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2 ème partie : Les Tableaux de Bord Stratégiques M1 MES – année universitaire 2012-2013 Gérald Naro Professeur Université Montpellier I.

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1 2 ème partie : Les Tableaux de Bord Stratégiques M1 MES – année universitaire Gérald Naro Professeur Université Montpellier I

2 Les tableaux de bord stratégiques 1. Les balanced scorecards (BSC) 2.Études de cas 3.Apports, limites, questions… 4.Les modèles scandinaves 5.Les Sustainability Balanced Scorecard

3 1. Le modèle de kaplan et Norton : les balanced scorecards Définitions et fondements Le modèle 1.2.

4 1.1. Définitions et fondements À lorigine : Robert Kaplan, Professeur à Harvard David Norton, Consultant BSC Collaborative, Inc. Balanced Scorecard : Tableau de bord ou de score équilibré Tableau de bord prospectif (traduction française) Les fondements stratégiques : Intention ou Vision Stratégique Chaîne de valeur (M. Porter) RBW et KBW Capacités dynamiques Les fondements du modèle Les fondements du modèle

5 VISION ET STRATEGIE AXE AXE FINANCIER FINANCIER AXE CLIENT AXEPROCESSUSINTERNES AXEAPPRENTISSAGEINNOVATION Pour réaliser notre vision comment devons-nous apparaître à nos clients ? Comment sommes-nous perçus par nos actionnaires ? Pour satisfaire nos clients et nos actionnaires dans quels processus devons-nous exceller ? Pour réaliser notre vision comment allons nous maintenir notre aptitude au changement ? 1.2. Le modèle

6 Retour sur capital engagé Fidélité de la clientèle SatisfactionClient Ponctualité et conformité des livraisons Qualité des produits Baisse de la durée des cycles Compétences des salariés Implication Conditions de travail favorables Axe financier Axe Client Axe Processus Axe Apprentissage Accroissement du C.A. Baisse des coûts Augmentation de la Productivité Taux de rentabilité Taux de rentabilité % daugmentation du C.A. % daugmentation du C.A. % dévolution des charges dexploitation % dévolution des charges dexploitation Taux de Taux defidélisation de la clientèle Indice de Indice desatisfactionclient Délais livraison Délais livraison Taux de conformité Taux de conformité Produits conformes Produits conformes Temps de cycle Temps de cycle Productivité du travail Productivité du travail Productivité des machines Productivité des machines Indice de Indice desatisfaction Taux de couverture Taux de couverture des compétences stratégiques Formation -Intéressement -Organisation Formation -Intéressement -Organisation

7 Objectifs Mesures Cibles Initiatives Objectifs Mesures Cibles Initiatives ACTIONNAIRE CLIENT APPRENTISSAGE PROCESSUS INTERNES 1.2. Le modèle VISIONETSTRATEGIE

8 2. Études de cas Les stations MOBIL Les stations MOBIL Secteur hôtelier Secteur hôtelier Organisations non marchandes Organisations non marchandes 2.1. Mecanic Sud Industries (MSI)

9 Le cas des stations MOBIL aux Etats-Unis (Kaplan et Norton, 2001)

10 2.1. MOBIL Difficulté à se différencier Difficulté à se différencier Concurrence sur les prix et la localisation Concurrence sur les prix et la localisation Stratégies de coûts et de volume Stratégies de coûts et de volume Certains concurrents ont accès à du brut à bas prix Certains concurrents ont accès à du brut à bas prix Situation de départ : Situation de départ : Le contexte d utilisation du BSC

11 Mobil souhaite une stratégie de croissance et de différenciation Mobil souhaite une stratégie de croissance et de différenciation Attirer des consommateurs : Attirer des consommateurs : - qui achètent plus de carburant que la moyenne - qui achètent davantage des produits de première catégorie que de lessence ordinaire - qui sont disposés à payer plus cher pour une meilleure expérience dachat - qui achètent dautres produits que lessence à la station service Changement dorientations stratégiques : Changement dorientations stratégiques : 2.1. MOBIL

12 Réduire les coûts et accroître la productivité tout au long de la chaîne de valeur. Réduire les coûts et accroître la productivité tout au long de la chaîne de valeur. Générer plus de volume sur les produits et les services haut de gamme. Générer plus de volume sur les produits et les services haut de gamme. Les objectifs stratégiques 2.1. MOBIL

13 Augmentation de la rentabilité Stratégie de croissance des recettes Stratégie de productivité « Enthousiasmer le client » « Relations gagnant/gagnant avec les distributeurs » « Accroître la valeur pour les client » « Parvenir à lexcellence opérationnelle » « Être un bon citoyen » Un personnel motivé et préparé Le modèle de causalité : les cartes stratégiques Axe Financier Axe Client Axe Process Axe Apprentissage «Nouveaux produits» 2.1. MOBIL

