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S OURCING & M ARKETING A CHAT en milieu international LFB/UNIV-LYON2 2011.

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1 S OURCING & M ARKETING A CHAT en milieu international LFB/UNIV-LYON2 2011

2 Syllabus I.Introduction au commerce international II.Low Labor Cost Countries III.Sourcing marchés & fournisseurs IV.Négociations & relations interculturelles V.Qualité VI.Politique & marketing des achats VII.Budget dachat (exemple) VIII.Production des stocks (généralités) IX.Paiements internationaux X.Douane XI.Transports internationaux (maritime-aérien) XII.Résumons –nous sur la fonction achat 2

3 I – Introduction Le commerce international est un ensemble d activit é s commerciales requises pour produire, exp é dier et vendre des biens et des services sur la sc è ne internationale de la conception jusqu' à la consommation. L achat industriel à l international s int è gre totalement dans cette perspective Ce type de commerce existe depuis des si è cles (cf. route de la soie), mais il conna î t un essor r é cent du fait de la mondialisation, dont il est une composante majeure. Par ailleurs il existe un droit des op é rations de commerce international, formalis é notamment par les incoterms de la Chambre de commerce internationale. 3

4 Evolution Depuis le GATT (1947) qui commença à favoriser les échanges industriels, commerciaux et leurs normalisations, la création de lOMC et OMD, le commerce international a fortement évolué du fait de la libéralisation ces échanges dont un des objectifs est de réduire les droits de douane afin de faciliter les achats au sein des pays en voie de développement. – Zones de libre changes – Suppression progressive des quotas et des SPG – Evolution des systèmes dachats e.sourcing – e.bidding – e.procurement – e.tracke & trace. – Évolution des techniques des modes de transports Impressionnante capacité des pays fournisseurs à développer les compétences technico-commerciales pour satisfaire la demande. Intensification des échanges professionnels et les déplacements à linternationaux des acheteurs et des vendeurs. Délocalisations industrielles Mondialisation 4

5 Zones de « libre échange » Différentes formes d'associations entre états ont été mise en place pour favoriser les échanges internationaux en réalisant, selon l'ambition des objectifs, soit une: Simple zone de libre-échange Union douanière Union économique La zone de libre-échange, la moins contraignante des trois formules, consiste seulement à supprimer les droits de douane, c'est-à-dire toute restriction quantitative et tout obstacle tarifaire aux mouvements de marchandises entre les pays membres, ceux-ci conservant une entière liberté d'initiative dans la réglementation de leurs échanges avec les pays tiers et ceci dans la fixation de leur propre politique économique et sociale. 5

6 ALENA & MERCOSUR Alena – Janvier 1994, (2 ans apr è s Maastricht) le Canada, les É tats-Unis et le Mexique ont lanc é l'Accord de libre- é change nord am é ricain: – Objectif Croissance é conomique - niveau de vie de la population des trois pays, lib é ralisation des é changes et favorisation des productions (Mexique) Mercosur – Cr éé e en 1991 (trait é d Asunci ó n). Simple zone de libre é change sans tarif ext é rieur commun et sans volont é de rapprochement politique ou juridique. La coop é ration souffre toujours de la relative pauvret é et surtout de la rivalit é é conomique et politique entre les deux « Grands » que sont le Br é sil et l'Argentine. – Libre circulation des biens, des services et des facteurs de production – Cr é ation d'un tarif ext é rieur commun – Harmonisation des l é gislations entre les membres. 6

7 ASEAN (Association of South East Asean Nations) EUROMED LASEAN créé en 1967 par cinq états - Indonésie, Malaisie, Philippines, Singapour et Thaïlande lASEAN a intégré le Brunei (1984), Vietnam (1995) Birmanie, Laos (1997) Cambodge (1999). Croissance économique, progrès social et le développement culturel. Paix et la stabilité en adhérant aux principes de lONU. Collaboration active sur les sujets d'intérêt commun dans les domaines économique, social, culturel, technique, scientifique et administratif. EUROMED (Europe- Maghreb) sont encadrés depuis 1995 par le processus de Barcelone, qui prévoit la construction dune zone euro-méditerranéenne. Ces accords dassociation prévoient linstauration progressive, dans un délai de douze ans, dun régime de libre-échange des produits industriels. Dispositions prévoyant dinclure à terme la libéralisation du commerce des services, en vue d'établir une zone de libre-échange dans les services, au sens de l'article V de l'Accord Général sur le Commerce des Services (AGCS). 7

8 La mondialisation au centre des débats de lOMC Pour et contre ? Objectif visé laltermondialisation qui prends en compte comme moteur les valeurs, lenvironnement et le développement humain dont largument économique est de bloquer les nouveaux débouchés pour les productions nationales. La mondialisation, ne se limite pas quà l'amplification des échanges, c'est aussi la mise en compétition des systèmes économiques et sociaux. La mondialisation pourrait être définie comme l'extension à l'échelle mondiale d'enjeux qui étaient auparavant limités à des nations. Quant à la globalisation elle ferait référence un fait social total au sens propre du terme, un référent en soi. 8

9 Classement des pays dans lequel lachat industriel va évoluer G8* (pays riches) – Canada – France - É tats Unis – Japon – Allemagne – Italie - Angleterre – Russie. PNI (pays nouvellement industrialis é s) – Turquie – Hongrie – Cor é e du sud – Inde – Chine – Tha ï lande … PVD (pays en voie de d é veloppement) – Pakistan – Tunisie – Maroc – Philippines – Indon é sie.. PVDA (pays en voie de d é veloppement assist é ) – Bangladesh – Vietnam – Madagascar – Myanmar.. 9 * évolution au profit du G20

10 Les achats à linternational dune entreprise ne peuvent sentendre que dans lobjectif économique dans lequel elle évolue. Les mécanismes de la mondialisation bouleversent les schémas: – La croissance induit linflation – Laugmentation des échanges accélère les interdépendances des économies – les 2 chocs pétroliers ont dégradé les coûts des entreprises. Ainsi naissent les premières délocalisations industrielles qui vont changer le panorama des activités par une classification économique et industrielle des entreprises. 10

11 Faire ou faire-faire? Il faut en avoir une vision plus claire, magnanime et complète, car louverture des frontières peut aussi permettre un développement des pays émergents Lorganisation de la délocalisation pose de vrais problèmes organisationnels et sociaux aux entreprises Nombre dentre elles de part des délocalisations excessives ont perdu leur savoir faire initial et se fragilisent sur leur cœur de métier entraînant: – Des alliances par contrat de coopération (avec des problèmes juridiques importants) – Le respect dintérêts mutuels (difficultés interculturelles) – Coordination techniques – Partage des objectifs commerciaux finaux – Des obligations de « joint venture » pas toujours économiques Chacun de nous sommes acteurs professionnellement et humainement de léconomie de marché 11

12 Les délocalisations La délocalisation industrielle sest développée avec la « guerre de la concurrence ». Elle a beaucoup été médiatisée toutefois et paradoxalement elle est mal connue et souvent confondue avec les restructurations industrielles. Globalement cest lensemble des produits de consommation courante qui ont été le plus touchés. Le secteur textile et cuir a été le premier à délocaliser ses productions ce qui a entrainé > de 80% de perte demploi en 10 ans. Ensuite le jouet – lélectroménager (blanc – brun) affectant de fait la métallurgie et lélectronique ont été affecté. Dans un autre registre laccroissement de la concurrence internationale a favorisé considérablement le développement des Low Labor Cost Countries 12

13 Les objectifs des délocalisations industrielles Très médiatisées et paradoxalement mal connues elle sont souvent confondues avec les restructurations commerciales. On estime à >10 % la hausse des revenus réalisés par les groupes, mais parallèlement à >15 % la croissance des niveaux de stocks, de quoi agrémenter la complexité de la SCM de plus en plus longue, et de fait moins visible et flexible. Capter de nouveaux marchés. Maximiser les ressources locales nouveaux pays et des fournisseurs. Accentuer les productivités (qualification). Réduire les coûts de fabrication. Rentabiliser les investissements et bénéficier de conditions fiscales. Se positionner face à une concurrence forte. Utiliser les atouts offerts par les régimes de compensations. 13

14 14 Implantation de sites industriels en nom propre dans un LLCC Choix de lentreprise de délocaliser sa production et/ou de déporter son outils industriel et services. Partenariat en sous-traitance industrielle passive Le donneur dordre remets un CC ainsi que lensemble des composants à un industriel sous- traitant qui se fait alors rémunérer par un coût minute industriel en adéquation avec le produit quil doit fabriquer. Les 4 Principales méthodologies de la délocalisation industrielle

15 15 Partenariat en sous-traitance industrielle active Le donneur dordre remets un CC et des consignes précises sur lachat des composants auprès de fournisseurs référencés, pour la fabrication du produit au sous-traitant qui est en charge de les acheter: il vend alors un produit fini (EXW) dont le prix est déterminé avec le donneur dordre. Partenariat en sous-traitance industrielle collaborative Le donneur dordre remets un CC au sous-traitants et lui laisse lentière liberté pour acheter les composants où il le souhaite à condition de respecter les normes industrielles fixées par le CC du donneur dordre. Les investissements financiers: sont lourds pour le sous-traitant (négociations des achats MP) en contre partie les entreprises donneurs dordres se dégagent de toutes contraintes industrielles et se concentrent sur le commercial Les 4 Principales méthodologies de la délocalisation industrielle../

16 II - Les « Low Labor Cost Countries » Pourquoi sintéresser aux LLCC? Quels sont les enjeux des achats en zone Low Cost ? Quels sont les risques dachats et à quels niveaux ? Existe-t-il des spécificités/achats et des prestations de services particulières? Quels sont les limites du sourcing LLCC sur internet ? Quelles lignes de conduites juridiques dans les contrats dachat internationaux ? 16

17 Pour ou contre ? Acheter dans les LLCC implique des risques significatifs et des challenges certains à relever. De fait pendant longtemps les entreprises industrielles ont hésité. Les sociétés actives sur les marchés de biens de consommation sapprovisionnent depuis plusieurs années dans les LLCC bénéficiant ainsi dune réduction de leurs coûts dachat de 10% à 35%. Ce sont les tendances macro-économique qui ont engendré cela: réduction des coûts industriel et logistique - gains sur marge. Mais aussi une obligation de changer leur concept achat sinon elles sont vouées à perdre leurs avantages compétitifs 17

18 Les objectifs de lentreprise Prendre conscience des risques et opportunités Connaitre les briques essentielles dun projet dachat LCC Apprendre à identifier des fournisseurs Intégrer les principaux leviers à utiliser dans les négociations Partager des retours dexpériences achats dans les zones « low cost » Facteurs clés de succès – Le management interculturel – Les types daccompagnement à privilégier – Le développement des fournisseurs – La négociation des prix dachat avec ces fournisseurs – Installation des forces locales par la création dun bureau de liaison 18

19 Panorama textile dans les LLCC - ASIE Une économie en transition entre le communisme et le libéralisme Avec la Corée du sud – Hong Kong – Macao – Taiwan, lAsie est le premier marché mondial des biens de consommation Depuis son entrée dans lOMC (11/99) la Chine a intensifié sa capacité et sa réactivité. Le démantèlement des AMF en 2005 malgré les clauses de sauvegarde mises en place par lU.E et les USA a provoqué une envolée des exportations à > de 45% vers la France et >de 75% vers les USA. Ceci a entraîne forcément une baisse des prix – 25 à 50% selon les articles et un déséquilibre des sources dapprovisionnement mondiales Lappréhension de ce marché est difficile, rien nest jamais acquis Le potentiel est énorme: la Chine peut tout faire. Toutefois à linstar de lInde qui doit répondre à une demande interne forte la Chine se doit dexporter un maximum pour satisfaire sa production. 19

20 Pôles industriels pétrole -- métaux non-ferreux -- mineral -- acier -- instrument agricole -- travail manuel -- minerai -- ciment -- pétrole -- gaz -- salin -- textile -- pétrole -- métaux non- ferreux -- acier -- charbon -- stockage le plus important de saline -- charbon -- gypse -- charbon -- équipement -- pétrole -- produit électronique -- textile -- acier -- équipement -- produit électronique -- chimique -- automobile -- équipement -- électronique -- chimique -- textile -- métaux non- ferreux -- acier -- équipement -- médical -- caoutchouc -- peinture, -- acier -- métaux non-ferreux -- charbon -- électronique -- équipement -- charbon -- fer -- équipement -- locomotive -- charbon -- pétrole -- automobile -- acier -- automobile -- bateau -- acier -- métaux non-ferreux -- acier -- automobile -- acier -- produit électronique -- pétrole -- gaz -- salin -- automobile -- acier -- or -- pétrole -- équipement -- automobile -- plastique -- acier -- textile -- acier -- pétrole -- équipement -- produit électronique -- automobile -- plastique -- cuivre -- pétrole -- métal -- plastique -- textile -- optique -- équipement électr. -- textile -- produit électronique -- plastique -- caoutchouc -- pétrole -- produit électronique -- jouet -- automobile -- plastique -- équipement ménager -- produit électronique -- textile -- automobile -- pétrole -- gaz -- métaux -- charbon -- équipement -- chimique -- bateau -- pétrole -- gaz -- or -- roulement -- contre-plaqué -- panneau de fibres agglomérées

21 ASIE du SUD-EST Un révolution jaune (X. Montéard) Cambodge – Indonésie Malaisie – Laos – Myanmar Philippines – Thaïlande Vietnam Incontournable « veille sourcing » Les ports de Bangkok – Singapour jouent un rôle majeur Une « Histoire » lie le Viêtnam et la France. LIndonésie malgré son potentiel et sa main dœuvre très basse reste le pays le plus difficile (instabilité politique) Les Philippines ont le handicap dêtre les plus éloignés de lU.E malgré une main dœuvre et un savoir faire technologique reconnus. Enfin le Myanmar (embargo US) souffre toujours de son potentiel de développement extérieur Malgré toutes investisseurs à outrance (US et U.E) 21

22 SOUS-CONTINENT INDIEN Bangladesh – Inde – Népal – Pakistan - Sri Lanka Deuxième marché mondial après la Chine pour les investisseurs Vaste marché qui doit sa survie à sa créativité et sa technologie (Inde) et prix (Bangladesh) Pas de coopération directe avec la Pakistan. Le Népal politiquement trop instable Le Sri Lanka souffre de son instabilité politique (tigres tamoul N/E) Moins bien structuré le sous- continent indien bénéficie malgré tout de sa proximité avec lU.E et de sa relation commerciale privilégiée facilité douanière. Le respect des délais restent la problématique du pays La communication intérieure (voies daccès) malgré des efforts depuis 5 ans, reste aussi problématique. 22

23 OCEAN INDIEN Afrique du sud Zimbabwe – Madagascar- I. Maurice - Lesotho Micro marché ou seul Madagascar a une activité textile importante due à un coût de main dœuvre basse (20 /30 euros/mois) pour un salaire douvrier en usine. Les délais et qualité sont peu sûr au regard des problèmes internes de lîle Lîle Maurice a perdu de sa capacité de production malgré une réelle créativité Lîle est directement concurrencé par la Chine Lesotho – Zimbabwe – South Africa après avoir eu un intérêt dans les années 95 sont totalement « off » aujourdhui 23

24 AMERIQUE LATINE Malgré une pauvreté toujours existante, 2 pays stabilisent la région, le Brésil et le Mexique éradiquant lhyper inflation qua connu notamment lArgentine (1peso/1us$) et qui lutte contre une faillite permanente. Dautre jeune démocratie (Venezuela) plus populiste montre Cuba en exemple. Le Brésil avec un outil industriel performant et le Mexique (arrimé aux USA – ALENA - représente > 60% du PIB Le Chili est reconnu comme le pays le plus stable de lAmérique latine malgré un passé (année Pinochet) désastreux. Son PIB a augmenté de 6,3% en

25 BASSIN MEDITERRANEEN & AFRIQUE 1% de léconomie mondiale le bassin méditerranéen intéresse pourtant les investisseurs Asiatiques Programme Euromed (mise à niveau des entreprises) ouvre des portes de développement commercial pour le Maroc et la Tunisie qui sortent leur épingle du jeu. LAlgérie sest engagé dans un vaste programme de privatisation. LAfrique (18 pays /22 font partie des pays les plus pauvres de la planète) voit ses développements « bousculée » par des instabilités gouvernementale des conditions climatique (sécheresse), et une industrie locale vétuste. Pays de court terme, très concurrencés entre eux à lexception de la Tunisie centré sur le CMT le Maroc et la Turquie sont au 3° and des producteurs textile de lEurope 25 Le Maroc a du mal à prendre le virage de linvestissement et « vivote » sur son relationnel avec la France et sa proximité Moins bien structuré que la Turquie le Maroc souffre aussi du développement Chinois et joue la carte des réassorts. La Tunisie avec le programme PMI se structure

26 EUROPE DE LEST & TURQUIE PECO 7 pays : Pologne – Tchéquie – Slovaquie – Hongrie – Slovénie – Roumanie – Bulgarie. Depuis la chute du Mur (>11 ans) la Pologne a vu son PIB augmenter de > 14% en contre partie avec la Tchéquie ou il a diminué de 1%. Ces disparité ne son pas sans créer de problème. Cest pourtant là que vont se passer les prochains évènements industriels (main dœuvre pas chère – proximité – contrôle facilité) même si la technicité sur certain secteur dactivité reste faible La production active nest pas encore intégrée par les ouvriers qui ont souvent dans un régime communiste étaient « planifiés » la Roumanie (44% des habitants vivent en dessous du seuil de pauvreté) sans grande tradition industrielle la plus faible du PECO avec les salaires les plus bas (100 euros/mois pour un ouvrier). Un pays de sous/traitance TURQUIE Très vaste pays aux confins de lOccident et aux frontières de lOrient effraie les investisseurs autant quelle les attire par son instabilité politique et son large tissu industriel; Tournée vers lAllemagne, elle est de plus en plus tournée vers lEurope ou son intégration est aujourdhui controversé. Plus de 200 entreprises française et bureaux dachat y sont implantés. 26

27 Un résumé du panorama Les zones de salaires et les comp é tences technologiques décident de la conduite du sourcing L Afrique en difficulté, le Maghreb se d é fend: Le Maroc et la Tunisie atelier de l U.E L Am é rique: le Br é sil et le Mexique g è re l instabilit é des autres pays L Asie: la Chine commence à é liminer ses voisins Hong Kong – Singapour: les banques, les ports Ta ï wan – Cor é e du Sud: face à la Chine individuelle – pôle technique de confiance L Asie du Sud-est veille incontournable (Malaisie – Vietnam un exemple de d é veloppement) L Inde g è re son probl è me int é rieur un œ il sur l ext é rieur par sa haute technologie Les 7 pays du PECO ont chacun des individualit é s malgr é un red é marrage lent apr è s une é conomie planifi é e – Hongrie la plus occidental – Tch é quie tir é e par l Allemagne – Slovaquie le plus en retard - rural – Roumanie - Pologne industrielle 27

28 28 Importations vers la France* 28 * Millions de pièces

29 29 Millions euros Importations par catégorie de produit

30 Lacheteur européen au cœur de nouvelles contraintes … 30 Logistique Fiscalité Environnement Culture Savoir faire technique Devise de change Économie LanguePolitique JuridiqueGéographique Éthique Acheteur international Normes Disponibilité matières Mélange du business et des croyances Production sur des équipements qui nexistent plus en Europe depuis 40 ans Volatilité + Mentalité $ Matières inconnues en Europe Fragile Des courants ethniques forts 7000 kilomètres de lEurope … Common law Droit coutumier … Travail des enfants… oui mais survivre !!! Langlais ….. avec beaucoup de dialectes locaux Des infrastructures largement insuffisantes NF et ISO inconnues en Asie Des pays qui nont pas encore mis en place la TVA La production dabord !!!

