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GIS345: GESTION DE PROJET EN TI PROFESSEURE: MANON G. GUILLEMETTE Gestion de lintégration du projet.

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1 GIS345: GESTION DE PROJET EN TI PROFESSEURE: MANON G. GUILLEMETTE Gestion de lintégration du projet

2 Objectifs Décrire le processus dintégration du projet Séquence des activités Livrables Méthodes de sélection de projets Expliquer comment le processus dintégration du projet est lié aux domaines de connaissances. Comprendre les facteurs clés de succès pour réaliser une bonne intégration du projet

3 Gestion de lintégration du projet Ensemble des processus et des activités nécessaires à lidentification la définition la combinaison lunification la coordination des divers processus et activités de gestion de projet

4 Processus dintégration du projet 1 Élaboration de la charte de projet 2 Élaborer le plan de gestion du projet 3 Diriger lexécution du projet 4 Surveiller et maîtriser le travail du projet 5 Maîtrise intégrée des modifications 6 Clôture du projet

5 Avant de commencer Quels projets TI doit-on mettre en œuvre dans lentreprise? Alignement TI-entreprise Méthodes de sélection de projets Planification stratégique Catégoriser les projets TI Valeur actuelle nette et autres analyses financières Utiliser une méthode de sélection par pointage Implanter un tableau de bord de performance

6 Planification stratégique « classique » Planification stratégique de lorganisation Planification stratégique des TI Identification des processus potentiels Où les TI pourraient-elles créer le plus de valeur? Planification des projets Énoncé préliminaire ou charte de projets Obtenir laccord des instances décisionnelles Allocation des ressources Planification budgétaire Planification des ressources humaines

7 « Planification » stratégique Les projets qui répondent à des besoins de lorganisation augmentent leurs chances de succès, car ils sont, par définition, importants pour lorganisation « Cest un projet stratégique pour lorganisation » Critères Le projet a-t-il besoin dêtre réalisé? Lorganisation possède-t-elle les compétences et le désir dallouer les ressources au projet? La volonté de réussir le projet est-elle suffisante pour en faire un succès? Souvent, on observera un important commitment de la haute direction

8 Catégoriser les projets TI Catégories Projets visant à résoudre un problème actuel ou anticipé, bénéficier dune occasion daffaires, requis par la loi Durée et nombre de personnes impliqués (grands, moyens, petits, maintenance) Secteurs organisationnels (core business, support) Demande hiérarchique (approche top-down) Orientations stratégiques ou bénéfices anticipés (ROI les + élevés en premier, etc.) « Priorisation » Faible, moyenne, élevée Utilise un ensemble de critères qui varient selon les catégories et les individus!

9 Analyse financière des projets Les considérations financières sont cruciales dans la justification des projets et leur sélection Trois principales analyses financières pour justifier les projets TI Valeur actuelle nette (VAN) Retour sur investissement (ROI) Période de récupération (payback)

10 Limites des modèles financiers Les risques et incertitudes sont absents de leurs évaluations des coûts et des bénéfices Les coûts et les bénéfices napparaissent pas en même temps, leur estimation est donc de moins en moins certaine, dans le temps Linflation peut influer différemment sur les coûts et les bénéfices La valeur du dollars canadien aussi Les technologies peuvent évoluer au cours dun projet Les bénéfices intangibles sont difficiles à quantifier

11 Modèle danalyse par pointage Étapes Identifier des critères importants pour évaluer les projets. Assigner un poids relatif à chaque critère (100%) Évaluer chacun des projets avec ces critères (donner un score) Plus le score total est élevé pour un projet, mieux cest. Souvent, le résultat le plus important de ces modèles nest pas le pointage lui-même, mais lentente sur les critères à utiliser

12 Tableau de bord de performance Utilise quatre perspectives pour évaluer la performance de lorganisation Perspective financière Quelle est notre performance selon nos actionnaires ? Perspective client Quelle est notre performance selon nos clients ? Processus interne Quels sont nos avantages internes ? Apprentissage et croissance Allons-nous progresser et comment ?

13 Tableau de bord de performance USER ORIENTATION How do users view the IT department? Mission to be the preferred supplier of information systems Strategies preferred supplier of applications preferred supplier of operations vs. proposer of best solution, from whatever source partnership with users user satisfaction OPERATIONAL EXCELLENCE How effective and efficient are the IT processes? Mission to deliver effective and efficient IT applications and services Strategies efficient and effective developments efficient and effective operations BUSINESS CONTRIBUTION How does management view the IT department? Mission to obtain a reasonable business contribution of IT investments Strategies control of IT expenses business value of IT projects provide new business capabilities FUTURE ORIENTATION How well is IT positioned to meet future needs? Mission to develop opportunities to answer future challenges Strategies training and education of IT staff expertise of IT staff research into emerging technologies age of application portfolio

14 Méthodes de « priorisation » des projets Il ny a jamais assez de temps, ni de ressources, pour implanter tous les projets! Il est difficile de justifier adéquatement les projets TI même si tous sentendent pour dire que les TI sont importantes pour lentreprise Trois critères importants pour justifier un projet: Il y a un besoin pour le projet Il y a des ressources financières pour justifier le projet Il y a un désir clair de faire du projet un succès

15 Réflexions du prof Les méthodes de sélection de projets permettent dévaluer de façon relativement objective les projets. Le business case va généralement être utilisé conjointement à ces méthodes de sélection de projets. Ces méthodes sont des outils qui vont permettre de faire la « priorisation » finale des projets. Cette « priorisation », est toujours une affaire de négociation entre les parties prenantes. Sappuyer sur des informations plus rationnelles peut donner au gestionnaire de projet des moyens utiles pour gérer la « politique » du projet.

