Menace des nouveaux entrants Barrières à l’entrée Capacités de riposte des firmes établies Pouvoir de négociation des clients Pouvoir de négociation des fournisseurs Rivalité entre les firmes établies Groupe concentré ou Achat importants/CA vendeur Poids important des produits dans leurs achats Faible différenciation du produit Faible coût de transfert Information stratégique sur le marché final Menace d’intégration vers l’amont Concentration et taille des frs Absence de produits de remplacement Produit représentant un élément important de l’activité du secteur Faible poids du secteur dans les ventes des fournisseurs Coûts de transferts importants Menace d’intégration vers l’aval Nombre et taille des concurrents Taux de croissance du secteur Absence de différenciation du produit Coûts fixes, économies d’échelle Obstacles à la sortie Menace des produits de substitution Innovation dans d’autres secteurs Difficiles à détecter / anticiper

22 Les barrières à l’entrée (Porter, 1980)
Économies d’échelle Différenciation des produits Coûts de transfert Besoins en capitaux Accès aux circuits de distribution Avantages absolus par les coûts indépendants de l’échelle - Propriété de la technologie du produit (Brevets…) - Accès favorable aux matières premières - Emplacements favorables - Subventions publiques - Courbe d’apprentissage ou d’expérience Politique gouvernementale Attente d’une riposte Prix dissuasifs à l’entrée

23 Les Stratégies génériques sur la différenciation
(Porter, 1986) Avantage concurrentiel Coûts moins élevés Différenciation Cible large Domination par les coûts Différenciation Champ concurrentiel Concentration fondée sur des coûts réduits Concentration fondée sur la différenciation Cible étroite

24 Avantage concurrentiel et chaîne de valeur (Porter, 1985)
L'avantage concurrentiel, procède essentiellement de la valeur qu'une firme peut créer pour ses clients en sus des coûts supportés pour la créer. La valeur est ce que les clients sont prêts à payer, et une valeur supérieure s'obtient en pratiquant des prix inférieurs à ceux de ses concurrents pour des avantages équivalents ou en fournissant des avantages uniques qui font plus que compenser un prix élevé. L'avantage concurrentiel procède des nombreuses activités qu'une firme accomplit pour concevoir, fabriquer, commercialiser, distribuer et soutenir son produit. Chaque activité peut contribuer à la position relative de la firme en termes de coûts ou créer une base de différenciation. Pour analyser les sources de l'avantage concurrentiel, il est indispensable d'examiner de façon systématique toutes les activités qu'exerce une firme et leurs interactions. L'instrument fondamental pour y parvenir est la chaîne de valeur. La chaîne de valeur, décompose la firme en activités pertinentes au plan de la stratégie, dans le but de comprendre le comportement des coûts et de saisir les sources existantes et potentielles de différenciation.

25 La chaine-type de valeur (M. Porter, 1985)
Infrastructure de la firme Activités de soutien Gestion des ressources humaines Développement technologique Approvisionnements Marge Logistique interne Production Logistique externe Commercia- lisation et vente Services Activités principales

26 Les groupes stratégiques
(M. Porter, 1980) Analyse sectorielle : entreprises homogènes au sein du secteur Cependant : la réalité laisse entrevoir une grande hétérogénéité Groupes stratégiques : « entreprises présentant des caractéristiques similaires sur un ensemble de variables stratégiques » - spécialisation (gamme, segment, géographie) - politique de marque - mode de distribution - politique de prix - politique de coûts - qualité des produits - étendue des services annexes - intégration verticale - maîtrise technologique - relations avec la société mère - relations avec les pouvoirs publics

27 Ex. Groupes stratégiques spécialisation/intégration verticale
Gamme large GROUPE A Gamme complète Faibles coûts Peu de services Qualité moyenne GROUPE C Gamme moyennement Fournie Prix moyens Nombreux services Qualité moyenne Prix bas SPECIALISATION GROUPE D Automatisation Prix bas Peu de services GROUPE B Gamme étroite Assemblage Prix élevé Technologie complexe Qualité supérieure Gamme étroite Forte INTEGRATION VERTICALE Faible Stratégies similaires, avantages compétitifs similaires Barrières / groupes stratégiques

28 Démarche de diagnostic :
- Construire une carte sectorielle : tableau croisé avec principaux concurrents et variables stratégiques Cerner les dynamiques concurrentielles : -à quel groupe stratégique appartient l’E ? ce groupe est-il le plus profitable ? -deux niveaux de concurrence : - intra groupe - inter groupes Choix stratégiques : changer de groupe renforcer sa position au sein du groupe créer un nouveau groupe