14 Augmentation du RCI à 12 % Stratégie de croissance des recettes Stratégie de productivité Trouver de nouvelles sources de revenus hors essence Trouver de nouvelles sources de revenus hors essence Accroître la rentabilité du client par des marques haut de gamme Accroître la rentabilité du client par des marques haut de gamme Devenir le leader du secteur en coût Devenir le leader du secteur en coût Optimiserlutilisation des actifs existantsOptimiserlutilisation existants RCI RCI Marge nette Marge nette (par rapport Au secteur) Recettes et marges Recettes et marges hors essence hors essence Volume par rapport au Volume par rapport au secteur secteur Ratio haut de gamme Ratio haut de gamme Dépenses (cents Dépenses (cents par gallon) par par gallon) par rapport au secteur rapport au secteur Cash flow Cash flow AXE FINANCIER 2.1. MOBIL

15 Étude de segmentation de la clientèle : Étude de segmentation de la clientèle : - Les « combattants de la route » (16 %) - Les « fidèles invétérés » (16 %) - La « génération battante » (27 %) - Les attachés à la maison (21 %) - Les chasseurs de prix (20 %) Quest-ce qui contribue à une expérience dachat exceptionnelle ? Quest-ce qui contribue à une expérience dachat exceptionnelle ? - accès immédiat à la pompe - zone où se trouvent les pompes couverte - disponibilité complète des produits (éviter rupture de stock) - toilettes propres - apparence extérieure satisfaisante de la station - station sûre et bien éclairée - boutique regorgeant de marchandises fraîche et de qualité supérieure - service rapide - nombreuses places de stationnement à côté de la boutique - des employés sympathiques - laccès à de menus services AXE CLIENT 2.1. MOBIL

16 Définition dune proposition de valeur : « Enthousiasmer le client » Définition dune proposition de valeur : « Enthousiasmer le client » Offrir au client un service rapide et chaleureux Des relations gagnant/gagnant avec les distributeurs Des relations gagnant/gagnant avec les distributeurs - Augmenter leur rentabilité : quils deviennent les franchisés les plus rentables du pays de façon à attirer et retenir les meilleurs talents - En accroissant la part de marché sur les trois segments ciblés (plus fortes marges) - Prix plus élevés - Ventes de produits et services hors essence AXE CLIENT

17 Éléments de différenciation ServicerapideServicerapidePersonnel attentif et chaleureuxPersonnel chaleureuxFidélitérécompenséeFidélitérécompensée Éléments de base Propre Propre Sûr Sûr Produits de Produits de qualité qualité Marques de Marques de confiance confiance Davantage de produits de grande consommationDavantage de produits de grande consommation Contribution au développement des compétences professionnelles Contribution au développement des compétences professionnelles « Enthousiasmer le client » « Des relations gagnant/gagnant avec les distributeurs » Note du client mystère Note du client mystère Part du segment Part du segment Croissance du profit Croissance du profit du distributeur du distributeur Satisfaction du distributeur Satisfaction du distributeur AXE CLIENT 2.1. MOBIL

18 Créer des produits et services et services hors essence Créer des produits et services et services hors essence ROI du nouveau ROI du nouveau produit produit Taux dacceptation Taux dacceptation du nouveau du nouveau produit produit Comprendre les Segments Des clients Comprendre les Segments Des clients Part du segment Part du segment ciblé ciblé Classement des équipes de franchisés Classement des équipes de franchisés Évaluation de la Évaluation de la qualité du qualité du distributeur distributeur Améliorer la performance des installations Améliorer la performance des installations Améliorer la gestion des stocks Améliorer la gestion des stocks Ecart de Ecart de rendement rendement Arrêts imprévus Arrêts imprévus Niveau de stocks Niveau de stocks Taux découlement Taux découlement ConformitéPonctualitéConformitéPonctualitéLeader du secteur en coût Leader du secteur en coût Commandes Commandes parfaites parfaites Coût de lactivité Coût de lactivité par rapport à la par rapport à la concurrence concurrence Améliorerlécologie, la santé et la sécurité Améliorerlécologie, la santé et la sécurité Incidents Incidents écologiques écologiques Incidents de Incidents de sécurité sécurité « Développer les produits » « Accroître la valeur pour le client» « Parvenir à lexcellence opérationnelle » « Être un bon citoyen » AXE PROCESSUS INTERNES 2.1. MOBIL

19 Un personnel motivé et préparé Environnement favorable à laction Motivation Motivation Développement personnel Développement personnel Motivation Motivation Développement personnel Développement personnel Compétences Excellence fonctionnelle Excellence fonctionnelle Capacités de leader Capacités de leader Vision globale Vision globale Excellence fonctionnelle Excellence fonctionnelle Capacités de leader Capacités de leader Vision globale Vision globale Technologie Amélioration des processus Amélioration des processus Actualisation des systèmes Actualisation des systèmes Amélioration des processus Amélioration des processus Actualisation des systèmes Actualisation des systèmes Tableau de bord individuel Tableau de bord individuel Retour dinformation du personnel Retour dinformation du personnel Ratio de couverture de Ratio de couverture de capacité stratégique capacité stratégique Systèmes dinformation Systèmes dinformation AXE APPRENTISSAGE - INNOVATION 2.1. MOBIL