16 Élaborer la charte du projet Document qui autorise formellement le projet Les groupes impliqués devraient signer la charte de projet. Reconnaître quil y a entente sur les besoins et les intentions du projet. Politiquement très important pour réduire les probabilités quil y ait résistance au changement chez les cadres supérieurs

17 Charte du projet Objectif: résumer les éléments critiques au démarrage du projet Contenu Objectifs du projet Informations sur le budget demandé Livrables clés Rôles et responsabilités Approche, stratégie dimplantation du projet Critères de succès Signatures

18 Business case Objectif: justifier le projet, faciliter sa priorisation Contenu Objectifs Problématique, opportunité Contraintes Stratégies possibles Recommandation Besoins préliminaires Analyse financière Analyse préliminaire de léchéancier Risques

19 Plan de gestion du projet Utilisé pour coordonner toutes les étapes du projet Fourni une base importante pour le contrôle du projet Des plans « spécialisés » sont créés dans chacun des domaines de connaissances de la gestion de projet Tout comme les projets sont uniques, les plans de projet sont uniques Le plan de projet devrait être dynamique, flexible et mis à jour fréquemment Le diagramme de Gantt en fait partie, mais ce nest pas que ça Ceux qui vont exécuter le projet devraient participer à sa planification

20 Plan de gestion du projet Introduction Ex: nom du projet, membres, documents de références, etc. Organisation du projet Diagrammes organisationnels, responsabilités, processus administratifs, etc. Approches managériales et techniques Objectifs, contrôles, gestion des risques, gestion des ressources humaines, processus de développement, etc. Contenu du projet Ex: référence à la SDP, livrables clés, technologies utilisées, etc. Échéancier Ex: date de livraison, référence à léchéancier détaillé, etc. Budget Ex: Montant du projet, référence au budget détaillé. etc.

21 Diriger et piloter lexécution du projet Exécuter le travail défini dans le plan de gestion du projet pour satisfaire aux exigences du projet définies dans lénoncé de son contenu. Ceux qui vont exécuter le travail devraient participer à sa planification Cest le temps de faire preuve de créativité Facteurs de succès?

22 Surveiller et maîtriser le travail du projet Les changements sont inévitables dans la plupart des projets, donc il est important de développer et de suivre un processus rigoureux de contrôle des changements. Comparer la performance réelle du projet au plan de gestion de projet Évaluer limpact sur la suite de lexécution du projet Évaluer la performance pour déterminer le besoin dactions correctives Celles-ci devraient améliorer la performance du projet Recommander des actions préventives pour éviter de reproduire les erreurs

23 Maîtrise intégrée des modifications Recevoir la demande de changement Évaluer limportance de la demande de changement Évaluer limpact de la demande de changement Obtenir laccord du sponsor et au besoin du comité de direction ou steering committee Effectuer le suivi de toutes les demandes de modifications, les approuver, et suivre les modifications apportées aux livrables et à lorganisation dans son ensemble. Mettre à jour le plan Faire connaître les impacts du changement Suivre limplantation du changement

24 Système de contrôle des modifications Processus formel, documenté qui décrit quand, et comment les spécifications du projet peuvent être modifiées Décrit qui est autorisé à faire ces changements, et comment ils doivent être faits. Exemple: A) Demandes qui ninfluencent ni les coûts, ni léchéancier du projet Le gestionnaire du projet peut prendre la décision B) Demandes qui influencent les coûts du projet Le gestionnaire du projet avec le responsable des finances C) Demandes qui influencent léchéancier du projet Doit être approuvé formellement par le comité de direction de lentreprise Quel est le rôle du steering committee ?

25 Clore le projet Finaliser toutes les activités du projet pour clore formellement le projet. Exige de finaliser toutes les activités et de transférer le projet aux personnes appropriées. Procédure de clôture administrative Transfert du système dinformation aux membres de lorganisation Approbation du SI par lorganisation (contenu, attentes) Finaliser la documentation du système Procédure de clôture des contrats Paiement final, remise de la documentation de développement du SI, etc. Leçons apprises Plan de transition Félicitations formelles

26 Utilisation dapplications logicielles Plusieurs types dapplications être utiles: Traitement de texte pour créer des documents Logiciels de présentation pour créer des présentations Tableurs pour les analyses financières Courriel et autres applications de communication pour communiquer avec les membres de léquipe Outils de collaboration pour faciliter le partage dinformation Outils Web pour faire connaître à toute lorganisation létat davancement du projet Logiciels spécialisés en gestion de projet pour avoir une vue densemble du projet

27 Synthèse Quest-ce que la gestion de lintégration du projet? Quelles en sont les étapes principales? Que doit-on réaliser à chacune de ces étapes? Quels sont les facteurs critiques de succès pour réussir?


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