29 1.1.4. Le modèle BCG 2 (années 1980) Fragmentation Spécialisation
Pas d’économies, voire déseconomies d’échelle Peu de barrières à l’entrée Avantages compétitifs nombreux mais instables ex : artisanat, restauration classique, conseil aux entreprises Fortes marges en cas de différenciation réussie Économies d’échelle restreintes au segment Marketing déterminant ex. : laboratoires pharmaceutiques, voitures de luxe, logiciels Forte Sensibilité à la différenciation Impasse Volume Économies d’échelle et/ou effet d’expérience élevés Domination par les coûts nécessaire ex. : fast-food, grande distribution, électro-ménager, voitures moyenne… Peu de différenciation possible Économies d’échelle épuisées Technologie banalisée ex. : sidérurgie, chantiers navals, pâte à papier Faible Faible Forte Sensibilité au volume

30 1.1.5. Le modèle des ressources et des compétences
(années 80 à nos jours) 80s Barney, Wernelfelt : Approche de type «resource-based» - Valorisable - Rare - Non imitable - Non substituable 90s Hamel et Prahalad : «Intention stratégique» «cœur de compétences» 90s… Teece, Pisano et Shuen : «Capacités dynamiques» Ressource Source d’avantage concurrentiel

31 1.2. L’identité de l’entreprise :
Définir les finalités Introduction Les buts Les missions Les métiers Synthèse : les finalités de l’entreprise

32 L’identité de l’entreprise
Définir les buts : le quoi ? Définir les missions : le pourquoi ? Définir les métiers : le comment ?

33 Les missions Qui sommes nous ? Qu’est-ce que notre affaire ? Que devrait-elle être ? Quelle est la nature du besoin satisfait, de la valeur ajoutée ? Comme les buts, renvoie à la question de la valeur et des contradictions en fonction des diverses parties prenantes Référence au service rendu plutôt qu’au produit Prédétermine les comportements et les stratégies

34 1.2.3. Les métiers : savoir-faire, compétences
Évolutifs : Savoir-faire : amélioration ou détérioration Technologies : innovations majeures ou mineures Produits par l’expérience : -Pas entièrement codifiés -Résultent / Créent des synergies -Idée d’un « sentier d’évolution », phénomène d’apprentissage -Fonction des opportunités que l’entreprise a su saisir, des menaces auxquelles elle a réagi Produits par la spécialisation : -Groupe de clients (segments) Besoin satisfait, service rendu Technologie utilisée Compétences distinctives Routines, savoir-faire, source d’avantage concurrentiel Bases de la croissance, (sentier d’évolution)

35 1.2.4. Synthèse : les finalités de l’entreprise
Intentions des dirigeants BUTS MISSIONS METIERS Raison d’être Services rendus Savoir-faire Technologies Diagnostic : - identifier les finalités (buts, métiers, missions) - Évaluer l’adéquation buts-métiers-missions

36 1.3.2. Segmentation stratégique et segmentation marketing
1.3. La segmentation stratégique : Définir les Domaines d’Activités Stratégiques (DAS) Définitions Segmentation stratégique et segmentation marketing

37 1.3.1. DAS et segments stratégiques : définitions
Le domaine d’activité (DAS) est l’unité d’analyse sur laquelle s’appuie le raisonnement stratégique La segmentation des activités a pour objet de définir cette unité de la façon la plus pertinente possible par rapport aux choix stratégiques à effectuer Un segment stratégique est un domaine d’activité caractérisé par une combinaison unique de facteurs clés de succès, faisant appel à des savoir-faire particuliers sur lesquels l’entreprise peut accumuler de l’expérience, borné par des frontières géographiques pertinentes : - un segment stratégique ou DAS = un champ de lutte concurrentiel spécifique cerné par des barrières Les DAS ou segments stratégiques conditionnent la structure organisationnelle de l’entreprise : dans les pays anglo-saxons le terme « Strategic Business Unit » correspond à une division de l’entreprise (centre de profit) centrée sur un DAS spécifique.

38 Définitions (suite) Ex. : Bouygues se caractérise par plusieurs DAS : BTP, Téléphonie, Télévision,… - Différents environnements concurrentiels (marchés, concurrents,…) - Différentes ressources mobilisées - Différentes technologies et savoir-faire - Différentes stratégies concurrentielles - etc. Ex. Les groupes de santé DAS : MCO ; SSR ; HAD ; EHPAD MCO : plusieurs sous-DAS selon GHM Il s’agit de fournir aux dirigeants une représentation du champ de bataille à l’échelle appropriée Analyse des compétences requises pour être compétitif sur un segment donné Effectuer un découpage qui permettra l’allocation des ressources la plus judicieuse La segmentation stratégique pose des problèmes particuliers : - Avant ou après le diagnostic ? - Différences et liens avec la segmentation marketing ? - Problème de méthodes ?