31 Etapes pour la préparation dun projet dachat en LCC 31 Niveau « découverte » Niveau « expérimentation » Niveau « industrialisation» Enjeux business Industrialisation Implantation ou utilisation dun bureau dachat local et recrutement dacheteurs locaux Support technique du fournisseur occidental Contrôle qualité permanent local Benchmarking des sources mondiales Lancement dune étude : connaître les intérêts dune telle opération et les risques associés Identifier les pièces ou les services susceptibles dêtre achetés dans les pays bas coûts Analyser les différents pays cibles (cultures, règles,...) compte tenu des pièces / services à sourcer Lancement dune expérimentation Organiser un terrain favorable dans le pays préalable à toute prise de contact avec des fournisseurs locaux (dossiers, logistique...) Prise de contact fournisseurs, lancement dun processus dévaluation, consultations locales Obtention de pièces échantillons avec ou sans support du fournisseur développeur actuel Etude des aménagements de la supply chain Achat pour lEurope Communication temps réel Europe / Local Organisation de la supply chain du Local vers lEurope Achat pour projet local Organisation des équipes locales de développement (transfert...) Modalités dimplantation pays et commercialisation (JV, partenariat...) Faire évoluer sa stratégie achat Tester les achats LCC sur le terrain Sourcer sur les zones mondiales les plus compétitives

32 32 Pré- qualification fournisseurs Audit du fournisseur sélectionné Premières négociation CGA Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Phase 6 Echantillons initiaux Gestion de la pré-série Gestion de la série Résultat de laudit Validation des échantillons Validation de la pré-série Rapport de suivi Intitulé Livrables Fiches des fournisseurs qualifiés RFI Analyse compétitive des offres RFQ Démarche standard dachat textile dans les LLCC

33 Alors…un projet LLCC ? 33 Un groupe de projet Des spécifications compréhensibles Une liste de pays cibles Des forces locales Sourcing et Qualité Des forces internes en Ingénierie Un sponsor du projet qui appartient à la DG Des connaissances interculturelles & business locales Ébauche décomposition du prix local Contrôler que tout est OK avant de partir Un plan de gestion des risques Un scénario « back-up » Une supply chain préparée à intégrer des fournisseurs LCC Une opposition interne limitée

34 III - Le Sourcing Lactivité de mise en relation des centrales d'achat, des grossistes, des importateurs avec des fabricants étrangers afin de trouver dans tout pays du monde des produits au meilleur rapport qualité prix, sappelle le Sourcing. Linfluence de la main dœuvre bon marché Le développement des sites industriels Les innovations technologiques des moyens de transports, La rapidité de la communication La dématérialisation des outils de gestion Lappât des gains 34

35 Objectifs Dénicher la bonne source pour le(s) produit(s) recherché(s) tout en respectant les critères qualitatifs et quantitatifs demandés. Allier un éventail de techniques opérationnelles allant du compétitif (outil industriel) au coopératif (envergure internationale). Auditer les entreprises, sur leur faisabilité, leur spécificité de production, leur éthique. Sélectionner des partenaires et faire agréer le fournisseurs aux « Conditions Générales »de lentreprise. Préparer les négociations en vue de passer des ordres dachat. 35

36 Techniques AGRESSIF Stratégies court terme – Gains immédiat – Négociations intenses – Situation gagnant/perdant – Résultats révisables Comportement – Recherche de source intensif – Saisi de toutes opportunités PARTENARIAT Stratégies long terme – Economies déchelle à tous les niveaux – Centrage sur la valeur acquise – Situation gagnant/gagnant Comportement – Consolidation des sources – Développement réfléchi 36

37 Finalités Développer la compétitivité technologique et qualitative des produits sourcés et définir les enjeux et les perspectives pour l'entreprise Organiser en conséquence des réseaux – bureaux dachats en nom propre ou indépendants performants. Sécuriser la qualité au meilleur coût. Adapter à chaque mode de sourcing son mode dapprovisionnement Viabiliser les actions menées. 37

38 Construction 38 Définir laction Convaincre les acteurs Analyser les besoins Elaborer le sourcing Appliquer la stratégie Mesurer Les résultats Le e.sourcing vise à réduire le coût général des achats, en automatisant les processus concernés. StratégiesRésultatsPréparations

39 Préparation Valider le détail des investissements faits et les projections à venir Identifier les fournisseurs Valider le réseau potentiel dachat (en entreprise) Définir les gains attendus, les buts et les objectifs Valider le périmètre daction et définir les priorités. Obtenir ladhésion des responsables Créer si besoin une équipe (qualiticien) Identifier les acteurs opérationnels et les besoins de lentreprise Etablir lenvironnement des sites achats. Valider les initiatives suggérées Définir le planning des achats, la communication sur les participants. 39 DEFINIR LACTIONCONVAINCRE LES ACTEURS

40 Stratégies Approche du marché – penser au plan B Mettre en place les leviers stratégiques de lentreprise – intérêts financiers et politique Structurer la méthodologie des (RFQ) Comparer offre /demande Valider les composants qualité Valider le sourcing, les rôles et les responsabilités des acheteurs et bureaux dachats 40 Analyser les besoins du marketing Analyser le marché conséquent Penser – en cas – à faire un Benchmarking Analyser les risques (financiers – logistiques – partenariat) Rechercher des informations (RFI) Présenter la synthèse des résultats de lanalyse pour validation des responsables Etablir les premiers TBA ANALYSER LES BESOINSELABORER LE SOURCING

41 Résultats Engager les négociations préliminaires CGA Evaluer les résultats des négociations face aux objectifs Sélectionner les fournisseurs Définir un plan: périmètre des actions, pour les acheteurs Expliciter et valider le plan avant la mise en œuvre Sassurer des compétences de léquipe techniques – culturelles - langue 41 Formaliser lensemble des termes financier et logistique du contrat dachat Demander un rapport dactivité Définir les indicateurs clés de performances Déterminer les forces et les faiblesses des actions en fin de sourcing Les gains vs budget Coût total de la valeur produit APPLIQUER LA STRATEGIEMESURER LES RESULTATS

42 Différents types de marchés Le monopole – Marché fournisseur concentré, situation déséquilibrée où le fournisseur est seul sur le marché. Le fournisseur étant source unique, les acheteurs ont tout intérêt à le respecter tout en recherchant activement à faire éclater cette situation, par létude de produits de substitution par exemple. Loligopole – Dans ce type de marché les acheteurs sont beaucoup plus nombreux que les fournisseurs. Cest une situation fréquente quand on veut réduire son aire géographique de marché. Les concurrents se connaissent souvent entre eux. 42

43 suite../ Le mono source (monopole bilatéral) – Marché équilibré concentré, le fournisseur est soutenu par son donneur dordres Ce type de marché apparaît quand lacheteur sest placé dans lobligation de sapprovisionner auprès dun fournisseur, malgré lexistence de la concurrence: soit par un produit, fournisseur imposé par la définition ou choix dun composant dont la technicité est grande, soit par la politique dachat de lentreprise, partenariat ou laxisme parfois aussi par la politique générale de lentreprise, homogénéité des équipements. La concurrence – Marché fournisseur équilibré dispersé, dans cette situation la concurrence est dite parfaite quand lentrée ou la sortie dun acheteur ou dun vendeur ninfluence pas le marché qui séquilibre naturellement. Aucun vendeur ou acheteur ne représente un poids tel que son offre ou sa demande napporte une modification aussi sensible soit-elle au marché. 43

44 Synopsis des marchés 1 seul offreur Quelques offreurs Nombreux offreurs 1 seul demandeur Monopole bilatéral Monopsone Contrarié Monopsone Quelques demandeurs Monopole contrarié Oligopole Bilatéral Oligopsone Nombreux demandeurs monopoleoligopoleConcurrence 44 Monopsone = marché sur lequel un seul demandeur se trouve face à un grand nombre d'offreurs Oligopsone = marché sur lequel il y a un petit nombre dacheteurs pour un grand nombre d'offreurs.

45 Approche stratégique du Sourcing Accessibilité du marché Potentiel du marché Sécurité du marché 45

46 Accessibilité 1.Facteur physique - Distance – climat - infrastructure de transport.. 2.Facteurs économique et politique - Devises - Stabilité des régimes… 3.Obstacles tarifaires - Droit de douane - fiscalité 4.Obstacles non tarifaire - Contingentement – règlementations – particularité juridique 5.Facteurs sociaux culturels - Historique – linguistiques - religieux 46

47 Potentiel Taille du marché Indicateur économiques - PNB – croissance - niveau de développement balance commerciale - orientation de la politique économique.. Données économiques Concurrence Évaluation de la part de la France dans les exportations Sources dinformations française et étrangères (PEE - Douane – Fédération Professionnelles – banques) - OCDE - Bureau international du travail - syndicats professionnel.. Dimension du marchés des produits recherchés Loutil industriel des fournisseurs La présence de la concurrence Lorganisation du réseau merchandising 47

48 Sécurité Appréciation des risques- pays Analyse de la situation financière intérieure/extérieure des transactions bancaires.. Politique (stabilité - corruption des régimes gouvernementaux) Ethniques si problème existants entre région du même pays (cas de la sous-traitance) Religieuses 48

49 Ex de TBA qualification pays 49

50 Les critères de sourcing fournisseur Qualité – Fiabilité logistique – Fiabilité financière – Service & développement – Réactivité – Ethique Ethique Pour les identifier toutes les méthodes sont bonnes: – Logiciel spécifique – Internet – site spécialisé – Association – Salons professionnel – Publicité 50

51 Laudit fournisseur Il engage fortement les sourceurs. Quoiquil en soit il doit évaluer des informations générales, complètes et validées sur la société (Chiffre daffaire – client – % dimport/export - développement commercial envergure et structure humaine à linternational etc.) Délocalisation sur des sous-traitants Outil industriel et investissements Gestion des matières premières Type de produits fabriqués et le « savoir technologique »pour les réaliser Capacité de production industrielle et de réassortiment (lead time) Réactivité devant les délais demandés Organisation logistique Existence des barrières tarifaire Conditions de travail (code de conduite) 51

52 Ligne de conduite pour le RFI Fournisseur 52 INDENTITE Carte de visite complète Du nom au différents site de localisation CA – taille – activité – site web../.. CATEGORISATION Type de produit fabriqué et/ou vendu Quantité industrielle Qualité Information délais../.. HISTORIQUE Bilan chiffré (CA – RFA – Litiges..) Requêtes ( abouties – non abouties) Evaluation des critères de performances

53 Le référencement Lintégration du fournisseur doit se faire selon des règles strictes. Cest la résultante dun accord entre lentreprise et le fournisseur, finalisé par: CONDITIONS GENERALES DACHATS/VENTES DETAILLEES CHARTE QUALITE ENGAGMENT DE PRODUCTIONS INDUSTRIELLES MISE A DISPOSITION DES MATIERES PREMIERES CAPACITE DE STOCKAGE ASSURANCES FINANCIERE CONDITIONS D ETHIQUE ET ENVIRONNEMENTALES DUREE DE LACTIVITE OBLIGATIONS JURIDIQUES 53

54 Exemple dun tableau de prise de décision pour le référencement dun fournisseur 54

55 La sélection finale Est reliée à un processus complet lié aux contrainte de lentreprise et au possibilité de contraintes des marchés Segmentation de marchés fourn. potentiels Prospection échantillonnage fourn. possibles Comparaison – sélection – négo. fourn. probables Choix du fournisseur fournisseur élu Commande fournisseur actif 55

56 Résumons – nous sur le sourcing marché Le Sourcing doit être Flexible Veille technologique (plan B) Optimiser léquilibre des achats entre les grandes zones Accélérer et faciliter les échanges. Générer et développer un parc fournisseurs compétitifs. Apporter des gains substantiels à lentreprise Répondre aux exigences délais - qualité et éthiques. Sadapter rapidement à lévolution de la production mondiale. Etre structurer à linternational 56

57 Résumons – nous sur le sourcing fournisseur Communiquer avec son entreprise sur ses méthodes de travail, les choix et décisions prises dans la sélection du fournisseur. Penser au mix produits/pays. Rester très à lécoute des offres avec le moins de restrictions possible, le monde des achats international est très vaste. Ecarter les schémas basés sur des offres de prix incompréhensibles. Penser à la sécurité de lapprovisionnement : elle a un coût. Construire un questionnaire commercial qui permettra de capter les performances techniques (Cie profile). Utiliser internet cest un outil déchange et dinformation incontournable. Préparer laudit fournisseur complet (de la structure juridique aux clients en portefeuille) Vérifier les informations. 57

58 Résumons – nous sur le sourcing fournisseur.. Lintégration du fournisseur doit se faire selon des règles strictes liées aux Conditions Générales dAchats. Connaître parfaitement le pays et le parc Structure financière Puissance de loutils industriel (savoir faire pour réaliser le produit) Sous traitance Capacité de production Existence de barrière tarifaire (règlementations) Pré-requis des conditions de travail de la zone. Audit social Analyse des systèmes dinformations informatiques 58

59 IV - La négociation internationale Plus un objectif est clairement exprim é, plus il a des chances d atteindre son interlocuteur. Comment, et par quels moyens ? Lorsqu on veut engager des n é gociations avec des fournisseurs – Asie, Maghreb, Europe centrale.. Ont-ils les mêmes comportements que nous? – Sur le temps – les objectifs à atteindre.. – La relation interculturelle et la religion.. – Organisation et la conduite des dossiers.. – Atteinte des objectifs, la fiabilit é des affaires.. Comment communiquer avec eux - que l on parle bien voire moyennement bien leur langue? Sachant que l objectif premier est bien de construire : une relation p é renne. 59

60 « No Stress » Le stress est la r é sultante d un é tat physique ou psychique, durant lequel nos objectifs ne correspondent plus à nos besoins. La responsabilit é que l acheteur/n é gociateur doit assumer dans sa fonction professionnelle hyper active ainsi que les cons é quences de sa d é cision g é n è rent et/ou peuvent g é n é rer du STRESS Le stress est aussi « traitre » car on pense bien souvent le dominer avec l habitude mais c est souvent l inverse. Pour le dominer il faut l é vacuer instantan é ment en se concentrant sur un objectif pr é cis et dominant. Afin d é viter cet é tat, avant d engager une n é gociation avec un fournisseur dans le but d atteindre son objectif, il sera plus qu important de bien la pr é parer. 60

61 La négociation est-elle une science ou un art ? Il ya deux façons de laborder : En considérant lautre comme un adversaire En considérant lautre comme un partenaire avec le quel on va lancer un processus déchanges. Deux étapes importantes: Prendre le temps de réfléchir, à savoir: bien se préparer pour pouvoir guider la négociation en anticipant la communication. Faire son auto-apprentissage qui consiste de fait à faire son propre bilan après la négociation. Ainsi le négociateur au fur et à mesure des négociations saura décoder et anticiper les évènements, il développera sa résilience, contrôlant son affect et maîtrisant les processus. Laccélération du « time to market » les impératifs de la « satisfaction client » les nouvelles technologies de communication, nécessitent de nouvelles compétences professionnelles aujourdhui très recherchées, les bons négociateurs prennent du poids dans les décisions finales. 61

62 La négociation est un art La négociation sera une ADVERSITE si on la considère compétitive – Résultats économiques négatifs (non partagés) – (Win+/Win -) échanges et effets déséquilibrés – Fermeture desprit, absence, influence négative – Incapacité à gérer les aléas – Précipitation souvent liée à des impératifs commerciaux (promos) La négociation sera un PARTENARIAT si on la considère coopérative – Résultats économiques positifs et partagés – (Win+/ Win+) échanges équilibrés = effets réciproques – Ouverture desprit, écoute, attitude positive – Capacité à saisir les opportunités – Maîtrise des objectifs long terme i.e. les MDD 62

63 La négociation est basée sur une démarche itérative qui a pour but datteindre un objectif. N é gocier c est aussi communiquer pour conclure un accord fix é et li é à un int é rêt financier et/ou de service. Obligation de cr é er des relations p é rennes Dans le cadre du sourcing, la n é gociation se concr é tise par la certification d un contrat d achat, d un prix et conditions g é n é rales d achat/vente sp é cifique à l entreprise. Une n é gociation varie d un sch é ma et/ou d un pays à l autre – La connaissance du fournisseur – comment l approcher – est-ce la premi è re fois – est-ce que je le connais bien – comment d é crypter ses intentions pour ne pas refaire les même erreurs – Pr é paration – prise de contact – d é couvertes des besoins – argumentations – traitement des litiges seront tout autant diff é rent. 63 Une approche neurolinguistique peut aider à résoudre une grande partie de ces questions.