20 ThèmesstratégiquesObjectifsstratégiquesIndicateursstratégiques Financier Client Croissance financière F1 Retour sur capital investi F1 Retour sur capital investi F2 Utilisation des actifs existants F2 Utilisation des actifs existants F3 Rentabilité F3 Rentabilité F4 Leader du secteur en coût F4 Leader du secteur en coût F5 Croissance rentable F5 Croissance rentable RCI RCI Cash flow Cash flow Classement en marge nette (par Classement en marge nette (par rapport à la concurrence rapport à la concurrence Coût global du gallon servi (par Coût global du gallon servi (par rapport à la concurrence à rapport à la concurrence à Taux de croissance en volume (par Taux de croissance en volume (par rapport au secteur) rapport au secteur) Ratio du haut de gamme Ratio du haut de gamme Recettes et marge hors essence Recettes et marge hors essence Enthousiasmer le Client Des relations gagnant/gagnant avec le distributeur C1 Enthousiasmer constamment le client ciblé le client ciblé C2 Créer des relations gagnant/ gagnant avec le distributeur gagnant avec le distributeur Part de segment sur les marchés clés Part de segment sur les marchés clés sélectionnés sélectionnés Note du client mystère Note du client mystère Classement en marge nette (par Classement en marge nette (par rapport à la concurrence rapport à la concurrence Croissance du profit brut du Croissance du profit brut du distributeur distributeur Enquête auprès du distributeur Enquête auprès du distributeur Axes Le BSC de Mobil 2.1. MOBIL

21 ThèmesstratégiquesObjectifsstratégiquesIndicateursstratégiques Processus internes Apprentissage Nouveaux produits Sûr et fiable FournisseurcompétitifQualité Bon citoyen P1 Produits et services innovants P2 Classement des équipes de franchisés de franchisés P3 Performance de raffinage P4 Gestion des stocks P5 Croissance rentable P5 Leader du secteur en coût P6 Conformité, ponctualité P7 Améliorer lenvironnement, la santé et la sécurité la santé et la sécurité RSI du nouveau produit RSI du nouveau produit Taux dacceptation Taux dacceptation Résultat qualité du distributeur Résultat qualité du distributeur Écart de rendement Écart de rendement Arrêts imprévus Arrêts imprévus Niveau de stock Niveau de stock Taux découlement Taux découlement Coût de lactivité par rapport à la Coût de lactivité par rapport à la concurrence concurrence Commandes parfaites Commandes parfaites Nombre dincidents écologiques Nombre dincidents écologiques Taux dabsentéisme Taux dabsentéisme Personnel motivé et préparé A1 Environnement favorable à laction laction A2 Cœur de compétences et capacités capacités A3 Accès à linformation stratégique stratégique Enquête auprès du personnel Enquête auprès du personnel Tableau de bord personnel (%) Tableau de bord personnel (%) Compétence stratégique disponible Compétence stratégique disponible Information stratégique disponible Information stratégique disponible Axes Le BSC de Mobil Le BSC de Mobil 2.1. MOBIL

22 White Lodging Services (WLS) Hilton ETUDES DE CAS dans le secteur Hôtelier : 2.2. Hôtels

23 Début de la mise en œuvre du balanced scorecard : 1997 Début de la mise en œuvre du balanced scorecard : 1997 WLS : Chaîne dhôtels du groupe Marriott WLS : Chaîne dhôtels du groupe Marriott Actionnaire principal : Bruce White (CEO), 85 % du capital Actionnaire principal : Bruce White (CEO), 85 % du capital 38 hôtels et motels en hôtels et motels en 1997 Chiffre daffaires annuel : 140 M$ Chiffre daffaires annuel : 140 M$ 18 % de croissance des ventes depuis sa création en % de croissance des ventes depuis sa création en 1990 Objectif année 2000 : 65 établissements et 225 M$ de CA Objectif année 2000 : 65 établissements et 225 M$ de CA White Lodging Services (Denton et White, 2000) 2.2. Hôtels

24 Les objectifs de la direction 15 % de croissance annuelle du CA 15 % de croissance annuelle du CA 300 M$ de Chiffre daffaires en M$ de Chiffre daffaires en 2003 Dépasser les moyennes de performance du groupe Marriott : Dépasser les moyennes de performance du groupe Marriott : - Être dans le Top 20 au niveau de la satisfaction client - Dépasser le RevPAR moyen de lenseigne - Dépasser le niveau moyen de profitabilité de Marriott Fidéliser les collaborateurs : Fidéliser les collaborateurs : - Un taux annuel de turnover des salariés inférieur à 60 % - Un taux annuel de turnover des cadres inférieur à 20 % Respecter les contraintes budgétaires Respecter les contraintes budgétaires Assurer un retour sur investissement élevé (15 %) Assurer un retour sur investissement élevé (15 %) 2.2. Hôtels