39 1.3.2. Segmentation stratégique et segmentation marketing
SEGMENTATION STRATEGIQUE SEGMENTATION MARKETING Concerne les activités de l’entreprise considérée dans son ensemble Concerne le marché Vise à diviser ces activités en groupes homogènes qui relèvent : - de la même technologie - des mêmes marchés - des mêmes concurrents Vise à diviser les acheteurs en groupes Homogènes caractérisés par les mêmes besoins, les mêmes habitudes, les Mêmes comportements d’achat… Permet de révéler : - des opportunités de création ou d’acquisition de nouvelles activités - des nécessités de développement ou d’abandon d’activités actuelles Provoque des changements à L.T. Permet : - d’adapter les produits aux clients - de sélectionner les cibles privilégiées - de définir le marketing-mix Provoque des changements à C.M.T. PERMET DE REVELER LES BESOINS NON OU MAL SATISFAITS PAR LES PRODUITS OU SERVICES ACTUELS

40 Identifier les facteurs d’avantage compétitif
1.4. Le positionnement : Identifier les facteurs d’avantage compétitif Définitions Évaluation Diagnostic et choix de positionnement

41 1.4.1. Le positionnement : définitions
Le positionnement stratégique : Ensemble des choix de l’entreprise en matière de produits, activités, marchés et avantage compétitif associés à ces choix. Avantage compétitif : - ce qui explique la performance de l’entreprise - capacité de l’entreprise à créer et s’approprier de la valeur (ce que les clients sont prêts à payer – coûts) - ce que l’entreprise fait de mieux ces concurrents, sur quelles variables elle les domine : coûts, prix, délais, qualité, innovation, image, compétences, flexibilité, réactivité … Sources d’avantage : ressources internes de l’entreprise capacités à les utiliser et les mobiliser (compétences) Valorisables Rares Difficiles à imiter Non substituables

42 1.4.2. Le positionnement : évaluation
Identification des facteurs-clés de succès (FCS) génériques coûts, délais, qualité, … spécifiques au secteur concerné industrie électronique : innovation Évaluation du poids respectif des FCS démarche subjective objectifs de l’entreprise Évaluation des capacités de l’entreprise forces et faiblesses / objectifs Facteurs clés de succès / Potentiel de l’entreprise Mettre en rapport les FCS avec le potentiel de l’entreprise Caractère évolution des FCS Adaptation permanente à la position concurrentielle Ex. industrie automobile Consommation de masse FCS : prix/coûts, productivité… Économies d’échelle , apprentissage, Segmentation des marchés FCS : image, qualité, délais,… Marketing, RD, Économies de variété

43 1.4.3. Le positionnement : diagnostic et choix de positionnement
Diagnostic : se situer parmi les concurrents se situer dans un groupe stratégique (cf. groupes stratégiques M. Porter) Se situer en termes de position concurrentielle et d’attrait du secteur : analyse de portefeuille (cf. BCG, Mc Kinsey, D. Little) Quels FCS ? Quels types d’avantages concurrentiels ? Choix stratégiques : Changer de groupe stratégique ? Renforcer sa position dans le groupe ? Créer un nouveau groupe ? Stratégies génériques : coûts/volumes # différenciation (cf. Stratégies génériques M. Porter ; BCG 2)

44 1.5. Le modèle d’affaires ou « business model »
Le business modèle (modèle d’affaire ou modèle économique) définit la manière dont les acteurs d’une industrie créent de la valeur et la répartissent entre eux-mêmes et les clients. Un business model est composé de 3 éléments (source : Strategor) : Une proposition de valeur pertinente et attractive pour les clients : l’offre doit créer une valeur ajoutée pour une cible de clients donnée en distinguant l’entreprise qui la porte. Une architecture de valeur qui explique et décrit comment l’entreprise réalise concrètement sa proposition de valeur : chaîne de valeur et réseau de valeur. Une équation économique de valeur prouvant la capacité du business model à créer de la valeur pour l’entreprise qui le développe. Elle découle de deux composantes : les revenus ; les coûts et capitaux engagés. Un business model n’est jamais immuable : stratégies de rupture, innovations…

45 Les trois éléments constitutifs d’un business model
Ressources/compétences de l’entreprise Fournisseurs 1. Architecture de la chaîne et du réseau de valeur 2. Offre et proposition de valeur Clients cibles Complémenteurs Coûts et capitaux Revenus 3. Équation Économique de valeur Source : Lecocq, Demil & Warnier Lehmann-Ortéga & Moingeon Strategor.

46 Conclusion de la première partie :
Principe : rechercher la cohérence (ou les incohérences) entre : Finalités Environnement Organisation Concurrentiel Institutionnel Social Potentiel interne Positionnement concurrentiel Avantage concurrentiel Coûts, différenciation Pouvoir de marché Performance Valeur Rentabilité Croissance Pérennité Etc.


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