64 Quels sont les terrains dactions de la PNL 64 Quest-ce que je ressens = Etat intérieur Quest-ce que je vois, entends = Processus interne Comment cela sexprime = Comportement extérieur * Richard Blander & John Grinder (1972) Je suis un(e) actif(ve) On comprends mieux et combien ces 3 éléments doivent être hyper maîtrisés durant la négociation

65 Programmation Neurolinguistique 65 *Le VAKOG regroupe les 5 sens par lesquels l'humain peut recevoir de l'information du monde extérieur Vision – Audition – Sensations – Olfaction - Gustation. Réflexion au moyen dimage Construction dimages Construction des sons Émotions et sensations Souvenirs dimages Souvenirs de sons Dialogue interne Le regard est le reflet de notre inconscient*

66 Les clés daccès visuelles 66 Visuel évoqué Visuel créé Auditif évoqué Auditif créé Dialogue interne Emotions et sensations Source VAKOG Droit Gauche Réflexion au moyen dimage

67 Le mimétisme comportemental 67 Quels sont les éléments à observer et harmoniser Distance entre les interlocuteurs Posture rythme et direction des gestes Qualité de la voix Volume, expression, rythme Représentation sensorielle Visuel, auditif, chaleur, froideur

68 Le mimétisme comportemental (suite) 68 Comment calibrer ce mimétisme durant la négociation Eléments visuels Posture Gestes Position de la tête Micro comportements Clés daccès visuelles Mouvements des muscles du visage Changement de couleur de peau Eléments auditifs Ton de la voix Son volume Son rythme

69 IDENTITERELATIONPOUVOIR R é putationAmourArgent Respect Obstination Succ è sFamilleSucc è s Honnêtet é AltruismeStatut social Cr é ativit é Amiti é Ambition Beaut é PatriotismeInd é pendance HonneurOb é issancePossession Caract è reAppartenanceChoix G é n é rosit é EthiqueLibert é Originalit é P é dagogiePugnacit é 69 Pour se résumer avec la PNL

70 Le « Temps » sera la notion la plus importante dans la négociation Le TEMPS, pour le négociateur, est le paramètre majeur de la négociation. Il est souvent lié au stress. Afin déviter ce stress; résultante dun état psychique où nos objectifs ne correspondent plus à nos besoins: La maîtrise du temps se valorisera dans la préparation car l ensemble dune négociation ne seffectue par que sur lobtention du prix dun produit, mais aussi sur une activité, un service, la pérennité dune relation. Les termes de laccord dune négociation ne doivent surtout pas se confondre avec le marchandage. La négociation est une somme dévènement « non nulle » alors que le marchandage est un jeu à « somme nulle ». 70

71 Les règles de base Optimisme – Croire dans l entreprise pour laquelle on travaille – Croire dans l avenir de ce que l on va n é gocier – Croire dans ce que l on propose Fermet é – Doit être une raison m é canique – Psychologique – se rendre service Honnêtet é – tenir ses promesses – pas de « bluff » – M é fiance aux pi è ges « MALINS » de la corruption 71

72 72 Relation – communication- management, on parle de relation interculturelle lorsque deux cultures différentes sont en interaction. La culture, a donc une importance capitale sur la manière d'agir, de se comporter, de négocier ou d'acheter. Ignorer les différences culturelles en situation professionnelle est aussi risqué que dignorer le risque politique. Le risque culturel crée des obstacles invisibles au commerce international. En situation de prospection de nouveaux marchés, il est important d'acquérir une compétence interculturelle, c'est la capacité de sadapter aux valeurs de lautre, aux us & coutumes et attentes commerciales du fournisseur étranger. Relation interculturelle LADAPTABILITE EST UN SAVOIR BASE SUR DES ARGUMENTS SOLIDES DANS LE STYLE DU PARTENAIRE A LA NEGOCIATION

73 73 Lanalyse de la prise en compte des variables culturelles des pays hors hexagone est décisive pour bien mener une négociation internationale. La vision judéo-chrétienne perçoit le temps de façon linéaire avec un début et une fin. Pour lInde ou la Chine au contraire, le temps est circulaire et infini (seule change la forme, lâme demeure). Cest deux considérations du temps sont la grande différence et probablement aussi la plus grande difficulté à gérer par les acheteurs internationaux. – Qui est-il? Bizarre ce type? Je comprends pas ce quil dit? Que veut-il? Etc.. A cela sajoute une culpabilité générique chez les occidentaux alors que les asiatiques nen ont pas. Déterminants culturels

74 Quels sont-ils ? LieuDans le pays du fournisseur (son usine), le lieu peut créer une distance non désirée et/ou mettre en position de force un des interlocuteurs HiérarchieQui est qui : et qui fait quoi ? et que suis-je autour de la table Rapport à lautorité en opposition avec la culture égalitaire IndividualismeLien existant entre les acteurs (collectivisme) fort/faible Responsabilité – prise de décision 74 IncertitudeGestion du temps face à lavenir La distance et la pression (stress) par rapport à cette distance TempsRythme mono chronique (une seule chose à la fois - occidentaux) ou polychromiques – projection sur le long terme (Asiatique)

75 Quels sont-ils ?../ SexeValeur masculine distributive (obtenir maximum de concession) Valeur féminine intégrative (recherche fidélisation partenariat) RisqueAttitude trop ferme et déterminé ou pas assez Parole et écritTout confirmer la distance peut créer des confusions, dénormes surprises 75 PérennitéToute négociation doit avoir une durée dans le temps Le négociateur nest pas « indispensable » CommunicationRapport implicite ou explicite expression de lénoncé du rédigé

76 Quelques attitudes de négociateurs PRECIS (allemand- am é ricain) Logique - Argument – bilan – Conclusion - pragmatisme CONCRET (britannique) Les faits – organis é – rappel des faits ant é rieur – n est pas le seul d é cideur – conservateur MEDIATEUR (Tha ï landais) Approbation et/ou d é sapprobation – « tourne autour » - a le pouvoir – globalisateur INTUITIF (chinois) Commentaires – essentiel – avenir – cr é atif MARCHANT (indien) Capable en fin de n é gociation si celle-ci ne le satisfait pas de vous vendre sa voiture PATIENT (bengali) Observateur – lent – pas stress é – ma î trise le temps 76

77 Le message asiatique Le message des cultures asiatiques est le suivant: Utiliser des propositions pour r é colter de l information car les asiatiques h é sitent à la partager surtout en ce qui concerne leurs pr é f é rences et leurs objectifs prioritaires. Cette h é sitation se manifeste par le silence, l é coute, la captation et le DECODAGE des messages de l acheteur surtout si celui-ci parle beaucoup. A cela il faut savoir utiliser des propositions à plusieurs enjeux tout en gardant en « trame de fond » un lien entre ces enjeux et chercher en toute courtoisie à d é stabiliser son interlocuteur Répondre à une question par une autre question 77

78 Le négociateur chinois Sun Tzu* d é cline en 5 points: l art de la guerre et de la n é gociation: – La ruse – les subterfuges pour amener « l autre à se d é truire » – La surprise – cr é er des apparences pour tromper son protagoniste – Le temps – central. On peut manquer d ing é niosit é mais il faut r é agir vite – Le lieu – occupation du terrain en premier est une force majeure (les chinois pr é f è re n é gocier en Chine et son mal à l aise hors de c/o eux. – La connaissance de celui que l on a en face – « qui conna î t son ennemi se conna î t lui- même » (Confucius) Les savoirs et les pratiques du n é gociateur chinois se d é veloppent progressivement. C est son é thique ancestrale, li é e à une orientation sociale, en recherche constante du comportement le plus juste. Les chinois utilisent beaucoup les r é seaux sociaux, leurs relations personnelles. Ces r é seaux sont g é n é ralement porteur d avantages comp é titifs, qui « d é brouillent » souvent des situations tr è s ferm é es (i.e. les quotas 07/2005). Enfin la position hi é rarchique, le statut, l âge, ont une influence primordiale dans les d é cisions Le chinois n é gociateur n est pas sp é cialement le d é cideur, même s il r é ponds « oui » aux questions Si le chinois se pose en vendeur il consid è rera comme arrogant une position de l acheteur qui aurait tendance à prendre des d é cisions pour lui 78 Sun Tzu, Général chinois VIe siècle av. J.-C a beaucoup écrit sur lart de la guerre auquel il adjoint la négociation

79 Le négociateur chinois.. Les diff é rences r é gionales peuvent jouer un grand rôle dans la construction de la n é gociation et les r é sultats escompt é s. On parle beaucoup de fili è res chinoise (shanghaienne – p é kinoise – cantonaise) L Est côtier est plus riche que le centre enclav é et plus pauvre – Shanghai est r é put é pour ouvert sur le monde mais aussi pour sa difficult é du monde des affaires – Guangdong r é put é comme base arri è re industrielle de Hong Kong est craint pour son sens des affaires – Shandong est connu pour sa rudesse et sa brutalit é relationnelle dans la n é gociation Si pour beaucoup d acheteur internationaux « Time is money » les chinois ont besoin de temps pour prendre des d é cisions. Ils affectionnent être « ma î tre du temps » ce qui nous rend d é pendant de leur d é cision. 79

80 Le négociateur indien Les indiens sont fortement influenc é s par la culture britannique*. Toutefois il faut penser cela peut masquer certain comportement traditionaliste: i.e. le hochement de tête à l inverse des occidentaux et peut cr é er des situations difficiles en n é gociation. La religion (l hindouisme est la plus r é pandue) ne rythme pas que la vie familiale mais aussi celle des affaires car elle v é hicule des valeurs telles: la loyaut é, l é quit é. Les castes sont toujours pr é sentes malgr é un effort consid é rable du gouvernement en place. Ceci revient à dire qu en n é gociation, il faudra tenir compte de cet é tat de fait, de cette hi é rarchie individualiste qui s exprime par un « chacun à sa place ». Faire durer la n é gociation par force d argumentation, sera sa pr é dilection. « perdre la face » n est pas tr è s important pou un indien. 80 *« Doing business with India » Rajesh Kunmar

81 Le négociateur indien Le rapport au temps varie selon les personnes et les situations. Ce qui d é soriente les Occidentaux Les d é cisions sont centralis é es. Si on a la bonne personne en face de soi on peut rapidement conclure. Comportement à tenir – Être patient – ferme sur ses positions – ne pas c é der facilement – Être humble (pense au sentiment nationaliste des indiens) – Diriger les protagonistes de la n é gociation dans une voie commune avantageuse pour les deux n é gociateurs Comportement à é viter – Arrogance – brusquer le partenaire (il est pr é f é rable d attendre ses r é actions) – Contenir l imagination un peu trop d é bordante des indiens 81

82 Les particularités à connaître entre un fournisseur Chinois et un Indien Fournisseur Chinois Il dit souvent oui mais ce n est par pour autant qu il a compris Il a pas la même perception de la qualit é que nous. Il est intuitif et peut se montrer cr é atif tout en traitant l essentiel. Il n est pas tr è s pr é cis – c est un g é n é raliste – ne pas le vexer il n aime pas perdre la face – le « je suis d accord » est souvent source de malentendu – la classe sociale est importante – il aime les petits cadeaux – visiter – prendre du temps Fournisseur Indien Conna î tre et respecter leur traditions Attention de ne pas les choquer et/ou de les « enterrer » par une domination Tout signer et contresigner - ils ont du mal à tenir les promesses – il a tendance à marchander et ne pas tenir ses promesses 82

83 Le négociateur Maghrébin Y-a-t-il dans la négociation un caractère arabo-musulman? –Sur ce type de négociation il faut noter que même si ce nest pas visible de premier abord, la négociation sera engagée pour résoudre un problème et/ou un état de fait. Les conflits sont méprisés par les moyens orientaux. Sur le principe les négociateurs Maghrébins préfèrent la sympathie, la compréhension, la modération, en opposition à un rapport de force. La grande force de ce type de négociateur réside dans la forte orientation personnelle durant la négociation (ceci est très liée à la relation patriarcale qui gère leur vie quotidienne i.e. les femmes sont séparés des hommes durant les réunions familiales). 83

84 Le négociateur Maghrébin Le Sharaf : l honneur est d importance capitale. Bien souvent cela peut être plus important que l efficacit é elle-même. On peut aussi remarquer que des protagonistes en dehors de la n é gociation assiste à celle-ci. Ce sont g é n é ralement des proches qui peuvent influencer les d é cisions. Les implications de ces comportements sont de cinq types: – Long moment de socialisation: avant de prendre position – Les bases de la persuasion: s appuient sur l intuition, l exp é rience, l id é ologie. – La communication: est relative au moment, au contexte: contact direct avec le regard, le toucher, les silences. – La d é cision: centralis é e, consultative, même si le grand d é cideur ne partagera pas le d é cision finale – Le temps: Inch Allah le nombre de rendez-vous n est pas important, tout comme les retards ou annulation de derni è re minute. 84

85 Le négociateur des PECO Ils sont européens et bien sûr cela a changé totalement leur comportement. Dune économie planifiée à la suppression des droits de douane et le passage à la DEB, le profil des entrepreneurs du PECO a changé. Hongrois – Polonais – Tchèque Ces 3 pays sont en pleines réformes et ceci influent sur leur décision afin de prendre la bonne, celle qui sera pérenne. En cela ils préfèreront des contrat s longues durée (MDD ) aux commandes « spot ». Excellent technicien – fier – indépendant – cultivé Ces 3 profils se ressemblent quand même beaucoup. Ils savent compter et sont sûrs de ce quils proposent. Le processus de décision est collégial ce qui peut désorienter le négociateur français qui préfèrent avoir un seul interlocuteur. Paradoxalement ils savent perdre mais ne savoueront jamais vaincu. Il vaut mieux ne pas trahir la confiance quils donnent (i.e. changer des termes après la négociation même si ceux-ci se justifient) Ils préfèreront recommencer une nouvelle négociation La notion de « limpératif » na pas de valeur intrinsèque 85

86 Le négociateur de lEurope du Sud-est Le Roumain. (c est un latin) Sa connaissance de notre pays lui donne un avantage important sur le comportement: c est un vrai « cam é l é on » capable de changer plusieurs fois de cap durant la n é gociation, d en changer les termes, principalement le prix. Ceci est li é à son nouveau concept d industriel apprenant le commerce international. Le Bulgare a beaucoup de mal a structurer une n é gociation due à la couverture Russe d antan. Il fait une enti è re confiance, mais doute aussi vivant dans une soci é t é tr è s cloisonn é e. Le Croate sait s adapter au style de communication. Il pratique une communication non-verbale et fait souvent mine de ne pas comprendre. Tout s articule autour de l honnêtet é. Il construit sa n é gociation sur des points concrets. En cela ils ont une m é thode germanique reconnu et en ma î trise les tenants et les aboutissants. Ils sont plus techniques que commerciaux ce qui n aide pas pour les d é cisions imm é diates. En contre partie ils vaut mieux pouvoir leur r é pondre sur ces sujets Les croates fonctionnent selon un syst è me temporel mono chronique dans lequel les individus sont subordonn é s aux proc é dures. 86

87 Le négociateur Balte Les Baltes ont quelque chose en commun avec les Russes on retrouve se comportement dans la conduite des négociations. Très attaché à leur pays ils mettent souvent en évidence leur coté nationaliste. Ils se sentent aussi isolés des grandes décisions Complexés (par le retard) ils sont une hantise de perdre la face ce qui les freinent énormément dans les décisions nayant aucune notion de limportance des décisions dans une négociation. Les négociations peuvent être très longues, fatiguantes. Ils communiquent très mal en anglais doù nécessité davoir un bureau dachat local avec un merchandiseur Balte et de fait les négociations sont très longues. Ils ont toujours un joker caché et peuvent savérer très malin. Les négociations finissent toujours dans une ambiance très joviale qui naltère pas les résultats obtenus si ce nest que leurs document écrits sont peu fiables. 87

88 Focus des fournisseurs sur les trois grandes zones de négociations pour lacheteur international ? Asie Surprise le fournisseur asiatique sera flatt é si vous remarquez des changements fussent-ils mineur dans son entreprise, son organisation.. D é cision Le fournisseur asiatique à une notion r é elle de la distance. Conclure sur place l encourage et le rassure Maghreb Habitude Le fournisseur Maghr é bin est fier de ses « bons clients » il aura du mal à changer ses process de travail Satisfaction Le fournisseur Maghr é bin a un fort besoin de reconnaissance, d encouragement 88 Europe centrale Projet Le fournisseur d Europe centrale ne l oublions pas sort d une é conomie planifi é e o ù il n avait qu à ex é cuter Valeur Le fournisseur d Europe centrale n est ma î tre de ses revenus, de son chiffre d affaire que depuis une dizaine d ann é e. Le paiement prends dans la n é gociation une valeur importante

89 Comment développer son sens de lobservation ? Avoir une stratégie dobservation –Le lieu – où suis-je à part de savoir que je sui s à Nam Dinh –Le temps – la durée de la négociation – le bon moment.. –Le social – qui sont les personnes que jai en face de moi? –Le verbal – vocabulaire compris – répétition des mots –Le non-verbal – attitudes, posture.. –Proxémie – un changement de distance peut être perçu négativement par linterlocuteur Prendre le temps –Des notes des formulations.. Confronter les conclusions –À partir des observations, des notes (re-clarification des points obscurs) après il sera trop tard. 89

90 Comment mieux écouter ? En qualit é d Europ é en c est notre faiblesse et les asiatiques le savent: ils installent des silences – Eviter de pr é supposer Bien int é grer ce que la personne veut dire. Les asiatiques ne s expriment pas comme nous et nous avons souvent tendance à penser que nous sommes « universel » – Le mot n est pas une chose nomm é e Nous avons tendance à penser que tout le monde à la même perception du mot que nous même – Savoir passer à diff é rents niveaux d é coute De quoi s agit-il? – qu est-ce qui est important pour le fournisseur? Les attitudes qui favorisent l é coute* – Le temps – le regard – l interrogation – le lieu – le silence – la reformulation – la prise de note. 90 *Source « lécoute ESF 1989

91 Comment devenir meilleur récepteur ? La négociation malgré les impacts et impératifs commerciaux importants quelle véhicule demande un travail sur soi : Apprendre à décoder les messages Admettre le langage à double niveau cest comprendre lautre Afficher que lautre reçoit son message En faisant un feed back Développer ses propres qualités D'écoute – dobservation – dempathie Maîtriser les techniques de lobjet négocier Questionnement et de la reformulation 91

92 Comment sadapter en restant soi-même ? Choix entre quatre attitudes possibles: –La fuite –La manipulation –Lattaque –Lassertivité ( cet état qui nous positionne dans la réaction du comportement du fournisseur) Un outil durgence dans la PNL : « lauto ancrage » pour retrouver une émotion – choisir ses propres sensations – ses attitudes (i.e. croiser les jambes). 92