25 Performance financière Indicateurs financiers Satisfaction de la clientèle Indicateurs clients Mise en œuvre des « best practices » Attirer et retenir les meilleurs Collaborateurs Indicateurs dapprentissage Permet… Augmente… Le modèle de causalité de WLS Résulte en… 2.2. Hôtels

26 Performance financière RevPAR index Croissance du RevPAR Index financier/Budgétaire Satisfaction de la clientèle Index Satisfaction client « best practices » (score daudit) : - RH - Amélioration des performances - Maintenance Attirer et retenir les meilleurs CollaborateursTurnover/cibles 60 % salariés 20 % management Indicateurs de performance 2.2. Hôtels

27 « Best Practices » dans le domaine des RH « Best Practices » dans le domaine des RH Base de donnée du personnel à jour Participation du personnel aux plans de formation Les uniformes sont conformes Respect de la réglementations sociales (Hygiène et sécurité, rémunérations,…) « Best Practices » dans le domaine de lamélioration des performances « Best Practices » dans le domaine de lamélioration des performances Le personnel est confiant dans le projet dentreprise Les chambres et les aires publiques sont correctement préparées et inspectées Les défauts et plaintes des clients sont correctement enregistrés et traités Les objectifs de vente et marketing font lobjet dune étude et les résultats communiqués Lhôtel applique les normes comptables et de contrôle de gestion du groupe « Best practices » dans le domaine de la maintenance « Best practices » dans le domaine de la maintenance Les chambres et les aires publiques sont rafraîchies à partir dune maintenance préventive trimestrielle Les équipements font lobjet dune vérification sur plusieurs point critiques Les inspection (incendies, ascenseurs, infirmerie,…) sont régulières Le fichier des dépenses en capital est tenu correctement Audit des « Best Practices Calcul dun index 2.2. Hôtels

28 Hôtel 1 Hôtel 2 Hôtel n Hôtel 3 Hôtel 4 Hôtel … RevPARSecteurRevPARGroupeIndexFinancierIndexSatisfactionIndexAudit IndexTurnover LE BSC DE WLS MoyenneWLS 2.2. Hôtels

29 Début de la mise en œuvre du balanced scorecard : 1990 Contexte de ralentissement économique Concurrence exacerbée Difficulté à différencier les produits et les services Stratégie de croissance : expansion de la franchise Les hôtels Hilton (Huckestein et Duboff, 1999) 2.2. Hôtels

30 Les indicateurs du BSC Inducteurs de valeursMesures Maximisation du CARevPAR RevPAR index vs concurrents marché local Efficacité opérationnelleEBITDA (earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization) Proposition de valeurSuggestions clients Enquête de satisfaction Clients Enquête de satisfaction personnel Client mystère Management de la marqueConformité par rapport aux standards de la marque 2.2. Hôtels

31 Sous lobjectif de façon significative Sous lobjectif Objectif atteint ou dépassé ,7 106,4 103,8 6,35 6,36 6,04 81 % 94,91 % 75 % 6,09 6,20 93,59 123,77 101, ,9 100 % ,10 67 % 6,0894,0 5,73 68,17 95 % 91,32 % 89,84 % 69 % 88,67 % 85,31 % 60 % 5,68 6,30 73, Hôtels

32 Lhôpital pour enfants de DUKE Lhôpital Montefiore La ville de Charlotte ETUDES DE CAS dans des organisations non marchandes 2.3. Organisations non marchandes

33 LHôpital pour enfants de DUKE (Kaplan et Norton, 2001) Situation de départ : Lhôpital navait pas une idée claire des services les plus Lhôpital navait pas une idée claire des services les plus Importants à offrir Aucun objectif commun entre ladministration, le personnel et Aucun objectif commun entre ladministration, le personnel et les médecins La communication et la coordination avec les pédiatres qui y La communication et la coordination avec les pédiatres qui y envoyaient les malades était médiocre La position de lhôpital était en butte à la concurrence La position de lhôpital était en butte à la concurrence Lhôpital avait le plus grand mal à équilibrer soins de qualité, Lhôpital avait le plus grand mal à équilibrer soins de qualité, satisfaction du patient, satisfaction du personnel, enseignement et recherche, avec les objectifs financiers 2.3. Organisations non marchandes