93 Comment saffirmer et se faire accepter? Se donner et reconnaître les droits des autres Avoir des objectifs réalistes et rechercher les faits conséquents Utiliser le feed back du fournisseur Savoir exprimer et tempérer ses émotions Utiliser (à bon escient) le « Je » –Révélation (je naime pas ce produit) –Réaction (je ne suis pas libre pour votre invitation) –Prévention (jai besoin de repos, et je dois envoyer mes messages) –Confrontation (je suis gêné par votre ton) 93

94 Comment faire passer les messages? Connaître ses propres besoins –Explicitations claires et simples de ses propres dossiers Gérer son stress –Respirer – prendre le temps.. (voir PNL) Etoffer ses propositions –Se garder des « jokers » si la négociation est difficile et/ou pas à votre avantage Soigner la forme du message à communiquer –argumentations Respecter son interlocuteur –Culture – tradition – (i.e. ne pas marquer une impatience quelconque) Avoir une gestuelle appropriée –La confiance – la voix – aux termes du propos 94

95 Comment être positif ? A EVITER – Critiques – Regrets – Reproches – Fatalisme – Culpabilit é – Complexes – Id é alisation – Frustration – D é moralisation A FAIRE – Proposition – Projet – Communication – Responsabilit é – Respect – Confiance – Objectifs r é alistes – J assume et j apprends – Je m adapte et recommence 95

96 Comment poser les bonnes questions? QUI ? Analyse des responsabilit é s QUOI ? Analyse des faits, des effets, des cons é quences QUAND ? Analyse l urgence de la d é cision à prendre et sa fr é quence COMMENT ? Analyse les processus COMBIEN ? Evalue les cons é quences, les ressources à mettre à œ uvre, et la valeur de r é serve OU ? Analyse l environnement, les lieux d utilisation, de d é cision POURQUOI ? Identifie les causes positives – n é gatives donc les motivations 96

97 Comment convaincre ? Repérer la carte mentale –Il sagit là de vérifier les habitudes, les priorités, les stratégies Se synchroniser –Adapter la communication de lautre. Présenter une proposition concrète –Avec les éléments factuels i.e. de la grille de négociation Expliquer les bénéfices –Présenter son objectif marge brute, pour obtenir les « fiches de coûts » Apporter des preuves –Principalement sur les actions menées et/ou les litiges en cours Proposer un plan daction –Constructif; qui va rassurer et non pénaliser. –Ne pas confondre ce plan daction plus lié à la problématique de production à celui de la récupération des litiges par exemple 97

98 Le langage des mains Cest souvent le seul et le plus utiliser lorsquon est confronté à une situation qui nous conduit hors de nos repaires La poignée de main –Elle ne se pratique pas dans tous les pays (i.e. le namaste en inde) –Elle est excessive (au moyen orient) car elle est signe damitié de franchise et de cordialité –Dans tous les cas la main bras tendu est mieux perçu les autres position –Pomme tournée vers le haut = paternalisme –Pomme tournée vers le bas = autoritaire –Fuyante du bout des doigts = communication perturbée –Pomme à moitié tournée vers le haut quand lautre vous tient le bras = chaleur et/ou enthousiasme À cela rajoutons les mains sur la table – posées à plat = affirmation –Bras Croisée = attente –Index tendu encadrant le visage = questionnement –Doigts croisés = attente dun décision 98

99 Lapproche fournisseur Les fournisseurs se classent dans quatre grandes catégories. Toutefois quelle que soit cette catégorie il faudra faire des demandes « touchantes & motivantes » Les discussions émotionnelles sont bien perçues en Asie au regard des valeurs collectives et hiérarchiques. Ce type de discussion est fait pour rappeler à lautre « sa propre existence » dans la relation. Rappelons ici que la négociation nest pas une menace mais une promesse 99

100 Pour ce faire il faut décrypter le profil du fournisseur 100 PREPONDERANT TENACE MANIABLE COLLABORATIF - POUVOIR CONFIANCE MARCHANDAGE CONTREVERSE

101 La tactique de la négociation consistera à faire évoluer les fournisseurs dans une relation Pouvoir/Confiance TENACE PREPONDERANTCOLLABORATIF MANIABLE Contre verse REALISATION Win-win Marchandage Demande Ouverture Blocage Force Pouvoir + Confiance +

102 102 Il y a toujours un moment dattente (cest le jeu du fournisseur): un round dobservation (si cest la première visite) ou: un round danalyse (fournisseur connu) Toujours commencer une négociation avec un point daccord Argumenter avec le style du fournisseur (force et style) Une prise en main tactique de la situation envers le fournisseur (surtout si la saison précédente na pas été bonne soit économiquement pour lacheteur – soit qualitativement (délais) Lévaluation des résultats appartient à chacun: il faut le savoir, à moins que lon ai définit le cadre avant saison quil sagisse de faits réels – dopinions – dintentions - dactions. La rencontre doit se terminer par une relation de partenariat soit WIN - WIN ou de remise à la saison prochaine mais jamais de non recevoir. La rencontre avec les fournisseurs de tous pays est toujours la même.

103 Ne pas rater le premier contact Fautes de base –Parler avant dêtre assis – ou trop relax –Respect de la culture et des traditions (§ spécificité culturelle) –Pas trop dexcuses – respecter les horaires –Lors de la mise au point des délais ne pas parler sans éléments précis Bon points –Phrase poli –Silences –Des remerciements sur les bons résultats obtenus –Des nouvelles sur la société –Les réalisations récentes –Une recommandation i.e. pratique dun concurrent –Anticipation des réactions de son interlocuteur 103

104 104 A comme Attention I comme Intérêt D comme Désir A comme Action Alors quelle méthodologie appliquer ? étapes pour cela : Prévoir Connaître Réaliser

105 Ne jamais « couper » son interlocuteur PREVOIR Sinformer sur son interlocuteur – Être observateur – Questionner lentourage – Us et coutumes – Le faire parler – Généraliser voire banaliser Maîtriser les freins et objections possible de la part de son interlocuteur – Préparation du rdv – Interroger autour de soi des professionnels du métier si lon ne lest pas soi-même 105

106 Argumentation technico-commerciale CONNAITRE Pas de « beleu beleu » Suivre son idée Si problèmes qualité – délais…savoir quil y a aura toujours une objection de la part du fournisseur Résister à une objection est un frein à la négociation Maîtriser le langage technique Ne pas se tromper de référence produit – connaître son dossier Tranquilliser son interlocuteur Ne pas élever la voix et/ou simpatienter, sénerver Des chiffres – des éléments concrets argumentés Ne pas discuter le « bout de gras » cest une technique du fournisseur 106

107 Tout doit être clairement exprimé avec tact REALISER Il ny a que le résultat qui compte Capter les signaux du fournisseur pour créer la distance – Questions - Attitudes – Gestes Méthodes souple – Ne pas imposer laccord : le demander – Si refus être prêt avec une alternative – A une situation dattente et/ou provisoire (attention au délais) – Possibilité aussi de « faire comme si cétait oui - ne pas entendre – Avoir un Joker (donner un avantage supplémentaire) Méthodes conditionnelle – A saisir ou bien ?? Dans ce cas il faut avoir une « veille » solide 107

108 La négociation nest donc pas une relation avec le fournisseur mais une adéquation avec celui-ci. Cest la dépersonnalisation des relations interpersonnelles conséquentes à la mondialisation des affaires Le temps étant un paramètre de la négociation, il a fait naître la « négociation en ligne » en opposition à la négociation « face à face » La différence va être dans la préparation de la négociation et même si lhomme va jouer un rôle important, lensemble dune négociation seffectue sur un produit, une activité, un service. Les termes de laccord dune négociation ne doivent surtout pas se confondre avec le marchandage La négociation est une somme dévènement « non nulle » alors que le marchandage est un jeu à « somme nulle » 108

109 Le marchandage In é vitable un jour ou l autre on y est tous confront é s. Il survient quand les deux parties ne savent pas ou bien plus à quels niveaux se situe l accord final. Le marchandage à ce titre-l à, est devenu une technique, même s il s agit d un jeu à « somme nulle » Le marchandage favorise la corruption Quelles sont les techniques de marchandage pratiqu é es, (sans aucun jugement de valeur personnel) 109

110 Le marchandage (suite) M é thodes acheteurExemplesR é ponses possibles Avantages annexe : On ne touche pas au prix On modifie les termes de paiements Valoriser de suite l avantage pour mesurer l impact (TCO) 110 Une m é thode plus classiqueLes prix ne sont pas bon Alors que le reste est OK Revoyez vos « costing sheet » Dernier avantage: Profiter d un accord pour demander quelque chose en plus. Un ordre avec des clauses suppl é mentaires i.e. d é lais- p é nalit é s pour qualit é – AQL plus strict Maintenir sa position car le fournisseur ne peut annuler son accord. Espoir d une bonne affaire en perspective La promesse du d é veloppement dans affaires futures Une ou plusieurs r é f é rences articles suppl é mentaires

111 Quels sont les attendus de la négociation ? OBJECTIFS ESCOMPTES Optimiser dun façon significative les performances de lentreprise 1.Relation fournisseur 2.Valeur ajoutée 3.Baisse des coûts Rester leader dans son secteur, acheter mieux et dépenser moins que la concurrence. RESULTATS PROGRAMMES Bénéfices à tous les nivaux de la chaîne ( prix dachat – paiement – transport - RFA.. Découvrir de nouveaux fournisseurs à fort potentiel Etre craint pour sa droiture Distancer la concurrence directe Valoriser son image et son éthique 111

112 Principales négociations à mener à linternational Développement commercial – Conditions générales dachat/vente – Gammes produits – Remises divers (PP – RFA…) Ordre dachat – Détermination des prix dachat – Quantités - Emballage – Cadencement de lappro des ordres – Qualité et contrôles produits – Assurances (cas litiges) Paiements – Termes (Credoc – remise documentaire..) Transports – Fret – prix des ctn (maritime, aérien..) – Incidences cout/temps (à lordre – ad valorem) – Coût de lexploitation (LCL-FCL) 112

113 La négociation a des incidences fortes sur la gestion de lentreprise 113 INCIDENCES Commerciales Logistiques Administratives Prix de vente Délais de livraisons Qualité-Satisfaction client Transport Gestion des stock Emballages Respect des engagements CGA - paiements Equilibre des paiements Humaines Ethique de lentreprise De lacheteur Crédibilité/pérennité

114 114 Risques et pièges de la négociation Techniques – Cahier des Charges mal rédigés – Qualité non-conforme (produit, emballage) manque de précision – Vice caché (sous-traitance masquée) Logistiques – Retarde de livraison (doivent être inclus dans les CGA) – Mode de transport et de lieu dentreposage sur les lieux de productions Financiers – Changement de prix (fluctuation des devises, des matières premières..) – Non respect des termes de paiements – consignation bancaire Economiques – Indiscrétion commerciale sur les prix – Non protection des brevets – non respect de la concurrence Contractuel – Conditions générales dachat/vente non signées – Applicabilité des lois : dans quels pays ?

115 La phase de conclusion de la négociation. Cette phase permets de d é passer l h é sitation naturelle du partenaire devant toute d é cisions Quels sont les signaux d alarme – Les questions, les attitudes, les gestes i.e. si je dis oui que va-t-il se passer : il va se gratter la tête, manipuler son stylo, reprendre un document? – Les m é thodes/ rappel: un accord se demande ne s impose pas: L alternative, faire comme si c é tait oui, trouver une solution provisoire, un avantage suppl é mentaire.. – i.e. apr è s lui avoir laiss é prendre conscience de son h é sitation, donner un argument de poids que vous avez gard é en « joker » – Si telle difficult é pour vous est supprim é e: êtes-vous d accord ? 115

116 En synthèse : deux types de négociations sopposent Coopération Résultats économiques positifs et partagés) (Win+/ Win+) : Echanges équilibrés = effets réciproques Ouverture desprit, écoute, attitude positive Capacité à saisir les opportunités Compétition Résultats économiques négatifs (non partagés) (Win+/Win -) échanges et effets désiquilibrés Fermeture desprit, absence, influence négatives Incapacité à gérer les aléas 116

117 117 Aide à la grille de négociation Zone I – Correspond à une négociation facile, puisque lun des interlocuteurs est disposé à faire une concession, alors que lautre ne veut pas céder Zone II – Correspond à une négociation possible, car lun des interlocuteurs est ouvert à une discussion éventuelle, e, fonction de ma position de lautre Zone III – Se rapporte à un point sur lequel et lacheteur et le vendeur sont prête à céder. Nous lappellerons le Joker. Ce dernier joue un rôle très important dans la reprise après une rupture, car il permet de recréer un climat favorable à la reprise de négociation. Le fait de reprendre les discussions sur un point dont le compromis est supposa facile à atteindre au lieu de repartir sur un point de désaccord permets de sassurer de la volonté des deux parties à poursuivre et trouver enfin un accord global Zone IV – Correspond à une clause pour laquelle les deux interlocuteurs sont disposés, lun comme lautre, à discuter. Cest une zone de troc/de MARCHANDAGE Zone V – Désigne un point de blocage : aucun des deux interlocuteurs na le pouvoir, dans un premier temps, de faire la moindre concession. Nous sommes bien dans une configuration de rupture

118 La matrice de la négociation 1: La man œ uvre est confortable pour l acteur 2: Libert é de l acteur suffisante pour faire des concessions 3:Non discutable V BLOCAGE II POSSIBLE I FACILE 2 II POSSIBLE IV DISCUSSION II POSSIBLE 1 I FACILE II POSSIBLE III PRÊT A CEDER RELANCE Acheteur Vendeur Cette stratégie repose sur lutilisation dune matrice sur laquelle lacheteur décide de ces coups et lordre dans lequel il souhaite les négocier Il doit de fait décider des points sur lesquels il peut faire des concessions puis il doit définir le chemin critique quil décidera et qui laidera à maîtriser lentretien.

119 Résumons-nous sur la négociation (1) Les principes clés – Négocier cest communiquer – Le schéma dune négociation varie peu dun pays à lautre, mais la culture va influencer les résultats La démarche – Collecter les informations – Maîtriser les informations des produits à négocier – La préparation permets la définition des objectifs – La mise en place doutil daide à la négociation (grille) – Létablissement de questions à poser 119

120 Résumons-nous sur la négociation (2) Largumentation Cette phase débute lors de la préparation de la négociation avec une écoute active une observation et un questionnement. Elle suppose quune réflexion ait été effectuée sur les besoin du prospect Elle doit aussi démontrer que le prospect a un réel besoin et que ce produit correspond à ce besoin Il doit donc être constitué dune liste dargument correspondant au besoin du prospect Chaque arguments doit avoir des – Caractéristiques, avantages, preuves. La portée des arguments doit être en permanence contrôlée par le négociateur (PNL) La priorité sera de traiter les objections formulées par le prospect qui marquent son intérêt, ses préoccupations. 120

121 Résumons-nous sur la négociation (3) Conclusion et suivi Indentification des signaux lorsque le fournisseur est prêt. En cas daccord: la prise de congé permettra de féliciter le fournisseur de le rassurer, de lui demander de préparer des produits complémentaires, de préparer la prochaine visite. En cas de désaccord, la prise de congé doit impérativement permettre de préserver lavenir des relations commerciales. Quoiquil en soit il faut trouver analyser lensemble des éléments constitutifs de la négociation, pour retrouver rapidement les points faibles pour y remédier tout comme les points forts pour les améliorer et en tire le meilleur avantages. Spécificités juridiques de la négociation prendre en considération que le cadre juridique international est différent selon les pays – Common Law : pays anglo-saxons le droit repose sur la jurisprudence – Civil Law : pays latin le droit est codifié Sans oublier les spécificités culturelles 121

122 122 Dimensions de la réussite: 13 points importants Connaître parfaitement les besoins et les contraintes technico/commerciales Maîtriser le temps, la psychologie du moment et la concurrence Communiquer avec efficacité Influencer avec intégrité Avoir des clauses de fermeté et des clauses négociables Utiliser ses ressources et celles dautrui Adopter un comportement favorable à la relation – Écoute active – Reformulation Négocier dans la langue que comprends le fournisseur et connaître les us & coutumes du pays (relation interculturelle) Avoir confiance et savoir prendre le pouvoir Porter une attention à la perception de la négociation par linterlocuteur Apporter toujours une solution aux problèmes Ne pas limiter son ordre du jour pour ne pas créer dimpasse

123 Conclusion La culture n est pas toujours perceptible même si elle est omnipr é sente au regard de nos fa ç on d agir et de faire, jusqu au moment o ù nous sommes face à face avec d autres cultures qui nous sont é trang è res et qui, si elles ne sont pas ma î tris é es peuvent d é velopper des obstacles non voulus. Etre un NEGOCIATEUR GLOBAL commence par la ma î trise de ses propres concepts de la n é gociation habituelle – être intuitif ne suffira pas, cela pourrait même être outre inefficace: contreproductif pour d autres cultures. Comprendre comment la culture peut conduire une n é gociation sera la seule voie du SUCCES. 123

124 V- Lévolution de la qualité dans lhistoire 1930 les concepts de contrôles qualité 1950 la programmation linéaire (méthode PERT) 1957 les premiers cercles qualité au japon 1960 les premiers ordinateurs 1970 les progiciels de GPAO 1974 les cercles qualité arrivent aux USA 1980 les premiers ordres en Juste à temps 1981 la loi Auroux les premiers cercles qualité sont en U.E parution de « In search of excellence » de Tom Peter et Robert Waterman 1990 le management de la relation client : les BPR (Business Process Reengineering), les concept SCM ainsi que lexplosion des nouvelles technologies (Enterprise Ressource Planning) de SAP ou (Advanced Planning Systems) dOracle, et laccélération du développement durable 124

125 Orientations de la qualité dans lentreprise QUALITEORIENTATIONS MAJEURES QUALITE TOTALE Concerne lenvironnement de lentreprise tant à lexterne quà linterne QUALITE INTEGREE Concerne les processus de lentreprise dans lapproche globale de la qualité (PQP) ASSURANCE QUALITE Sur lensemble des process utilisés par lentreprise (PAQ) CONTRÔLESSur les produits et services 125

126 Impacts de la qualité dans lentreprise ECONOMIQUE Faire des bénéfices Améliorer la qualité produit Atteinte des conditions économiques optimales Éviter les rejets en plate-forme et les retours clients Amélioration du service client Optimiser la qualité totale STRUCTUREL Gestion partagée Augmenter la vitesse des process commerciaux et industriels Alléger lensemble des processus transversaux Sécuriser par les contrôles les acteurs Certifier les responsabilités / fournisseurs HUMAIN Optimisation des ressources Fidéliser le client final Lier les responsabilités humaines internationales et de lentreprise Valoriser léthique de lentreprise 126