34 MISSION Procurer aux patients, aux familles et aux médecins des premiers soins lattention la plus compatissante et la meilleure possible et exceller en communication MISSION Procurer aux patients, aux familles et aux médecins des premiers soins lattention la plus compatissante et la meilleure possible et exceller en communication CLIENT CLIENT Patient Médecin des premiers soins des premiers soins % de satisfaits % de satisfaits de la % de satisfaits % de satisfaits de la % qui recommanderaient lhôpital communication % qui recommanderaient lhôpital communication % de parents qui peuvent % de parents qui % de parents qui peuvent % de parents qui comprendre le programme de peuvent identifier comprendre le programme de peuvent identifier soins le médecin de soins le médecin de Ponctualité de sortie lhôpital Ponctualité de sortie lhôpital CLIENT CLIENT Patient Médecin des premiers soins des premiers soins % de satisfaits % de satisfaits de la % de satisfaits % de satisfaits de la % qui recommanderaient lhôpital communication % qui recommanderaient lhôpital communication % de parents qui peuvent % de parents qui % de parents qui peuvent % de parents qui comprendre le programme de peuvent identifier comprendre le programme de peuvent identifier soins le médecin de soins le médecin de Ponctualité de sortie lhôpital Ponctualité de sortie lhôpital FINANCIER FINANCIER % de marge dexploitation % de marge dexploitation Coût par cas Coût par cas Recettes des soins aux Recettes des soins aux nouveau-né nouveau-né FINANCIER FINANCIER % de marge dexploitation % de marge dexploitation Coût par cas Coût par cas Recettes des soins aux Recettes des soins aux nouveau-né nouveau-né PROCESSUS INTERNES PROCESSUS INTERNES Temps dattente Qualité Productivité - Admission- Taux dinfections- Durée de séjour - Sortie- Taux de contamination- Taux de réadmission des cultures sanguines- Personnel quotidien des cultures sanguines- Personnel quotidien - Utilisation des processus par rapport au taux cliniques (10 principaux) doccupation cliniques (10 principaux) doccupation PROCESSUS INTERNES PROCESSUS INTERNES Temps dattente Qualité Productivité - Admission- Taux dinfections- Durée de séjour - Sortie- Taux de contamination- Taux de réadmission des cultures sanguines- Personnel quotidien des cultures sanguines- Personnel quotidien - Utilisation des processus par rapport au taux cliniques (10 principaux) doccupation cliniques (10 principaux) doccupation RECHERCHE, FORMATION, ENSEIGNEMENT RECHERCHE, FORMATION, ENSEIGNEMENT Plan de stimulation Bases de données stratégiques -Sensibilisation-Disponibilité -Application-Utilisation RECHERCHE, FORMATION, ENSEIGNEMENT RECHERCHE, FORMATION, ENSEIGNEMENT Plan de stimulation Bases de données stratégiques -Sensibilisation-Disponibilité -Application-Utilisation Le modèle de causalité

35 LHôpital Montefiore (Kaplan et Norton, 2001) Situation de départ : Hôpital universitaire de la faculté de médecine Albert Einstein Hôpital universitaire de la faculté de médecine Albert Einstein Réseau comprenant deux grands hôpitaux situés dans le Bronx à Réseau comprenant deux grands hôpitaux situés dans le Bronx à New-York, 26 antennes de premiers soins, un important centre universitaire… Fusion des deux hôpitaux en 1996 Fusion des deux hôpitaux en 1996 Difficulté de donner de soins à une population caractérisée par un taux de Difficulté de donner de soins à une population caractérisée par un taux de pauvreté élevé tout en essayant dêtre le leader dans le domaine de léducation et de la recherche Difficulté à mettre en adéquation une organisation bureaucratique et Difficulté à mettre en adéquation une organisation bureaucratique et Fragmentée pour que les deux hôpitaux, autrefois concurrents, travaillent ensemble pour appliquer la stratégie 2.3. Organisations non marchandes

36 Croissance : « Être tout pour certaines personnes ». Démarche fondée sur la population en proposant une gamme complète de soins à une population spécifique (enfants, femmes et personnes âgées). « Être quelque chose pour tout le mode ». Créer des centres spécialisés pour attirer des patients en dehors du Bronx et des services de protection maternelle et infantile pour attirer des patients de la partie du compté de Westchester qui jouxte le Bronx. Rééquilibrage : Entre le personnel universitaire et technique Infrastructure : Système dinformation, technologie de pointe Performance : Fixer des objectifs et les atteindre Nouvelles orientations stratégiques