127 Le Total Quality Management Quil sagisse simplement de la qualité intrinsèque du produit ou de la qualité liée à lutilisation du produit la qualité sévalue par rapport au service rendu. Cette notion sintègre dans: La Qualité Totale (Total Quality Management) est la démarche volontariste dont se dote lentreprise pour l'obtention d'une très large mobilisation et implication de son personnel afin de parvenir à une qualité parfaite en réduisant au maximum les dépenses inutiles et en améliorant en permanence les éléments de sorties (out puts). Cest aussi laptitude dun ensemble de caractéristiques essentielles à satisfaire des exigences normatives. Cette démarche repose sur ISO 2004 Plan Qualité Projet Plan dassurance qualité Qualité humaine 127

128 Les plans Qualité de Référence et Qualité Projet Plan Qualité de Référence doit préexister au sein de la société. Il décrit d'une façon générale comment la qualité doit être gérée dans un projet. Il sert de base à la rédaction du Plan de Qualité de Projet. Celui-ci décrit la façon particulière dont la qualité sera gérée au cours d'un projet déterminé (cahier des charges) Le Plan de Qualité de Projet définissant les droits et obligations : il doit être commencé durant la phase commerciale et figurer comme une annexe au contrat. En tout état de cause, le Plan de Qualité de Projet est le document de synthèse couvrant toutes les activités du projet. 128

129 Le Plan Assurance Qualité Décrit toutes les dispositions prises pour un produit et/ou un service – Structures mises en place (interne - externe) – Missions des différents services et responsabilités qui en découlent – Procédures régissant lassurance du contrôle de la qualité – Interface organisationnelles techniques internes et externes – Formation et qualification des acteurs – Suivi et mise à jour – Diffusion de linformation et les règles à appliquer 129

130 Le cahier des charges techniques Un cahier des charges vise à définir exhaustivement les spécifications techniques de base d'un produit ou d'un service à réaliser. Outre les spécifications de base, il décrit ses modalités d'exécution commerciale (marquage, recyclage..) Il définit aussi les objectifs à atteindre et vise à bien cadrer lobjectif. En interne, le cahier des charges sert à formaliser les besoins et à les expliquer aux différents acteurs (dont lacheteur) pour s'assurer un accord. Il sert aussi à sélectionner le fournisseur et à organiser la relation tout au long de la vie dun produit. 130

131 La relation cahier des charges techniques avec cahiers des charges fonctionnels 131 Cahier des charges fonctionnels Il est fait pour.. Définition des fonctions de services Cahier des charges techniques Il est fait de.. Solution retenue exacte et précises

132 La chaine du process qualité en distribution Pré-audit des fournisseurs Audit des nouveaux fournisseurs Evaluation des sites de production Sourcing du fournisseur Contrôles des composants du produit à fabriquer Contrôle sur Spot order Contretype Remise de la charte matière première Contrôle des prototypes Spécification des emballages Fabrication des « size set » Production Supervision de la production Test laboratoire Pré-inspection en cours de fabrication Inspection finale avant expédition Contrôle en réception produit entrepôt Livraison client 132

133 Les moyens de contrôles en production Dès la conception du Cahier des charges Précis établissement des normes relatives au produits (AFNOR) Avant la production Contrôle des prototypes En cours de production Sur les lignes de fabrication tant sur la qualité elle-même que sur les moyens mécanique mis en place. En fin de production Par sondage méthode AQL En entrepôt avant la livraison client Par sondage avant livraison client – conformité douanière 133

134 ACCEPTANCE QUALITY LEVEL AQL est une méthode qui agit principalement sur la taille des lots à contrôler avant et/ou à réception des marchandises Différents niveaux de contrôles AQL sont décidés/exigés dans le CC du 0.0 = 0 défaut au 6.5 avec 2 niveaux de prélèvements level 1 & level 2 (taille des lots à contrôler) À cela 3 niveaux peuvent être requis – réduit – normal – renforcé 134

135 AQL LAQL peut avoir plusieurs niveaux dexigences ainsi il existe Un AQL: 4.0 Level 1 plus strict Ces diverses application sont Directement lié à la valeur du produit R R

136 E.A.N EAN (Européen Article Numbering) est un système global destiné à l'identification des produits. Le numéro EAN identifie des articles ou des unités logistiques de façon unique. Sous forme de codes à barres, le numéro peut être lu par un scanner optique. Le numéro EAN constitue la base de contrôle du flux des marchandises, du fabricant à Taiwan jusqu'au consommateur final à Paris. Ou l'inverse. Les codes EAN 13 (Européen Article Numbering à 13 chiffres) sont les plus couramment utilisés Les deux ou trois premiers correspondent au pays de provenance du produit, les 4 ou 5 suivants sont le numéro de membre de l'entreprise participant au système EAN, les 5 suivants sont le numéro d'article du produit ainsi marqué et le treizième est une CLE DE CONTRÔLE des douze précédents. Il existe des codes EAN composés de 8 chiffres nommés ean8 La distribution utilise aussi un autre code appelé 2/5 interleave qui répertorie en plus le fabricant et ses spécificités

137 Les principes clés de léthique sociale Les entreprises ont besoin déthique..Elles sont en quête dune légitimité sociale, institutionnelle recherchant la conformité dans lenvironnement.. Des comités déthique se créent animés par les DG Plusieurs initiatives isolées pour le développement durable, Initiative des clauses sociale (ICS) Business Compliance Social initiative (BSCI) Dautres initiatives (UK et Nord Europe existent aussi) mais dans lensemble elle sont toutes axées sur la SA – cf./ Le Fascicule de documentation FD X – développement durable – 137

138 La qualité humaine 5S SEIRI (séparer) – Cest faire la différence entre lindispensable et linutile SEITON (mettre en ordre) – Permets didentifier rapidement (production industrielles) SEISO (nettoyer) – Éliminer les déchets, la saleté SEIKETSU (auto application) – Appliquer à soi-même les 3 premiers S SHITSUKE (normaliser les 4 S) – Écrire les règles de fonctionnement et damélioration (discipline dans la Qualité Totale) Cette méthode est utilisé soit dans les bureaux (plateaux), individuellement et/ou globalement Lobjectif étant de créer un environnement de travail ergonomique, agréable, satisfaisant, lutter contre les gaspillages.. 138

139 La norme : SA8000 Mise en œuvre par le CEPAA (Council on Economic Priorities Accreditation Agency) en 1997 cette norme définit les standards sociaux fondés sur les conventions de lOIT. 9 domaines sont traités dans la SA 8000 qui tendent à améliorer les conditions de travail et à informer les acheteurs sur le respect, par lentreprise, des règles de production – Les travail des enfants – Le travail forcé – Lhygiène et la sécurité – La liberté syndicale et le droit à la négociation collective – La discrimination – Les pratiques disciplinaires – Le temps de travail – Les rémunérations – Les systèmes de management pour se conformer aux normes 139

140 Laudit des codes de conduite Travail des enfants Lois locales: âge scolarisation âge légal pour travailler Code et pratique interne: âge minimum, contrôle de lâge à lembauche, programme déducation, protections Travail forcé – Lois locales: contrat de travail – Codes et pratique internes: liberté de circulation, arrêt maladie, congé maternité.. Discrimination – Race nationalité, religion sexe syndicat – Codes internes: formation, promotion, démission, retraite Pratique disciplinaire – Règlement intérieur – Abus verbaux physique, déduction de salaires 140

141 Laudit des codes de conduite (2) Liberté dassociation et de droit de négociation collectives – Droit des syndicats et associations Horaires de travail – Horaire légal, heures supplémentaires, pauses, jours de repos, vacances Salaires et rémunération – Lois nationale et politique interne – Salaire horaire minimum, taux des heures supplémentaires, compensation (repas, primes..) bulletin de paie, moyens et fréquence de paiement, retard de paiement Santé et sécurité – Espace de travail – aération & ventilation des locaux, chauffage, matériaux.. – Sanitaire, vestiaires, cantine, dortoir – Protection du personnel – Service médical et urgences enregistrement des accidents, visite médicale – Sorties de sécurité, exposition au produits dangereux 141

142 REACH Registration, Evaluation, Authorisation and Restriction of Chemicals POURQUOI ? REACH est un loi U.E, elle touche tous les produits fabriqués et vendu à partir de substances chimique Etablir de nouvelles perspectives pour lutilisation des substances dans la fabrication des produits Difficulté croissante dindentification des risques (substances et composants) Manque dencouragement pour linnovation Basse confiance du consommateur 142

143 REACH../ Registration, Evaluation, Authorisation and Restriction of Chemicals OBJECTIFS Améliorer et sauvegarder la santé des travailleurs industriels et du grand public en général Protection de lenvironnement en évitant les contaminations de lair, eau, sol pour ne pas causer de dommage dans la biodiversité. Entretenir linnovation et la compétition dans lindustrie chimique ELEMENTS DE REACH Enregistrement de toutes les substances M/I > 1 tonne/an Evaluation de plusieurs substances actuellement utilisées par les autorités U.E Autorisation seulement pour les substances très concernée (liste) Restrictions Agence européenne pour gérer le system 143

144 REACH../ Registration, Evaluation, Authorisation and Restriction of Chemicals SUBSTANCES DANS LES ARCITCLES Elles sont nominées dans les articles Art.6.1 & Art.6.2 de la règle Lagence qui gère REACH peut demander lenregistrement de toutes les substances utilisées et notifier larrêt dune fabrication si celles –ci présentent des risques ou nont pas été enregistrées. Une autorisation est délivrée pour application industrielles et commerciale Des restrictions peuvent être donné sur un article même si dautre composantes de larticle sont autorisés17/11/2005 adopte le projet en première lecture REGLES d APPLICATIONS 13/12/2005 European Council adopte lagrément politique 2007 entrée en application 2008 les agence REACH deviennent opérationnelles 2011 première enregistrement devra se faire en ligne 144

145 le Coût dObtention de la Qualité - COQ Règles de prévention Formation des opérateurs Conformité prototypes Assurance qualité Contrôles en cours de fab. Contrôles en réception Inspections Audits (technique/éthique) Manque de technicité à linterne/modifications sur les produits Rebuts/ reprises/Stock Mauvaise maîtrise des rendements (tps de prod.) Défaillance externe (mauvais choix dusine) Mauvais contrôle Insatisfaction client Pénalités diverses 145

146 VI - La politique achat La politique achat appelé aussi marketing achat (marketing opérationnel) sest développé dans les années 80, avec les enjeux de la concurrence et lengouement pour les pays LLCC représentant jusquà > de 70% dont > de 55% hors de lhexagone. Lentreprise a compétitivité et prix de vente égal fera des gains sur les économies des coûts de production et logistique (transport – stock…) Encela le marketing achat rassemble ses forces sur le cœur de marché et externalise ses process pour se recentrer essentiellement sur les stratégies commerciales. Le résultat est clair: développement des process (Ie.business) et innovation permanente et constante. Ces éléments joue un rôle important au moment où le cycle de vie des produits se raccourcit de plus en plus (i.e. dans le textile le marketing de la rareté à remplacé les 2 collections saisonnière annuelle) Le marketing achat est donc lensemble des décisions relatives au prix, au produit, à la communication et à la mise en place (distribution) dun produit ou dune marque que dispose et/ou veut lancer une entreprise. 146

147 Processus de détermination de la politique achat 147 Politique achat : Orientations à MT et LT Objectifs achats: Résultats, performances à atteindre Stratégies dachat: Actions à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs Tactiques dachat: Moyens opérationnels permettant de réaliser les stratégies Politique entreprise: Orientations à MT et LT PDG Directeur Achats Chef de groupe Achats + Acheteur Senior Acheteurs Approvisionneurs

148 Les quatre dimensions de lachat Technique : Inciter ses partenaires internes et externes à concevoir des produits Savoir repérer les bons fournisseurs, Introduire les produits de demain innovation, Connaître la gestion de production de son entreprise ou celle de son fournisseur. 2- Commerciale : Faire part de sa puissance dachats à lextérieur de son entreprise, Négocier des contrats clairs, complets et équilibrés. 3- Gestion : Mettre en place un système de gestion des commandes, de livraisons, de factures (ERP) Mettre en place un système Assurance Qualité Fournisseur, Établir des tableaux de bord pour suivre les objectifs. 4- Économique : Connaître les marchés, Maîtriser les prix et leur évolution.

149 149 Sourcing Pays Fournisseur Création Conception produit Qualité Cahier charges Négociation Appel doffre Budget Contrat dachat Gestion achats Appros Paiements Dédouanement aval Logistique Transports Entrepôts distribution STRUCTURATIONS APPLICATIONS DEMATERIALISATION Les étapes de la chaine logistique

150 Les implications de la politique achat dans lentreprise 150 MARKETING COMMERCIAL CONCEPTION PRODUIT APPEL OFFRE ACHAT QUALITE CSE* TRANSPORT APPROVISIONNEMENTS ENTREPOT LOGISTIQUE FOURNISSEURS PARTENARIAT GESTION FINANCES Clauses sociales et environnementales CRM

151 Les enjeux des trois métiers reliés à la politique achat 151 Élaborer une politique dachats Marketeurs Déterminer les zones denjeux Fixer des objectifs Connaissance marchés fournisseurs Maîtriser les besoins passés, les enjeux actuels Futurs Elaboration des TBA Bâtir des budgets Participer à la définition des produits avec les prescripteurs Participer à la définition des produits avec les prescripteurs Veille technologique et commerciale Connaître les marchés fournisseurs Évaluer et homologuer les fournisseurs Sourcing et Consultation les fournisseurs - Appel doffres Sourcing et Consultation les fournisseurs - Appel doffres Négocier et contracter avec les fournisseurs Négocier et contracter avec les fournisseurs Contrôler les performances des fournisseurs - Analyses Régler les litiges Exploiter les calculs de besoins Traiter les DA Passer les commandes et appels de livraison Passer les commandes et appels de livraison Relancer, suivre en interne comme en externe Relancer, suivre en interne comme en externe Ordonnancer les factures Gérer les stocks Approvisionneurs Acheteurs LT MT CT

152 La relation des acteurs achats/ approvisionnements 152 ACHATS TBA Budget Fournisseur Veille technologique Négociation C.G.A. Relationnel APPROVISIONNEMENTS Programmation ordre Gestion stocks Besoins court terme Appel de livraison Suivi & bilan

153 Lacheteur au sein de la centrale dachat Lacheteur est un vendeur dans son entreprise de fait: Il est linterface entre le fournisseur et lentreprise responsable de la qualité des délais des coûts trop élevés des produits achetés. Il est sous la responsabilité dun chef de groupe en hiérarchie avec la direction achat De fait avec la direction des finances car il engage des dépenses et fait des prévisions budgétaires. Il est en liaison avec les responsables ventes (échanges dinformations des marchés- hub import Outre cela il est en liaison avec – La qualité – le juridique – le SAV – le bureau détudes – la gestion du personnel –la formation 153

154 Lapprovisionneur au sein de la centrale dachat Selon les entreprises et leur structure achat, lapprovisionneur peut-être hiérarchique à lacheteur et/ou indépendant dans un structure ou lacheteur fait partie de lorganigramme de la direction Marketing-Achat. Son rôle est capital dans la gestion des stocks Influence sur les indices de satisfaction clients – excédents (solde) – de la qualité des produits (détérioration en stockage entrepôt) Influence sur les bilans financiers Il travaille en équipe avec un chef produit et/ou un acheteur, une assistante. Relationnel étroit à créer avec les fournisseurs afin de développer chiffre d'affaire et rentabilité. Cadencement, rotation de stock, négociation des retours avec les fournisseurs. Gestion des retours pour obsolescence, pour échange, pour réparation. Déclaration et suivi des litiges de réception de concert avec la qualité, relation avec le service des paiements. Suivi des tarifs et suivi des affaires spéciales (mise à jour de la base article, protection de stocks. 154

155 Un rappel du marketing opérationnel* Objectif, concrétiser sur le terrain des décisions d'orientations prises au niveau du marketing stratégique. Le marketing opérationnel est segmenté en quatre principaux domaines 155 Produit Product Prix Price Distribution Place Communication Promotion Emballage Packing Société Produit image Technologie culture entreprise Objectifs.. Client Taille du marché Segments Information client Facteurs saisonniers Processus achat Concurrence Direct – indirect Part de marchés Forces/faiblesses concurrent Collaborateurs Distributeurs Fournisseurs Détaillants.. Contexte Macro environnement Company ClientsCompetitors Collaborators Context * Théorie du marketing mix de jérôme macarthy (1960)

156 Les process de la politique achat sinscrivent dans le processus du plan marketing opérationel 156 Élaborer lOffre Constituer la demandeSatisfaire la demande TIME TO MARKET Demande du marché Sélection des produits Réponse aux spécificités Commerciales. MERCHANDISING Présenter les produits Elaborer des cc Evaluer les marchés Gestion / performance SERVICE Acheter Approvisionner Logistique Finances Le marketing stratégique a pour objectif de réaliser ladéquation offre-demande. Il s'agit d'un travail de long terme dont lobjectif est le CLIENT Le marketing opérationnel est la réalisation des décisions prises au niveau du marketing stratégique. Il a pour but de réaliser le Plan Marketing Achat

157 Cadre dactivité de la politique achat Analyser le marché - les atouts de lentreprise (puissance économique) de concert avec les commerciaux de la vente. Diagnostiquer les résultats obtenu à N-1 et analyse des risques. Ce diagnostic permettra de déterminer sil est nécessaire ou non de changer de politique. Construire des gammes de produits par secteur et segments – Plan daction du mix achats – Plan de communication interne et externe – Négociation.- Rédaction des accords. – Suivi. Classification des achats en segments correspondants à ceux du marché fournisseurs. Elaborer les variables des achats à N+1 Mettre en place les techniques et tactiques Elaborer les budgets (sengager sur des quantités et valeurs et projeter les gains) 157