37 Le tableau de bord Client (en regardant de lextérieur vers lintérieur) Notes de satisfaction Notes de satisfaction Enquêtes sur les services Enquêtes sur les services Plaintes/compliments Plaintes/compliments Temps dattente jusquau premier rendez-vous Temps dattente jusquau premier rendez-vous Client (en regardant de lextérieur vers lintérieur) Notes de satisfaction Notes de satisfaction Enquêtes sur les services Enquêtes sur les services Plaintes/compliments Plaintes/compliments Temps dattente jusquau premier rendez-vous Temps dattente jusquau premier rendez-vous Innovation et croissance (en regardant vers lavenir) Part de marché Part de marché Enquêtes associés Enquêtes associés Ancienneté de léquipement/durée Ancienneté de léquipement/durée de vie utile de vie utile % du CA des nouveaux programmes % du CA des nouveaux programmes Nbre médecins adressant des patients Nbre médecins adressant des patients Nbre de patients par médecin adressant Nbre de patients par médecin adressant des patients des patients Innovation et croissance (en regardant vers lavenir) Part de marché Part de marché Enquêtes associés Enquêtes associés Ancienneté de léquipement/durée Ancienneté de léquipement/durée de vie utile de vie utile % du CA des nouveaux programmes % du CA des nouveaux programmes Nbre médecins adressant des patients Nbre médecins adressant des patients Nbre de patients par médecin adressant Nbre de patients par médecin adressant des patients des patients Fonctionnement (en regardant de lintérieur vers lextérieur) Durée de séjour Durée de séjour Utilisation adéquate des lits Utilisation adéquate des lits Utilisation réelle/Utilisation prévue Utilisation réelle/Utilisation prévue Taux de réadmission Taux de réadmission Taux de refus (patients et jours) Taux de refus (patients et jours) % de patients sur le programme de soins % de patients sur le programme de soins Satisfaction du patient Satisfaction du patient Temps de service Temps de service Résultat global du patient Résultat global du patient Fonctionnement (en regardant de lintérieur vers lextérieur) Durée de séjour Durée de séjour Utilisation adéquate des lits Utilisation adéquate des lits Utilisation réelle/Utilisation prévue Utilisation réelle/Utilisation prévue Taux de réadmission Taux de réadmission Taux de refus (patients et jours) Taux de refus (patients et jours) % de patients sur le programme de soins % de patients sur le programme de soins Satisfaction du patient Satisfaction du patient Temps de service Temps de service Résultat global du patient Résultat global du patient Financier (en regardant en arrière) CA par unité de CA par unité de service service Coût par unité Coût par unité de service de service Unités de service Unités de serviceFinancier (en regardant en arrière) CA par unité de CA par unité de service service Coût par unité Coût par unité de service de service Unités de service Unités de service Avons-nous lélan nécessaire ? Maîtrisons-nous la situation ? Avons-nous atteint notre objectif ? 2.3. Organisations non marchandes

38 La ville de Charlotte (Kaplan et Norton, 2001) Stratégie du Conseil Municipal : Début des années 1990 Mission et vision : « Fournir des services haut de gamme pour faire de la ville une collectivité idéale pour y vivre, y travailler et mener des activités de loisir » Choix de cinq axes prioritaires : - La sécurité de la collectivité - La ville dans la ville (préservation et rénovation des vieux quartiers urbains) - Le transport - La restructuration de ladministration - Le développement économique 2.3. Organisations non marchandes

39 Réduirela criminalité criminalitéRéduirela Accroître la perception de sécurité sécuritéAccroître la perception de sécurité sécuritéRenforcer les rapports entre voisins voisinsRenforcer les rapports entre voisins voisinsAméliorer la prestation de service serviceAméliorer la prestation de service service Maintenir un PrélèvementFiscalcompétitif PrélèvementFiscalcompétitif Fournir un Transport sûr etcommode Fournir un Transport sûr etcommodePromouvoirlesopportunitéséconomiquesPromouvoirlesopportunitéséconomiques Créer des partenariats pour le financement et les services Créer des partenariats pour le financement et les services Maximiser le ratio Bénéfice / CoûtMaximiser le ratio Bénéfice / CoûtAccroîtrelassietteFiscaleAccroîtrelassietteFiscaleMaintenirlanotationAAAMaintenirlanotationAAA Simplifier les contacts avec les clientsSimplifier les contacts avec les clientsFavoriserlarésolution de problèmes Favoriserlarésolution AccroîtreLaproductivitéAccroîtreLaproductivitéAugmenterlescontactspositifsAugmenterlescontactspositifsAccroîtrela capacité de linfrastructureAccroîtrela linfrastructure Développerla gestion de linformationDévelopperla linformation Créer un climat positif pour le personnel Créer un climat positif pour le personnelRemédier au manque decompétencesRemédier decompétences Tableau de bord général AxeClient AxeFinancier AxeProcessus AxeApprentissage 2.3. Organisations non marchandes

40 Le cas de Mecanic Sud Industries (MSI) Laurence Lehman-Ortéga Gérald Naro (2007)

41 MSI PMI au départ sous-traitante dans le secteur de la mécanique de précision Hypo-groupe de 130 personnes : Capital détenu par un homme daffaires qui délègue à un directeur général Fabrication de pièces et ensembles mécaniques de haute technicité Deux ensembles dactivités stratégiques : Gros équipements standards pour un donneur dordre « historique » Solutions complexes pour une clientèle exigeante, sur de nouveaux marchés Coexistence entre problématiques dexploration et dexploitation Conquête de nouveaux marchés et forte croissance

42 MSI LOGIQUE DEXPLORATION ET LOGIQUE DEXPLOITATION (March, 1991) : EXPLORATION : FAVORISER LAPPRENTISSAGE ET LINNOVATION, LES STRATEGIES EMERGENTES EXPLOITATION : MAITRISER LES VARIABLES CRITIQUES DE PERFORMANCE SUR DES ACTIVITES STABILISEES, CONTROLER LA MISE EN ŒUVRE DES STRATEGIES DELIBEREES

43 Systèmes Pour encadrer Le domaine stratégique Systèmes pour Formuler et Mettre en œuvre La stratégie Systèmes de croyances Systèmes de Contrôleinteractif Contrôlediagnostic Stratégie dactivité Systèmes de délimitation(garde-fou) Systèmes pour développer La recherche dopportunités et lapprentissage Systèmes pour focaliser la recherche et lattention Les leviers de contrôle R. Simons (1995) Risques à éviter à éviter Valeurs fondamentales fondamentales Incertitudesstratégiques Variables critiques de performance