158 Le marketing achat acteur de la politique achat Analyses – Besoins gammes et approvisionnements durant la période – évolution des marchés et des technologies.. Prévisions – Préserver la compétitivité – technique du JAT – stock Juste – achat long terme Prospections – Étude des offres (RFQ) – de la concurrence – interaction offres-demandes – structures de la gamme de prix – les enchères via internet Economie set gestion – Analyse du binôme produit/fournisseur – prévision de lévolution des prix et détermination des prix standards – établissement du budget dachat – sources déconomies potentielles – définition des règles et conditionnement dapprovisionnements (transport, emballages et sites) Organisations – Structurelle – moyen de communication interne/externe - procédures Les moyens à mettre en œuvre – Organisation du travail – déplacement c/o fournisseur (Asie Europe). Ces moyens sont de la taille des enjeux. 158

159 Rappel des cinq questions LE Q-Q-O-Q-C-P – 5 questions pour 1 pourquoi ? Q =Quifacteur humain lié au Quoi Q =Quoile sujet lenjeu O=Oùle lieu ou se déroule le Quoi Q = Quandpose la question du temps C =Commentréflexion pour faire le Quoi P = Pourquoipour quelles raisons fait-on le Quoi 159

160 Lanalyse et lexpression des besoins Rappel de la courbe ABC – Lanalyse ABC est lapplication de la loi de Pareto dite aussi loi des 80/20. Elle permet didentifier les familles qui représentent 80% de la valeur du portefeuille dachat et seulement 20% du nombre total articles achetés. – Elle permet de distinguer lessentiel de laccessoire. – Cette loi permet daider à décider de lampleur de laction à mener suivant le poids relatif des articles dans le portefeuille dachat. – Elle peut être réalisée pour une famille dachat. 160 A- Engagements financiers les plus importants engagements financiers les plus importants B - Cette zone est souvent l'espace où les achats se font au coup par coup C- mise en place d'approvisionnements globalisés

161 Lanalyse fonctionnelle 161 Pourquoi lAnalyse Fonctionnelle?

162 Lanalyse fonctionnelle..aussi dans le textile habillement LAnalyse Fonctionnelle est une démarche qui consiste à recenser, caractériser, ordonner, hiérarchiser, valoriser et évaluer les fonctions dun produit que lon souhaite mettre en marché. Elle permets: De recentrer la réflexion sur le besoin du consommateur De formaliser précisément le « A quoi ça sert ? - Pourquoi » Dexprimer le besoin dune manière consensuelle stable dans le temps (fédère lensemble des acteurs concernés). De ne pas converger trop vite vers une solution qui aurait statistiquement peu de chance dêtre la meilleure De mettre en œuvre des outils de maîtrise des coûts et des risques tels que: Analyse de la Valeur Conception à Coût Objectif (TCO) Analyse des modes de défaillances de leurs effets et de leurs aspects critiquables Standardisation 162

163 Lanalyse fonctionnelle../ Fonction de service – Action attendue d'un produit pour répondre au besoin d'un utilisateur. – Les fonctions dusage - Liées directement à lutilisation – Les fonctions destime traduisent les besoins relatifs – À la perception et aux sens (vue, ouïe, odorat, toucher, goût) – À la psychologie (comportements et attitudes) Fonction technique – Action interne au produit, choisie par le designer / réalisateur dans le cadre d'une solution pour assurer des fonctions de service. 163 Typologie des FONCTIONS

164 Lanalyse fonctionnelle../ Limitation à la liberté de choix du designer-réalisateur dun produit Une contrainte ne traduit donc pas un besoin utilisateur, Elle est peu flexible et peu négociable. Cela nempêche pas de sinterroger sur la justification de certaines contraintes : celles notamment imposées au designer par son entreprise. 164 Typologies des CONTRAINTES NF X50-150

165 Lanalyse fonctionnelle../ Contraintes d'environnement Contraintes de cohérence, d'organisation: homogénéité des matériels & contraintes industrielles Contraintes de qualification: normes, réglementations & plan de développement – logiciel Contraintes réglementaires: confidentialité & qualification des opérateurs Lanalyse fonctionnelle conduira de fait à lanalyse de la valeur 165 Différents types de contraintes

166 Avant dengager un achat la première démarche de lacheteur sera danalyser les risques. 166 Quest-ce quun risque? Cest un danger potentiel consécutif à des freins à lachat (contraintes internes ou externes à lentreprise acheteuse) qui va, sil se concrétise, occasionner un préjudice à lentreprise acheteuse. Le risque constitue un danger pour lacheteur dans laccomplissement de ses missions et latteinte de ses résultats et ceux de lentreprise. Contraintes Risque technique / Qualité Risque financier / Coût Risque logistique / Délai

167 Risques techniques Arrêt de fabrication (en phase de lancement ou en fin de vie dun produit) Défaillance dun produit par rapport à lutilisation prévue Défaillance technique des fournisseurs Incompatibilité des matières première entre-elles Modification des produits par le fournisseur Non qualité liée au Marché Fournisseur Perte de savoir faire du Marché Fournisseur Refus de linnovation et/ou Retard technologique Fournisseur imposé inadapté../ 167

168 Risques financiers Concurrence faussée Contrefaçon Coûts prohibitifs Défaillance économique des fournisseurs Evolution défavorable des devises Flambée des cours de matières premières Fournisseurs non intéressés (puissance dachat trop faible) Non écoulement des stocks Time to Market trop long../ 168

169 Risques logistiques Absence de suivi Approvisionnement impossible dans les délais demandés Blocage des produits en douane Capacité de livraison insuffisante Défaillance des transporteurs Perte des produits Faillite des fournisseurs Insuffisance du magasin Pas de procédure durgence Rupture dapprovisionnement../ 169

170 La deuxième sera de créer et ou utiliser les outil de pilotage pour le marketing achat 170 Indicateurs et méthodes de mesure Tactiques dachatFamilles dachatObjectifsStratégies dachatRésultats Actions correctives éventuelles Évaluer les enjeux de son périmètre achat Négocier ou déterminer ses objectifs Promouvoir et suivre les stratégies dachat permettant datteindre ses objectifs Spécifier et utiliser les moyens opérationnels à mettre en œuvre pour la réalisation des stratégies Trouver les indicateurs et une méthode de mesure pertinente Constater et communiquer ses résultats Modifier son plan dactions en cas de dérive Le Tableau de Bord Achat

171 Le tableau de bord achat Le TBA est un échéancier qui permet au responsable achat de suivre son activité i.e. Activité du service Coût dacquisition des produits Crédit fournisseurs ou termes de paiements Refus de produits reçus (retours clients) Variations par rapport aux prévisions Respect des délais../ 171

172 La construction du TBA Indicateurs : – Nb de frn reçus dans lentreprise/nb frn en portefeuille – Nb de fournisseurs référencés/nb sourcés hors hexagone – Nb de fournisseurs (vus sur les salons N-1/N Origine de linformation – Nb de pays visités - Rapport de sourcing… Importance – Produits sélectionnés et proposition tarif achat – Service (Perte de temps sur les rdv extérieurs i.e.) Indicateurs : – Ratio du coût du service achats / nb de commande Origine de linformation – Comptabilité analytique Importance – Cest une approche du montant des frais de passation dune commande utilisé en gestion des stocks Recommandations – Ce ratio ne doit pas être comparé entre société dactivité différentes 172 Activité du service Coût dacquisition

173 La construction du TBA Indicateurs : – Nb de forunisseurs payés par L/c – ou RD – Montant des devises bloquées Origine de linformation – Service financier (comptabilité) Importance – Met en exergue le montant et le délai de paiement des ordres achats par zones Recommandations – – Il est important à ce stage de créer au moins 3 zones achat Grand import Proche import France Indicateurs – Ratio: nb produits rejetés / nb produits reçus Origine de linformation – Service qualité et/ou entrée en stock de lentrepôt Importance – Indique le niveau de performance qualité et fiabilité long terme des fournisseurs Cest une appréciation dun niveau de perception entre les achats (connaissance des marchés) et les qualiticiens Recommandations – Argumentations techniques CC et/ou commandes mal rédigées 173 Paiement fournisseurs Rejets de produits reçus

174 La construction du TBA Indicateurs: – Ratio global: Montant réel des achats / Montant budgété – Ratio des gains: Idem tenir compte que des diminutions prix – Ratio des pertes :Idem tenir compte que des augmentations prix Origine de linformation: – Service achats et contrôle de gestion/comptabilité Importance: – Le ratio global na pas defficacité en lui-même par contre, autant le ratio des gains est un indicateur de lefficacité du service achat (amélioration des prix) que le ratio des pertes est un signal dalerte Recommandations: – Contrôler: variations conjoncturelles – quantités achetées (< que N-1) – changement des méthodes de stock et/ou dapprovisionnements Indicateurs: – Ratio: nb de livraison en retard évaluées par rapport à un nb de jours sur la date initiale / fournisseur / origine.. Origine de linformation: – Gestion des entrées marchandises en entrepôts Importance: – Permets de mesurer la fiabilité dans la relation fournisseur Recommandations: – Ce calcul doit se faire en intégrant les contraintes et les exigences du marketing vente, ainsi que des modifications qui ont pu générer des retards sans que le fournisseur nen soit lui-même responsable. 174 Variations par rapport aux prévisions Respect des délais

175 Une méthode dindicateur de performance sur les délais 175 Délai

176 Indicateur de performances pays 176

177 TBA croisé 177

178 Actions correctives Le TBA est un outil de management de la fonction achat. En cela il est nécessaire et indispensable quil soit soumit à : – Une analyse critique des + et des – de lorganisation – La stratégie de mise en place des actions correctives devant améliorer les dysfonctionnements et agir sur les points forts. – De fait un AUDIT sera nécessaire pour proposer des recommandations damélioration. – Ainsi on peut comprendre lassociation positive en le TBA et lAUDIT, (bien souvent perçu négativement). – Ces décisions sont du ressort de la direction générale. Ces recommandations sont mis en œuvre dans des délais variables. Les priorités seront les suivantes: Amélioration du TBA : mensuel Du budget : annuel avec actualisation au semestre Audit achat: semestriel 178

179 Pourquoi évaluer – Pour communiquer et rendre les évènements visibles et accessibles à tous (i.e. les ratios dans le temps) – Pour permettre une meilleure prise de décision (i.e. mise en évidence des écarts par rapport aux résultats planifiés) – Pour être soi-même informé (système dévaluation des performances en temps réel) – Établissement des normes réglant lactivité (fréquence – urgence) – Objectifs et critères dappréciation (i.e. objectifs prioritaire) Problèmes éventuels – Manque de définitions: performances, efficacité, efficience – Manque dobjectifs – Manque de normes reconnues – Différences importantes entre tous les éléments de la SCM 179 « In fine » pourquoi évaluer lachat

180 Lacte dachat en entreprise* Appel doffre Assurances Financement Places de marchés Maintenance Service bancaire Brookers Juridique Contrat cadre Catalogue Demande achat Approbation Commande Tracking Livraison Factures Paiement Comptabilité Vie du produit Reprise produit Sourcing E. PROCUREMENTCATALOGUE LOGISTIQUE EBPP** COMPTA SOURCING ERP Maintenance *Selon Maxime Ayel « tout savoir sur les achats » **Electronic bill presentment & payment

181 Le e.sourcing quelle définition ? Le e.sourcing est dabord et avant tout un accélérateur de méthodologie qui a opéré un changement structurant capital permettant daccumuler des « savoir faire » achats. Linternationalisation du sourcing dans sa requête permanente de lamélioration des coûts a été optimisée avec laide du développement doutil électronique tels: e.procurement (e.purchasing) – e.bidding - Supplier & Customer Relation Management ainsi que la mise en place du web collaborative appuyé sur linteropérabilité des informations pour la gestion globale et le partage des documents (RFI – RFQ - TBA) Dès lors deux types de métiers ont été consulté: lun issu de la composante technologique lautre de la composante des services.

182 182 Basé sur lutilisation de lInternet, l'e-sourcing optimise l'amont de l'achat en standardisant et automatisant la recherche, la sélection et la négociation avec les fournisseurs. Amélioration de la qualité de l'information de l'acheteur professionnel et l'augmentation de sa productivité et la gestion des stocks pour lapprovisionneur. La pratique du e.sourcing peut se transformer en enchère inversée L'économie générée tient principalement à la baisse des coûts d'acquisition. Le temps gagné dans un cycle d'achat grâce à l'e- Sourcing pourra être consacré à un autre achat. Le e.sourcing quelle définition ?../

183 Le e.procurement quelle définition ? Le e.procurement (se procurer) est loutil dacquisition par des moyens électroniques qui offre la possibilité de passer soi-même des commandes et/ou un service au travers dun catalogue prédéfini dune façon autonome et rapide. Le CPFR (Collaborative Planning Forecasting Replenishment) – Concept anglo-saxon conçu par le VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standards) en Formalisation totale du process des besoins et de la gestion des approvisionnements, entre le distributeur et ses fournisseurs. Le CPFR nécessite une forte collaboration des partenaires autant amont quaval dans la précision et lactualisation des données

184 184 Regroupement de l'ensemble des solutions logicielles dont l'entreprise dispose pour effectuer ses achats et ses approvisionnements via internet. Gain de temps à tous les niveaux Gain sur marges achats Optimiser la chaîne dapprovisionnement Simplifier la gestion administrative Réduire les temps et les coûts dapprovisionnements Lancer des appels doffres à linterne Mettre des catalogues produits en ligne Minimisation des erreurs et pérennisation des données Le e.procurement quelle définition ?../

185 Les principaux gains obtenus par le.procurement Réduction des achats « mutins » 88% Efficience opérationnelle des acheteurs 85% Réduction du coût: traitement des ordres 83% Réduction du tps de passation des ordres 83% Meilleure détection des erreurs 83% Concentration des fournisseurs 80% Diminution du délai de transaction 79% Réduction des prix dachat 75%

186 Place de marchés = Plate-forme déchange + Fournisseurs La problématique de lacheteur étant de réceptionner un bien et/ou un service répondant à une demande exprimée, sachons que si la place de marché ne réponds pas cette problématique de lacheteur elle na aucune raison dêtre utilisée. Plate-forme déchanges Besoin exprimé Besoin réceptionné acheteur Offres partenaires Offre de vente Offre réalisée vendeur

187 187 WORLDWIDE RETAIL EXCHANGE Création: Mars membres actionnaires dont: Auchan, C&Europe, Casino, Cora, CVS/pharmacy, Dairy Far, El Corte Ingles, Galeries Lafayette, Gap, JCPenney, Marks & Spencer, Otto Versand, Seibu Department Stores, Target, Tesco, Toys R Us, Woolworths, Healthcare. 0pérateurs Business Model. Économies réalisées : 592 millions de dollars / juin 2006 GLOBAL NET XCHANGE Création: Février Membres actionnaires: Carrefour, Sears, Metro, Karstadt Quelle, Colesmyer, PPR, Oracle, Price Water House Coopers, Kroger fournisseurs 2000, ayant déjà participé une fois à une enchère Le modèle de souscription est évaluée en début d'année sur chaque type de produit en fonction du niveau d'utilisation prévu. Volume : 3 milliards de dollars depuis août 2002 Gain moyenne 20 à 40% Places de marchés

188 Quels sont les avantages dune place de marché Montée en charge du nb de fournisseurs – Force commerciale et technicité – Mutualisation de fournisseurs et des clients – Solutions adaptables et/ou intermédiaire Prise en charge des catalogues – Possibilité de les réactualiser rapidement Connexions simplifiés – Les échanges sont appelés « many to many » au lieu de « one to one » Interopérabilité des échanges dinformations

189 189 Les appels doffre en ligne se généralisent cest le e.bidding. Nimporte quels type de fournisseurs sil est sélectionné peut y participer, ce nest plus lapanage dun club fermé. Les grands marchés gagnent jusquà >15% sur les prix dachats. Rapidité de la décision dattribution des marchés (en quelques heures). Le e.bidding est soumis aux règles de la DGCCRF. Méthodologie – Faire une étude marketing pour évaluer le marché en interne. – Communiquer en interne sur lintention et lévènement. – Définir les règles qualitative CC et appel doffre pour la sélection finale. – Obtenir laccord par écrit des participants à lenchères (interne/externe). – Apporter un support technologique pour lutilisation du site. – Assurer de lintérêt: avoir un minimum de fournisseurs participants (> 3). – Avoir des achats suffisamment motivants (>300 K). Les enchères inversées (Auctions)

190 190 Points clés de lenchère inversée Les segments dachats Les enchères sappliquent sur des segments dachat simples sur des marchés placides. Les produits facilement définissables sont plus aptes à une comparaison des prix. Lenchère inversée ne peut sappliquer, aujourdhui sur des produits demandant une forte innovation ou une qualité de service difficilement exprimable. La spécification du besoin Le besoin doit être clairement spécifié sans aucune possibilité dinterprétation. Sinon il faudra avoir recours à une nouvelle enchère. Ladaptation de lenchère au marché Les fournisseurs doivent être qualifiés et assez nombreux pour écarter les situations dentente ou de quasi-monopole qui pourraient se créer.