44 Le contexte et la méthodologie de lintervention : MISE EN PLACE DUN BSC DANS UNE LOGIQUE MISE EN PLACE DUN BSC DANS UNE LOGIQUE DE CONTRÔLE INTERACTIF SOUHAIT DES DIRIGEANTS : DISPOSER DUN SOUHAIT DES DIRIGEANTS : DISPOSER DUN DISPOSITIF DE CONTRÔLE STRATEGIQUE PERMETTANT : - De favoriser une reformulation permanente de la stratégie de la stratégie - Daligner la stratégie et transmettre des valeurs communes au collectif communes au collectif - Favoriser lapprentissage et les stratégies émergentes émergentes LE BSC : DISPOSITIF DE CONDUITE DU CHANGEMENT LE BSC : DISPOSITIF DE CONDUITE DU CHANGEMENT

45

46 3. Apports, limites et questions laissées en suspens Les apports du BSC Les limites et questions laissées 3.2. en suspens en suspens

47 3.1. Les apports Vision multidimentionnelle de la performance Vision multidimentionnelle de la performance Méthode structurante Méthode structurante Alignement stratégique : « traduire la stratégie en actions » Alignement stratégique : « traduire la stratégie en actions » Conduite du changement Conduite du changement Apprentissage organisationnel Apprentissage organisationnel

48 Modèle de causalité finalisé sur les résultats financiers ? Modèle de causalité finalisé sur les résultats financiers ? Risque de démarche normative et « top – down » Risque de démarche normative et « top – down » Risque de « figer la stratégie » Risque de « figer la stratégie » Problème de la validité des concepts et des mesures Problème de la validité des concepts et des mesures Question des indicateurs sociaux et environnementaux Question des indicateurs sociaux et environnementaux Nécessité daller plus loin concernant les intangibles Nécessité daller plus loin concernant les intangibles 3.2. Les limites et questions laissées en suspens

49 4. Le défi des intangibles : les modèles scandinaves Les indicateurs Skandia (L. Edvinsson) Le « monitor » de K.E. Sveiby 4.2.

50 Valeur Comptable vs Valeur de Marché Source : Barush Lev 1.1. Définitions et fondements

51 Valeur Valeurtotale CapitalfinancierCapitalintellectuel Capitalphysique CapitalmonétaireCapitalhumainCapitalstructurel Compétences Attitudes AgilitéintellectuelleRelationspartenaires Process Innovationdéveloppement Le « Navigator » de Skandia (L. Edvinsson, 1993) Capitalclient Capitalorganisationnel 4.1. Les indicateurs Skandia (L. Edvinsson)

52 le « monitor » de K.E. Sveiby le « monitor » de K.E. Sveiby Valeurdemarché Actifs nets tangibles Actifs intangibles Structure interne interneStructure externe externeCompétences du personnel CroissanceAméliorationEfficienceStabilité/Risque CroissanceAméliorationEfficienceStabilité/RisqueCroissanceAméliorationEfficienceStabilité/RisqueCroissanceAméliorationEfficienceStabilité/Risque 4.2. Le « monitor » de K.E. Sveiby

53 Kaplan & Norton Sveiby Edvinsson Kaplan & Norton Sveiby Edvinsson Axe processus internes Structureinterne Capitalorganisationnel AxeClientStructureexterneCapitalclient AxeApprentissageInnovationCompétencesdupersonnel Capitalhumain Les intangibles dans les tableaux de bord stratégiques : trois modèles conceptuels Synthèse des modèles Actifs nets tangibles Capitalfinancier Axeactionnaire

54 5. Les Sustainability Balanced Scorecards

55 Axe Financier ROCE (6 à 8 %) Croissance du CA (+ 20 %) Retour sur ventes 4 à 4,5 % Axe Client Accroître la part de marché (15 à 20 % Satisfaction client Produit non toxiques Produits durables RelationsclientsRéputation Image RSE Axe Processus Processus de production Résidus toxiques Coûts de production Qualité Services Contrôle qualité des achats Utilisation de substances dangereuses Utilisation efficiente De leau, lénergie, Les matériaux Axe apprentissage Satisfaction des employés Potentiel des employés Infrastructures techniques Climat pour laction : Sécurité et santé au travail Travaildesenfants

56 Stratégies de développement durable et Sustainable Balanced Scorecard (SBSC) Approche partielle Approche partielle Approche partagée Approche partagée Approche additive Approche additive Approche transversale Approche transversale Approche totale Approche totale Intégration de la problématique du développement durable dans le BSC Intégration de la problématique du développement durable dans le BSC Plusieurs approches : Plusieurs approches : 4 grandes logiques : 4 grandes logiques : Logique de type « crédibilité » Logique de type « crédibilité » Logique de type « efficience» Logique de type « efficience» Logique de type « innovation » Logique de type « innovation » Logique de type « progressiste » Logique de type « progressiste »