191 191 Points clés de lenchère inversée../ La situation de concurrence Il est nécessaire délargir le panel de fournisseurs pour obtenir les meilleurs prix. 100 fournisseurs sont identifiés 30 sont écartés 70 questionnaire en lignes sont remplis et – de 10 participeront à lenchère. La méthodologie On compte entre 150 et 200 heures pour préparer lappel doffre et une heure et demie à deux heures pour lenchère. La préparation demande une rigueur sans faille qui améliore la prestation de la fonction achat. Identification des fournisseurs & Invitation à participer Homogénéisation du cahier des charges Pré consultation & Elimination des offres aberrantes Niveaux du coût total de possession

192 192 Tenant du marchéLièvre Looser Gagnant 2° round 3° round 1° round Possession du terrain Le lièvre lance les négociations Le gagnant observe et suit en enchérissant sur le lièvre Maintien la cote mais tarde à enchérir A du mal à suivre les cotationsProvocation sur les enchères Suit sur les enchères du lièvre Décroche petit à petit Perds son marchéStoppe pas de moyens Remporte lenchère Est déjà sorti de lenchère Rounds du e.bidding

193 193 Forces et Faiblesses de lenchère inversée FORCESFAIBLESSES Précision de la demande Ouverture sur un large marché Formulation de la demande identique pour tous Même prix pour tous les fournisseurs dun même marché Remise en cause permanente des fournisseurs connus Rapidité dans la décision finale (instantané) Exigence dune négociation au préalable Temps de préparation (sélection – acceptation des prototypes Doute sur la baisse des prix des fournisseurs connus Surenchères à des conditions risqués pour les fournisseurs qui non pas les compétences technico/commerciale Entente sur les marchés réduits Informations de dernières minutes non communiqués (faillite)

194 La nomenclature La nomenclature est la liste des produits régulièrement achetés par l'entreprise. Cette liste est organisée en famille de produits. Cette méthode permet à tous de parler le même langage et d'apporter sur chaque fiche produit, les informations de son ressort. une référence une définition une désignation un code article Une référence famille et sous famille si besoin La référence du fournisseur s'il y a lieu 194

195 La segmentation dachat Les achats en production : – Achat de matières premières et consommables – Produits de sous-traitance semi finis – Produits connexes / achats dinvestissements (outillage, machines) – Conditionnements – Achats de sous-traitance (ingénierie, bureaux détudes) – Achats de chaines de production Les achats hors production: – Achats de services et prestations externes – Informatique – Prestations de personnel (prestations intellectuelles, intérim) – Bâtiments (entretien, sécurité, gardiennage, énergie…) – Services généraux (fournitures de bureau, impression, informatique…) – Les transports et les voyages du personnel 195

196 La segmentation produit achat Découpage commercial d un marché en sous-ensembles homogènes liés aux attentes des clients. – Gamme de produit adaptée, – Commercialisation différente, – Communication spécifique – Tarification changeante. La mécanique de la segmentation est bien majoritairement composée de critères préétablis Les avantages de la segmentation – Renforcer l'efficacité de l'offre commerciale sur des cibles bien identifiées. 196

197 L achat segmenté 197 Leader du marché Marque Propre Promotion Petit prix Innovation Chaque typologie de produit sinscrit dans le budget dachat prévisionnel de lentreprise avec des critères de rentabilité et de logistique différents

198 Positionnement de la typologie dun achat sur son marché La matrice de décision – La matrice de décision est un outil utilisé en marketing achat, basée sur lanalyse des contraintes achats internes et des risques externes à lentreprise. – Une contrainte étant un frein à lachat. Celle-ci va limiter le champ daction par rapport à la politique dachat. – Ces contraintes achats sont à classer en quatre catégories suivant la grille ci dessous 198

199 Typologie des achats Achats simples – Produit de grande consommation à engagements variables – Facilement transposable – Peut être rapidement remplacé – Achat à engagement variable – Lacheteur est le seul à décider Achats lourds – Volume dachat important – Prévisions mal maîtrisées – Cahier des charges draconien – Fournisseurs imposés. 199 Achats risqués – – Risques partagés – – Produit techniquement difficile réaliser – – Résistance au changement – – Transfert de technologie risqué – – Homologation du produit longue Achats stratégiques – – Engagent fortement les coresponsables acheteur / fournisseur – – Produit dont labsence ou le retard de mise à disposition peut entraîner la perte de marché ou dimage de marque. – – Produit au cœur du savoir-faire de lentreprise

200 Typologie des marchés Marchés placides Marchés sans complexité technique et commerciale La concurrence à la vente est forte On peut aisément changer de fournisseur Lentrée ou la sortie dun fournisseur ou dun acheteur de ces marchés est sans influence Marchés techniques Marchés à complexité technique forte Marchés sans problèmes commerciaux Evolution des techniques rapides Entreprises souvent de petites et moyennes importance sans envergure commerciale forte qui ne sont pas toujours pérennes. 200 Marchés commerciaux Marchés à complexité commerciale forte. Rapport de force entre les fournisseurs en petit nombre face à de nombreux acheteurs Marché de compétition Les ententes sont fréquentes entre les fournisseurs Marchés turbulents Complexité technique forte Singularisme des productions Interdépendance entre complexités techniques et commerciales Marchés sur lesquels lacheteur a peu de prise Fournisseurs souvent de grandes tailles et ne coopérant pas

201 Correspondances des achats et des marchés 201 Complexité commerciale Indice de risques Complexité techniqueIndices dengagements Achats lourds Achats Stratégiques Achats simples Achats risqués Marchés techniques Marchés placides Marchés commerciaux Marchés turbulents Plus lachat considéré se trouve éloigné du point dorigine Plus le processus dachat est long et complexe

202 Synthèse des matrices pour positionnement du produit dans sa segmentation 202 Complexité Commerciale Complexité Technique Indices dengagement Indices de risques Achats simples Marchés placides 1° PRIX Segmentation Produit Marketing achat MARGE AB.A Achats lourds Marchés techniques MDD MARGE B Achats Stratégiques Marchés turbulents PROMOS MARGE D Achats risqués Marchés commerciaux INNOVATION MARGE C

203 VII - Le budget dachat? Les 8 processus 1. Assurer la continuité des approvisionnements 2. Générer un minimum de stock 3. Eviter le double emploi 4. Maintenir les normes de qualité 5. Satisfaire les besoins au prix les plus justes 6. Permettre à lentreprise de se maintenir en concurrence 7. Établir des bons rapports avec ses fournisseurs et les autres services de lentreprise 8. Obtenir les meilleurs coûts achats finaux 203 Outre lutilisation des tableaux de bord, lélaboration dun budget dachat fait appel: au sens analytique mais aussi à la créativité de lacheteur Faire des gains

204 PREPARATION BUDGET/ANALYSE GLOBALE/ SOURCES : N/N-1 OBJECTIFS* N+1 204

205 Evaluation du couple : Sourcing (N) produit/pays sur une segmentation P1 PAYSP1*P2P4P5P6P7P8P3 BANGLADESHXX CHINEXXXXX FRANCEXX GRECEXX HONG KONGXXX MAROCXX TURQUIEXX ROUMANIEXXX INDEXXXX 205 Sourcing faible QUI fabrique QUOI ?

206 Préparation du budget : P1 Ratios Qualité/délai* ORIGINE FOURNISSEURSQUALITE SHIPMENT TX RETOUR < 15 % TX DE RETOUR > 15% < 20% TENDANCE N > 20% CHINEBEIJ PRODUCT92X SGH IND80X HONG KONGSAMOR & CO65X MAROCSAHARA CIE90X ROUAMNIEROUMTECH82X INDESOUH INDIA IND.95X SEGMENTATIONPRODUIT 1 QUANTITES VENDUES CHIFFRE DAFFAIRE ACHAT () NB FOURNISSEURS21 TAUX DE RETOUR CLIENT15,26% 206 * Exemple prélevé sur quelques fournisseurs/pays

207 Objectif pour la préparation du Budget N+1: Diminuer le parc fournisseur de 30% Augmenter les quantités achats de 15% Faire un progression sur Chiffre daffaire achat de 15% minimum = renégocier les prix dachat pour lobtention du C.A Prévoir une amélioration du taux de retour de 10%

208 Prise de décision (1) Sur le sourcing/fournisseur Chine: Sortir les 2 fournisseurs qui ont les plus mauvaises performances qualité Hong Kong: Malgré un bon taux de retour, application de la politique import: concentration Source/Fournisseurs = économie d'échelle sur toute l'administration des ordres de la conception au transport. Maroc: Sortir 1 fournisseur pour équilibrer les quantités sur cette source de réassortiment. Roumanie: Sortir de ce pays car problème de qualité persistant. Turquie: Introduction d'un nouveau fournisseur: par recommandation du Sourcing pour maintenir un plan B efficient. Inde: Sortir 1 fournisseur pour léquilibre des quantités vu les bonnes performances N Indice de réduction 0,67

209 Prise de décision (2) Sur les quantités à acheter Chine: Augmentation des quantités globales sur le pays par une meilleure répartition sur les fournisseurs restant = amélioration du prix d'achat Maroc: augmentation des quantités globales, report sur les fournisseurs performants = obtenir un meilleur prix achat. Réponse à un approvisionnement juste à temps (délai d'acquisition des marchandises plus court) Turquie: premier essai nouveau fournisseur à égaliser en PA avec le Maroc globalement les même obligations logistique Inde: doubler / N-1, certes il ya un risque (message à la qualité pour accentuer les contrôles, mais les quantités N-1 n'avaient pas permis l'optimisation du transport (FCL) et donc pénalisé le bénéfice d'un bon prix achat. Renégocier le PA vu l'accroissement des volumes 209 Indice de progression 1,15

210 Prise de décision (3) Sur les prix dachat à négocier (obtention du CA) Chine Concentration des fournisseurs = au minimum 5 % sur prix d'achat (possibilité de lisser) Maroc Concentration des fournisseurs augmentation des quantités il faut obtenir un gain de minimum 5% (possibilité de lisser) Turquie Négocier le même prix d'achat que le Maroc Inde Sûrement la négociation la plus difficile à obtenir >10% (cf./ les arguments de la négociation) justifier par l'accroissement des quantités, la suppression d'un fournisseur. Ce sera le challenge de cette ligne de produit. 210 Indice de progression sur CA 1,15

211 Prise de décision (4) Sur la satisfaction client Ceci reste le plus aléatoire dans un budget. Le service qualité, les bureaux d'achat et les Fournisseurs sont très impliqués dans ce résultat. Placer un objectif ne serait-ce que pour le faire valoir est toujours un élément positif Chine passer dun AQL simple a un renforcé Maroc programmer la visite de technicien de qualité 2 fois dans la saison Turquie Demander au bureau dachat des reporting hebdomadaire sur lavancement des approvisionnements Inde Idem Chine avec une visite des fournisseurs par lagent hebdomadairement appuyé par la visite des techniciens qualité de lentreprise x2 fois dans la saison. 211 Indice de progression 1,12

212 Proposition du budget avec les objectifs demandés 212

213 Un contrat dachat = Un produit = 1 prix 213 Résiliation Garanties Réception Statut de la propriété Détermination du prix Obligation de faire Spécificités Risques Imprévisible Irrésistible Insurmontable Cas de force majeure Renseignements et conseils Défauts et vices cachés Retard de livraison

214 Il est donc lié à des Conditions Générales dAchat (GBT) Pilier commercial entre lacheteur et le fournisseur Présentation de lentreprise Fiche commerciale du fournisseur (Company profile) Contrats de développement commerciaux & Avantages différés Sélection et demande des contre-types de production Soumission des prototypes et homologation des produits Règles Qualité de lentreprise TQM - AQL Contrat dachat et confirmation Plannings généraux de production commandes et des stocks Délais et programme de livraisons Réception et le contrôle en entrepôt et/ou la livraison direct client Facturation et le règlement des factures et document Importation Attribution des compétences juridiques Développement durable et éthique sociale CIS* Récépissé daccord des CGA 214 * Clauses dinitiatives sociales

215 VIII - La production des stocks Elle est directement liée au type dactivité de lentreprise – Achat de production « long terme » – Achat de production « court terme » – Achat de production « stock juste ou stock zéro» – Achat de prodcution « juste à temps) 215

216 216 Lordre achat et/ou de fabrication programmé pour une livraison à 6/8 mois (sources Asie) Négociation - CGA – rédaction de lordre Choix du paiement - Réserve risque de change Incoterms (choix de lacheminement (air/mer/route) Étude préalable du coût transport (LCL/FCL) D.D. (variable selon la catégorie produit et le pays) Coûts annexes Coût contrôle qualité (sous-traitée et/ou exécutée par le B.O) Commission agent variable sur le prix FOB de (3 à 7%) Taux (%) pour un réassortiment éventuel plus coûteux (5à15%) Assurances Production des ordres achat dit « long terme »

217 Production des ordres achat dit « court terme » Ordre achat et/ou de fabrication programmé pour une livraison de 4 à 6 semaines (sources Proches) Finalisation de la négociation - acceptation des CGA – rédaction de lordre Choix du paiement Pas de réserve pour risque de change (achat en uros) Détermination des incoterms simplifiés Choix de lacheminement un seul coût (route) Droits de douane ou DEB (variable selon la catégorie produit et le pays) Coût annexe (Idem achat long terme) 217

218 Production des ordres achat dit « stock juste » Ordre achat et/ou de fabrication programmé pour une livraison à 2/4 mois (sources Proches) et/ou 6/8 mois (sources lointaines) Le rythme des cadencements de la nouvelle consommation – « marketing de la rareté » – demande au distributeur dacheter 1. Des volumes important 2. A fabriquer dans des délais en concordance avec les cycles de ventes 3. De gérer un transport multiple soit maritime soit aérien soit mix maritime aérien 4. Même règles administratives que lachat long terme et/ou court terme selon la source 218

219 Production des ordres achat dit « stock juste ou stock zéro » Le stock ZERO est lobjectif global que se fixe les entreprises. Il est souvent rattaché à la politique achat du stock juste qui consiste à faire un achat selon des besoins de vente programmés (marketing de la rareté) – Sources approvisionnements sûres – Une production flexible – Une veille technologique active – Une maintenance préventive – Un personnel qualifié 219

220 Production des ordres achat dit « Juste à temps » Ordre achat et/ou de fabrication programmé pour une livraison séquentielle dont le délai et négocié avec le fournisseur quelque soit lorigine de la source Le JAT consiste à minimiser les stocks et les en-cours de fabrication. Le principe du juste-à-temps est que la production est "tirée" par la demande et non par l'offre Les négociations achat sont différentes puisquelles intègrent un planning dapprovisionnements des matières – de fabrications, de livraisons. Le paiement est soumis selon la source au Credoc mais aussi à la remise documentaire entendu la confiance mutuelle quil faut entre les partenaires Le plan B même sil est possible est dangereux (qualité linéaire) 220

221 Quels en sont les paramètres La demande commande et/ou ordre de fabrication Le délai dobtention Global (voir slide délai dobtention) Lhorizon de couverture Combien en acheter pour couvrir les ventes Questions? Comment définir le « délai » Comment définir lhorizon de couverture 221

222 JAT – quand passer lordre 222 Stock Délai dobtention Date de passage de lordre La méthode du JAT sappuie sur 2 paramètres: La demande et le délai; En fonction des ventes, le stock arrive à une date donnée à zéro. De cette date et en remontant lespace temps du délai dobtention on obtient la date à laquelle lordre devra être passé au plus tard Temps Entrées en stock Disponible à la vente Date de commande = date de rupture – délais dobtention

223 Quantités à commander 223 Stock Délai dobtention Date de passage de lordre Couverture de stock Paramètres : Demandes & Horizon de couverture En fonction de lhorizon de couverture fixé, il faut calculer les besoins ce qui déterminera détermine ainsi la quantité à commander. Temps Entrées en stock Consommation durant la période correspondant à lhorizon = Combien?

224 En résumé Quelque soit la méthode de de gestion pour lapprovisionnement du stock dans lentreprise, celui-ci est directement lié à la qualité quon lui assigne. Celle-ci se distingue et se traite selon les priorités dictées par lentreprise: Marchandise destinée à la vente en létat Matières premières et composants de produits finis Matières consommables nécessaires à la fabrication Produits finis et prêt à être vendus Emballages - étiquetages Produits finis ou semi-finis Rebus de la fabrication et/ou de la vente Règles environnementales 224

225 IX - Paiements à linternational 225 AcheteurVendeur Contrat commercial Banque émettrice Banque notification Demande Ouverture crédit Transmission du crédit Switf – télex - courrier Notification confirmation Analyse les risques Prends des garanties Émets un crédit irrévocable Pas dengagement Analyse du risque sur la banque émettrice

226 Risques Risque de transaction Les délais de paiements. Pendant ces délais, les fluctuations de change peuvent affecter de façon sensible le montant des factures converties en monnaie nationale. Pour palier à ce risque lentreprise définit sa politique de générale de couverture niveau de risque Couverture en toute circonstance et en assumer le coût, attitude spéculative. Risque de compétitivité Les taux de change d'une monnaie par rapport à une autre monnaie peuvent affecter ou agrémenter la compétitivité des achats, en gain de compétitivité mais aussi de perte. Ainsi plusieurs type de couverture de change peuvent être envisagés par lentreprise avec tous des avantages et des inconvénients 226

227 Termes de paiements Le choix du paiement peut varier en fonction de la confiance entre vendeur / acheteur, des usages commerciaux entre les pays, et du coût dun moyen par rapport à un autre: Encaissement sur facture Généralement payée à 30 jours fin de mois Remise simple Traite (lettre de change) à vue ou à échéance Contre remboursement À réception de la marchandise Remise documentaire Par lintermédiaire de la banque émettrice Crédit documentaire Irrévocable Confirmé Stand by Global 227

228 Types de crédocs Crédit révocable (plus utilisé aujourdhui) Crédit irrévocable Il ne peut être modifié ou annulé qu'avec l'accord des deux parties (acheteur et vendeur). Il est très utilisé mais complété par des engagements de la part de la banque notificatrice. Celle-ci peut soit, notifier simplement le crédit ou le confirmer. Dans le cas où la banque notificatrice notifie le crédit, elle ne prend aucun engagement quant au règlement de l'opération. Dans le cas d'un crédit confirmé la banque du vendeur s'engage à payer celui ci en cas de défaillance de la banque émettrice: c'est ce qu'on appelle le crédit documentaire irrévocable et confirmé. Dans ce cas, l'exportateur a la garantie de la part de sa banque (notificatrice), mais également de la part de la banque émettrice dêtre payé. 228

229 Crédit documentaire Il est le seul terme de paiement à présenter une sécurité satisfaisante pour les deux parties. Le crédit documentaire est un engagement par lequel une banque ( banque émettrice) s'oblige, sur instruction d'un donneur d'ordre ou pour son propre compte : à payer le bénéficiaire ou à accepter et payer les effets de commerce tirés par le bénéficiaire sur elle- même, ou à rembourser une autre banque ayant acceptée, payée ou négociée les effets de commerce tirés par le bénéficiaire. Il s'agit d'un engagement émanant d'une banque qui sans se porter garant de l'acheteur s'engage à payer, ou à rembourser, dès lors que les documents requis lui ont été remis. Du fait de son importance et de sa fréquence d'utilisation, le crédit documentaire fait l'objet de "Règles et Usances Uniformes", édictées par la Chambre de commerce internationale. Ces règles précisent les rôles et responsabilités de chacune des parties. Leur dernière révision date de 1993, et est entrée en vigueur en janvier

230 Remise documentaire La remise documentaire est une technique de paiement par laquelle un exportateur mandate sa banque de recouvrer par l'intermédiaire de son correspondant, le règlement au moment de la présentation des documents représentatifs de la marchandise. Les banques n'interviennent que comme mandataires de leurs clients respectifs. Elle ne s'engagent qu'à exécuter les instructions de leurs clients. La remise documentaire est en général utilisée par les exportateurs : - lorsqu'ils connaissent suffisamment leur acheteur, - lorsque la situation politique, économique et monétaire du pays de l'acheteur est stable, - lorsque la marchandise peut être revendue facilement sur place en cas de désistement de l'acheteur. L'importateur y trouve également des avantages : - c'est un mode de paiement souple et moins onéreux - il offre, de son point de vue, pratiquement les mêmes garanties, - il lui est possible, dans certains cas, d'inspecter la marchandise avant de payer ou d'accepter la traite. 230