57 PUBLICMARCHE PUBLICMARCHE Modèle de SBSC : Modèle de SBSC : Intégration totale Approche transversale Approche transversale Intégration totale Approche additive « Crédibilité » « Efficience » « Crédibilité » « Efficience » « clean » « clean » REACTIF REACTIF Approche partielle Approche partielle Approche partielle Approche partielle Fonction partagée Fonction partagée Fonction partagée Fonction partagée « Progressiste » « Innovation » « Progressiste » « Innovation »PROACTIF LES SBSC EN QUATRE MODELES

58 Etude de cas La société « BioAlim » (Florence Noguéra, Gérald Naro, 2005) PME Agro-alimentaire : pâtisseries surgelées Buts du dirigeant : Accroître la rentabilité de lentreprise jugée trop faible aujourdhui afin dattirer de nouveaux investisseurs Développer les marchés aux niveaux national et européen Dirigeant militant sur les valeurs du DD et de la performance globale (CJD) Positionnement stratégique : Différenciation fondée sur : Produits de qualité et service irréprochable vis-à-vis des clients Innovation Produit

59 Accroître la rentabilité de lentreprise Renforcer notre présence sur les marchés nationaux et internationaux Maîtriser les Coûts « Renforcer notre position stratégique de produits de qualité » Développer auprès des clients une image dentreprise innovante offrant des produits de qualité Diversifier le CA en France et en Europe Renforcer la satisfaction client Conquérir de nouveaux clients en France et en Europe « Doter lentreprise de moyens de production lui permettant de sécuriser son taux de service » Accroître la surface et les capacités de production Diminuer les Défauts qualité Sécuriser et optimiser les relations avec les fournisseurs et transporteurs Améliorer la productivité Diminuer les non production « Mobiliser les RH pour assurer la sécurité stratégique et le développement de lentreprise » Développer la polyvalence du personnel Réduire labsentéisme et le turnover Réduire les accidents du travail Développer la R & D Instaurer une nouvelle politique de rémunération Accroître leffort de formation « Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise profitable et en croissance » BSC de BioAlim

60 « Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise à la fois rentable et socialement responsable » Renforcer notre présence sur les marchés nationaux et internationaux Maîtriser les Coûts « Affirmer une position stratégique dentreprise socialement responsable » Développer auprès des clients une image dentreprise citoyenne, innovante, garantissant la qualité de ses produits Diversifier le CA en France et en Europe auprès dune clientèle « socialement responsable » Répondre aux attentes des clients en matière sociale et environnementale « Développer des processus permettant dexceller en matière environnementale et sociétale » Diminuer les Défauts qualité Améliorer la productivité Diminuer les non production « Mobiliser les RH autour des valeurs stratégiques et de linnovation en matière environnementale et sociale » Développer la polyvalence du personnel Développer un Climat social favorable Réduire les accidents du travail Développer la R & D Politique de rémunération Effort de formation Développer des process innovants en matière dhygiène et de bactériologie Sensibiliser le personnel personnel au respect des règles dhygiène et de bactériologie Sensibiliser les RH aux règles de sécurité Approche« Innovation » Développer des process innovants, Favorisant les économies dénergie Sécuriser les relations avec les Frs et transporteurs Innover en direction de la santé et lenvironnement dans les produits et le packaging Accroître la rentabilité de lentreprise Respect légalité au TravailContribueràléconomielocale

61 « Développer et promouvoir une entreprise socialement responsable » Maîtriser coûts et qualité « Promouvoir auprès de nos clients Un concept dentreprise responsable, Innovante, garantissant la qualité » Répondre aux attentes de la collectivité et de lensemble des stakeholders « Développer des processus permettant dexceller en matière environnementale et sociétale » Améliorer la productivité Diminuer les non production « Mobiliser les RH autour des valeurs stratégiques et de linnovation en matière environnementale et sociale » Développer la polyvalence du personnel Promouvoir en interne Les valeurs du D.D. Réduire les accidents du travail DévelopperLa R & D R & D Former et développer la communication interne en faveur du développement durable Sensibiliser le personnel personnel au respect des règles dhygiène et de bactériologie Sensibiliser les RH aux règles de sécurité Approche« Progressiste» Intégrer le D.D. dans les Relations avec Frs et transporteurs Innover en direction de la santé et lenvironnement dans les produits et le packaging Assurer la pérennité de lentreprise Actions innovantes envers Lemploi des minorités Promouvoir les valeurs du D.D. dans léconomie locale Contribuer au développement durable (D.D.) « Promouvoir auprès de la collectivité un concept dentreprise un concept dentreprise Socialement responsable » Développer des process innovants en matière dhygiène et de bactériologie Développer des process innovants, Favorisant les économies dénergie et de matières Renforcer la satisfaction client Diversifier la clientèle Répondre aux attentes des clients en matière sociale et environnementale Etre performant sur les indicateurs sociaux et environnementaux clés sociaux et environnementaux clés Renforcer une présence nationale et internationale nationale et internationale Maintenir un niveau satisfaisant de rentabilité


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