231 Lettre de crédit commerciale Cette définition est apparemment identique à celle du crédit documentaire. La différence réside toutefois en ce que la lettre de crédit commerciale n'est pas régie par les Règles et Usances uniformes de la Chambre de commerce internationale. Par ailleurs, la lettre de crédit commerciale est en principe réalisable auprès de toute banque, à condition toutefois que la banque émettrice soit de premier rang. Cette particularité en fait une technique plus souple que le crédit documentaire. Elle peut être confirmée par une banque : elle offre alors les mêmes garanties qu'un crédit documentaire irrévocable et confirmé. Certaines entreprise fon usage de la L/c Open (forme crédit revolving) 231

232 232 Lettre de crédit ou crédit « revolving » – Il sagit dun crédit renouvelé ou rétabli sans que le client nait besoin de le demander expressément. – Il est principalement utilisé avec les fournisseurs pour lesquels lentreprise établi des productions long terme type « marque propre » lié au Juste à Temps Lettre de crédit « stand by » – C'est une garantie donnée par une banque. Cette dernière s'engage à payer le vendeur en cas de défaillance de l'acheteur. Crédit avec red clause : – Il sagit dune avance par la banque émettrice au bénéficiaire avant présentation des documents. Crédit transférable – Permet au bénéficiaire dorigine de désigner un ou plusieurs bénéficiaires. Crédit Back to Back – Est un crédit adossé que le vendeur a la possibilité douvrir lorsquil nest pas en mesure de fournir lui-même les marchandises, lorsque le crédit nest pas transférable ou si les conditions du contrat dachat ne peuvent sappliquer au crédit. Autres termes de paiements

233 X- Pourquoi la Douane Acquitter les droits et taxes exigibles des marchandises achetées avant la mise à la consommation. Produire les documents requis par les réglementations particulières Entrer en stock des marchandises libre à la consommation. Se prémunir de tout contentieux. Tout manquement peut entraîner de lourdes conséquences financières et juridique pour limportateur Missions Catégorie produits Classement douanier (TARIC) Droits et procédures Valeur en douane Document à limport Acteurs & outils Antidumping 233

234 Missions Fiscale – Perception des droits et taxes Économique – Protection des marques et brevets – Facilitation du commerce international Sécurité – Des biens et des personnes 234

235 235 Quels sont les acteurs et les outils Autorité locale régionale Transitaire Importateur (agrément légal délivré par les autorités locale) Simplification & accélération des process – Présentation des marchandises, visites.. Accélération des procédures – dématérialisation des document (Pro-douane/ Conex)

236 Catégorie produit douanière La catégorie produit est internationale Elle détermine le % des droits de douane à payer à lentrée des marchandises en France Un erreur sur un catégorie douanière peut générer des procès verbaux. Le montant peut atteindre x fois la valeur de la marchandise importée Il est donc très important dès la rédaction du cahier des charges dêtre bien daccord avec son fournisseur sur la catégorie affecté au produit importé. Le classement douanier dun produit détermine la réglementation douanière le taux de droit de douane Les exonérations possibles Les obligations gérées par la Douane pour le compte des différents ministères Le respect de la protection des brevets et copies Le respect de la conformité aux normes 236

237 ex: Le chapitre Chandails, pull-overs, cardigans, gilets et articles similaires, y compris les sous-pulls, en bonneterie 6110 – de laine ou de poils fins – de coton – de fibres synthétiques ou artificielles – d'autres matières textiles de lin ou de ramie autres

238 Applicabilité du TARIC Date de simulation :24/10/2008 Code TARIC: Pays d'origine/destinationInde - IN(664) Description Restrictions Import Droit pays tiers :10.50 % Suspension tarifaire :0 % Préférence tarifaire (SPGL)8.40% (SPGL) 238

239 Droits de douane Les droits de douane des marchandises importées ont été réduits grâce aux négociations internationales dans le cadre du GATT (accord général sur le tarif douanier et le commerce) et lOMC Les droits de douane sont calculés à partir de la Valeur en Douane de lorigine des produits et du classement tarifaire Les droits varient selon lorigine – U.E – SPG (système préférentiel généralisé) réservé aux PVD et PVDA Selon lespèce tarifaire – Nomenclature Dédouanement Produit – Classement produit de base et le RTC (renseignement Tarifaire Contraignant) déterminent les DD (Droits de Douane) – Taxes fiscale et parafiscales - TVA – Restrictions quantitative. 239

240 Procédure douane Procédures de dédouanement normale – Titre de transit (circulation de la marchandise sur le territoire) – Dépôt de déclaration (Document Administratif Unique) Procédures simplifiée – PDD (Procédure de Dédouanement à Domicile) Production dune PDS (procédure de déclaration simplifiée) récupération des marchandises sans attendre que lensemble des formalités soient effectuées Sans passage par le bureau de douane après audit et autorisation douanière Accélération notoire des opérations – PDU (procédure de dédouanement unique) Centralisation des opérations pour les entreprise qui ont plusieurs point dentrée sur le territoire 240

241 Valeur en douane La valeur en douane est la valeur commerciale de la marchandise incluant les commissions diverses (ex: agents), les emballages, les services (ex: matrice et/ou moule utilisés pour la production), elle est avec lespèce tarifaire et lorigine lun des principaux éléments de la déclaration. 241

242 Principaux documents pour le dédouanement Classement des produits (catégories douanières) Ou: renseignement tarifaire contraignant - RTC Demande dImportation (D.I) Avis d'importation (licence) en franchise TVA Déclaration des droits et taxes …/… Certificat de circulation de marchandises EUR-MED Déclaration d'échanges de biens entre états membres de la Communauté européenne (si produit communautaire) 242

243 Principaux documents pour le dédouanement../ D.A.U (Document Administratif Unique) – Pour toutes les marchandises hors communauté européenne Certificat dorigine – selon les pays Factures commerciales – Comme vu précédemment Licence dimportation – Pays et produits sous quotas Certificats divers – Contrôles des normes LCIE pour les matériels électriques D.E.B (Déclaration Echange de Biens) – Niveaux dobligation selon les montants 243

244 244 Lors de limportation de certaines marchandises à des prix de dumping (inférieur au prix normal du marché ou ayant été subsidier par le pays tiers), lindustrie communautaire peut introduire une plainte auprès de lU.E. à lencontre des importations dun produit spécifique originaire dun certain nombre de pays tiers. Lenquête se déroule en 3 étapes: Ouverture de la procédure Institution dun DD antidumping ou anti-subvention provisoire Institution dun DD antidumping ou anti-subvention définitif Lantidumping 244

245 XI - Le transport international Incoterms & Optimisation des frets Objectifs – Prendre en charge une marchandise et lacheminer à son port de destination – Optimiser les consolidations Finalités – Acheminer les marchandises dans les délais requis par le client au meilleur coût – Respect de la qualité demandée – Rapidité – Flexibilité – Précision détaillées des informations Fonctionnement – Compagnie maritime – aérienne – route – ferroviaire - express – fluviale – Prestataire ou Service intégré à lentreprise – Prise en charge de linformation sur la marchandise dès la création de lordre jusquà sa mise à disposition en entrepôt pour les opérations de dédouanement 245 * Seront traités dans ce cours principalement le transport maritime et aérien

246 246 Cest un des 13 contrats types Proposé, pas imposé, par la Chambre de Commerce internationale ( CCI ) Pour déterminer le point de transfert des coûts Et le point de transfert des risques, appelé point de livraison, Entre un vendeur et son acheteur, A loccasion dun transport international. La dernière version des Incoterms a été publiée en 2000 par la CCI dans un fascicule appelé « Publication 560 ». Lincoterm comment lutiliser ?

247 Incoterm 2000 International Commercial Term permet de préciser de façon certaine dans les contrats de vente avec létranger les obligations respectives du vendeur et de lacheteur en terme de: – Livraison – Assurance & sécurité – Emballage – Manutention – Transport des marchandises – Formalités de douane. LIncoterm est indispensable à toute transaction commerciale internationale. Il doit être précis et adapté à lacte dachat et être envisagé même pour les échantillons. 247

248 248 A lusine – lieu convenu Le vendeur a rempli son obligation de livraison quand la marchandise est mise à disposition dans son établissement. Lacheteur supporte tous les frais et risques inhérents au chargement, aux formalité en douane et à lacheminement des marchandises de létablissement du vendeur jusquà destination. Ce terme représente lobligation minimum pour le vendeur. E X W ( Ex Works ) Pré- acheminement Douane export Douane import Post- acheminement Tous les frais de A à B sont à charge de l acheteur Acheteur (B) Usine vendeur (A) Lieu de transfert de risques & frais Port départ Port arrivée Fret

249 249 Franco à Bord - Port de départ convenu Le vendeur a rempli son obligation de livraison quand la marchandise a passé le bastingage du navire au port d'embarquement désigné. Le vendeur fait la mise sous douane de la marchandise. L'acheteur choisit le navire et paye le fret maritime. Il doit supporter tous les frais et risques de perte ou de dommage à partir du moment où la marchandise est à bord du navire au port de départ. F O B (Free On Bord) Lieu de transfert de risques & frais Port départ Pré-acheminement jusqu' au navire + douane export + mise à bord (passage du bastingage du navire Partie à charge de l acheteur Usine vendeur (A) Douane import Port arrivée Post acheminement Acheteur (B) Fret Partie à charge du vendeur Exclusivement maritime – recommandé pour le fret conventionnel )

250 250 Franco transporteur – lieu convenu Précision des Incoterm 2000 pour le FCA : 1/ Si la livraison a lieu dans les locaux du vendeur, celui ci est responsable du chargement. Si elle a lieu ailleurs, le vendeur nest pas responsable du déchargement. 2/ Le point cité sentend comme le lieu habituel de remise pour des expéditions telle que celles prévues au contrat. Exemple FCA Paris pour du fret aérien sentend comme FCA Roissy ou Orly selon la destination. F C A ( Free Carrier ) Douane import Post acheminement Acheteur (B) Usine vendeur (A) Douane export (incoterm 2000) + pré- acheminement chez le 1° transporteur Partie à charge du vendeur Partie à charge de l acheteur Lieu de transfert de risques & frais Port départ Port arrivée Fret

251 251 Rendu Droits Non Acquittés – lieu convenu Le vendeur a rempli son obligation de livraison quand la marchandise a été mise à disposition au lieu convenu dans le pays d'importation, déchargement compris. L'acheteur s'occupe à ses risques et frais de l'accomplissement des formalités douanières d'importation y compris tous les frais occasionnés par les contrôles douaniers et du paiement des droits et taxes d'importation. D D U ( Delivered Duties Unpaid ) Partie à charge du vendeur Usine vendeur (A) Post- acheminement Quai portuaire Port départ Port arrivée Acheteur (B) Douane export + pré- acheminement Douane import*** Fret Lieu de transfert des frais & risques Déchargement

252 252 Coût et Fret – Port darrivée convenu Le vendeur choisit le navire et paye les frais et le fret nécessaires pour acheminer la marchandise au port de destination désigné. Les formalités d'exportation incombent au vendeur. Le point de transfert de risques est le même qu'en FOB ( au port de départ ) et donc les remarques sont de même nature. C F R (Cost And freight) Fret Partie à charge du vendeur Partie à charge de l acheteur Lieu de transfert des frais Lieu de transfert de risques Douane import Port arrivée Post acheminement Acheteur (B) Port départ Pré-acheminement jusqu' au navire + douane export + mise à bord (passage du bastingage du navire Usine vendeur (A) (Exclusivement maritime – recommandé pour le fret conventionnel )

253 253 Coût et Fret – Port darrivée convenu Le vendeur choisit le navire et paye les frais et le fret nécessaires pour acheminer la marchandise au port de destination désigné. Les formalités d'exportation et dassurance incombent au vendeur. Le point de transfert de risques est le même qu'en FOB ( au port de départ ) et donc les remarques sont de même nature. C I F (Cost Insurance And freight) Fret Partie à charge du vendeur Partie à charge de l acheteur Lieu de transfert des frais Lieu de transfert de risques Douane import Port arrivée Post acheminement Acheteur (B) Port départ Pré-acheminement jusqu' au navire + douane export + mise à bord (passage du bastingage du navire Usine vendeur (A) (Exclusivement maritime – recommandé pour le fret conventionnel )

254 254 Rendu Droits Acquittés A l'inverse du terme EXW à l'usine, ce terme désigne l'obligation maximum du vendeur. Le vendeur fait tout, y compris le dédouanement à l'import et le paiement des droits et taxes exigibles. Le transfert des frais et risques se fait à la livraison chez l'acheteur. Le déchargement est à la charge de lacheteur. Il existe 3 variantes du DDP : DDP TTC, DDP hors droits et DDP hors droits et taxes; D D P (Delivered Duties Paid ) Partie à charge du vendeur Usine vendeur (A) Post- acheminement Quai portuaire Port départ Port arrivée Acheteur (B) Douane export + pré- acheminement Douane import*** Fret Lieu de transfert des frais & risques Déchargement

255 255 (V) vendeur(A) acheteur Synopsis des responsabilités

256 256 La marchandise est empoté par lexpéditeur lui-même Le conteneur est scellé et livré directement chez le client sans être ouvert (à moins vérification douane) La compagnie maritime organise la totalité du transport y compris le transport terrestre à moins que lexpéditeur lui-même ne préfère lorganiser lui-même Exploitation FCL/FCL Chargeur Terminaux Destinataires FCL / FCL 1

257 257 Le volume de lenvoi est insuffisant pour un conteneur Les marchandises sont livrées dans un centre de groupage de la Cie maritime sur un port ou un lieu intérieur Elles sont conteneurisées avec dautres marchandises à destination du même port, où elles sont mises à disposition du client ou réexpédiées après dégroupage. Exploitation LCL/LCL LCL / LCL Expéditeur Destinataire Terminaux GroupageDégroupage 2

258 258 Lexpéditeur doit envoyer plusieurs lots pour la même destination Il constitue un conteneur complet qui est expédié au port de chargement (à moins que la compagnie norganise elle-même le pré acheminement Les marchandises sont dégroupés outre-mer et sont tenus à la disposition des différents réceptionnaires ou leurs sont expédiées Exploitation FCL/LCL Chargeur Terminaux Destinataires FCL / LCL Dégroupage 3

259 259 Un importateur attend des livraisons de plusieurs fournisseurs de la même zone. Il leur demande de les livrer à un même centre de groupage portuaire où elles seront empotées Ensuite elles seront acheminées et livrées ensemble à son entrepôt Exploitation LCL/FCL LCL / LCL Expéditeur Destinataire Terminaux Groupage 4

260 Le transport aérien (notes) Le temps et la qualité du service sont des facteurs prépondérants dans le choix du mode de transport aérien Pourquoi les entreprises font-elles de plus en plus appel à ce mode de transport ? Voyons: – Les principales caractéristiques – Les critères de choix – La tarification – La responsabilité du transporteur

261 Les caractéristiques Les transports par voie aérienne sont règlementés par la convention de Varsovie (1929) et le protocole de La Haye (1955) qui définissent la responsabilité du transporteur et les documents de transport La plupart des compagnies aériennes sont regroupées au sein du IATA qui établit les normes – Tarifaires – Prestations – Sécuritaire Les techniques de transport actuelles permetten dacheminer les marchandises – Dans des appareils mixtes (passager + fret) – Tout cargo (fret) – En létat ou unit load devices (palettes, conteneurs, igloos) International Air Transport Association

262 Les critères de choix Avantages – Réseau dense et vols fréquents – Rapidité sécurité (manutention horizontale) – Emballages légers et moins coûteux – Approvisionnements plus rapide (gestion des stocks Inconvénients – Prix élevés – Capacité réduite – Rupture de charge – Interdiction de transporter certaines marchandises dangereuses – Récupération des documents

263 La responsabilité des transporteurs aérien PrincipeLa convention de Varsovie définit la responsabilité de la prise en charge jusquà la livraison de la marchandise pour les quantités (poids – nombre - valeur) à la signature de la LTA* Concernant les retards aucun délai dacheminement nest défini ExonérationCas de force majeure: toutes les mesures nécessaires pour éviter le dommage ont été prises (art 20) Faute de la part de la personne lésée (art 21° Fondement de Lindemnisation Pour une avarie/perte : apposition de réserves contresignées par les transporteur su ela LTA+ lettre recommandée Pour un retard : protestation écrite IndemnisationPour un perte: valeur de la marchandise + frais de transport + frais de douane Pour une avarie: dépréciation de la marchandise Lindemnisation es limitée environ à 17DTS* par kilo Lettre de transport aérien Droit de Tirage Spéciaux

264 264 Pour conclure sur le transport international Noublions pas que le coût du transport dun ordre passé à linternational peut coûter jusquà > de 30% de la valeur de lordre si celui-ci nest pas optimisé par: – Le bon choix de lincoterm – Du mode (Maritime – aérien – route – ferroviaire ou fluvial) – De loptimisation et de la consolidation des conteneurs (20 – 40 – 40HC et 45)

265 265 Résumons-nous sur la fonction achat Intégrer la fonction dacheteur au sein dune cellule achat exigera: Etudier les demandes qui lui sont faites Lancer des RFQ sur des fournisseurs au préalablement sourcés, (audits social et environnement durable) et dûment référencés. Analyser les offres reçues appuyées sur des Tableaux de Bord actifs Vérifier: signature des CGA, performances qualité/délais, taux de litige, RFA.. Communiquer ses décisions auprès des autres acteurs de la SCM - concepteur produit – approvisionneur - service qualité et logistique Préparer ses négociations avant la rencontre avec le fournisseur

266 266 Résumons-nous sur la fonction achat Organiser son voyage achat pour une efficacité maximum en programment de visiter les sites de production. Sécuriser son ordre achat sur le terrain par le choix de lincoterm, du paiement approprié à son achat, du contrôle qualité à mettre en place i.e. AQL Optimiser le transport (consolidation du fret) en respectant les minimums industriels de production Suivre son ordre jusquà la livraison entrepôts et client (indice de satisfaction) Avoir une éthique personnelle sans faille Et enfin maîtriser la langue anglaise

267 267 Have a nice time Good luck


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