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© Jean-antoine Canard 2005 LES SERVICES LA QUALITE ET.

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1 © Jean-antoine Canard 2005 LES SERVICES LA QUALITE ET

2 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LES THEMES La qualité et les modèles Des outils pour la qualité Les « Basics »,Les « Basics » Lapproche processus,Lapproche processus Six Sigma,Six Sigma La Lean Production,La Lean Production Les services et leur contexte Reconnaissance de la qualité La certification dentreprise,La certification dentreprise

3 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LA QUALITE Définitions « Manière dêtre ( bonne ou mauvaise de quelque chose ), état caractéristique. » « Ensembles des caractéristiques dune entité qui lui confèrent laptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites. » (ISO 8402) Mais, au fait, quelle qualité et pour qui ? Qualité de la vie Qualité dun produit Qualité dun service

4 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LA QUALITE Dun produit Un produit Le résultat tangible dun processus de fabrication ; La production et la consommation sont séquentiels ; Le client ninteragit pas durant la fabrication. Un cycle de vie : conception, production, distribution, utilisation,destruction La qualité dun produit se fonde sur : La qualité intrinsèque : Réponse à un cahier des charges La réponse à une norme technique La satisfaction de normes de sécurité et de qualité Qualité perçue par le client : Réponse à son besoin La qualité perçue par lentreprise : Réponse à sa stratégie Le besoin client Le cahier des charges Le produit réalisé

5 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LA QUALITE Dun service Un service ? Un produit intangible ; Production et consommation sont simultanés ; Le producteur interagit avec le client. La qualité dans les services se fonde sur : La qualité intrinsèque : Lintimité de la relation client ; Linnovation et maîtrise technologique ; Lexcellence opérationnelle du service rendu. Qualité perçue par le client : Réponse à son attente La qualité perçue par lentreprise : Réponse à sa stratégie

6 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LES MODELES QUALITE Le contrôle qualité « Vérifier, a posteriori, que le produit répond aux exigences ». Agit sur les effets, Champ daction : le produit, Le défaut est « normal », le contrôle élimine le produit défectueux, La qualité (le contrôle) a un coût. Le contrôle nest pas applicable partout Une mise en œuvre Un marché, Une stratégie Une offre Un système de management Défaut : « Non satisfaction à une exigence ou à une attente raisonnable liée à une utilisation prévue, y compris celles qui ont trait à la sécurité. » (ISO 4802)

7 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LES MODELES QUALITE Lassurance qualité « Ensemble des activités préétablies et systématiques mises en œuvre dans le cadre du système qualité, et démontrées en tant que besoin, pour donner la confiance appropriée en ce quune entité satisfera aux exigences pour la qualité ». ISO 8402 Agit sur les causes, Champ daction : de la conception à la production, Le défaut est « anormal », le système est conçu pour éviter le produit défectueux, La qualité (assurance) ça paie. LAQ est orientée PRODUIT Une mise en œuvre Un marché, une stratégie Une offre Un système de management Si, dans une entreprise, les procédures (méthodes de travail et de contrôle) sont bien définies et respectées ; Si le produit N est conforme aux attentes du client ; Alors, il y a de très forte chance que le produit N+m soit conforme lui aussi.

8 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LES MODELES QUALITE La qualité totale « Ensemble de principes et de méthodes organisées en stratégie globale visant à mobiliser toute lentreprise pour obtenir une meilleure satisfaction du client à moindre coût » Agit sur les causes, Champ d action : l entreprise, Le défaut est « anormal », le système vise l amélioration permanente, La qualité est un moteur de progrès Une mise en œuvre Un marché, une stratégie Une offre Un système de management Elle concerne toutes les fonctions, toutes les activités, tous les collaborateurs, toutes les relations (clients, fournisseurs, partenaires, actionnaires, collaborateurs, société), tout le cycle de vie du produit

9 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LES MODELES QUALITE Quid dun management strictement financier Les critères financiers sont les principaux éléments de lévaluation boursière - Mais pas les seuls ! Une gestion strictement financière est réactive. Les plans saction à horizon strictement financier fournissent des résultats à court terme, ils ne traitent pas les cause et induisent des solution mal adaptées Généralement

10 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LES MODELES QUALITE De nouvelles approches… « Measuring the Competitive Fitness of Global Firms » 360 grand groupes 12 domaines de compétences + Internet

11 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LES MODELES QUALITE Les 3 axes stratégiques Produit Service client Prix Qualité du produit Nortel, Sony, HP, Apple Qualité du service SAS, Compaq, Darty Prix et délais Easyjet, Motorola, Dell

12 © Jean-antoine Canard La qualité et les services Value LES MODELES QUALITE Caractéristiques des 3 axes Service client Customer intimacy Prix et délais Operational excellence Produit Product Leadership Valeurs Comportements Orienté client - recognising life-time value Output driven encouraging benchmark oriented mindset. Reward individual experimentation and opportunism. Cooperative, team driven Processus Flexible, Reactive Optimisée de bout en bout pour réduire les coûts Projets de développement s Organisation Orienté contact client Focalisée sur la délégation et les performances Inovant et sachant prendre des risques Informatique Collecte, analyse et intègre des informations de sources Intégrée, fiable, rapide Sophisticated analytical, modelling and simulation. Defined architectures and systems Produits Bespoke or highly customised Standard or Configurable Simple High Volume Advanced, Complex Continually improving specn.

13 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LES BASICS Le PDCA Principes de base Lapproche Kaizen Management HOSHIN Les coûts dobtention de la qualitéLes coûts dobtention de la qualité La mesure Les méthodes et approches QQOQCCP Analyse de la valeur AMDEC KANBAN Les techniques Ishikawa Pareto Analyse de risque Laudit

14 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LES « BASICS » Le PDCA Ou roue de Deming organiserPlan : organiser réaliserDo : réaliser contrôlerCheck : contrôler réagirAct : réagir PD AC

15 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LES « BASICS » Des principes de base Les 4 points clé de Philip B. Crosby La qualité est la conformité aux exigences. La qualité est issue de la prévention. La qualité suppose que le standard soit le « Zéro défaut ». La qualité se mesure par les coûts des non conformités.

16 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LES « BASICS » Lapproche Kaizen Une amélioration continue par une application au quotidien.

17 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LES « BASICS » Le management HOSHIN HO : direction SHIN : aiguille, boussole, orientation startégique Plan annuel visant à atteindre des objectifs (qualité, coûts, produits) cohérents avec les choix de management. Cette approche se traduit par une progression par paliers.

18 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LES « BASICS » Analyse Toute méthode ou représentation qui : part des faits (constats, mesures, etc.), permet didentifier les causes, de les classer, de rechercher des solutions, de contrôler la pertinence de l action par son incidence sur les faits.

19 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LES « BASICS » QQOQCCP - Analyse qualitative complète Répondre à une série de questions élémentaires dont les termes sont représentés par les lettres QQOQCCP. QUOI : De quoi s'agit-il ? Quels sont les éléments, actions, opérations qui caractérisent la situation ? Quest-ce que c'est ? Que fait-on ? QUI : Quels sont les personnes, services et site concernés par la situation ? Qui est acteur, responsable ? Quelle est la fonction impliquée ? OU : Où se passe la situation, à quel endroit ? Dans quel milieu ? A l'arrêt, pendant un déplacement, un transport ? Dans quel service, à quel poste de travail ? QUAND : Quand se passe la situation : date, mois, jour, poste ? Quelle est la fréquence ? Depuis quand, à quel moment ? COMMENT ? Comment ce déroule la situation ? De quelle manière : procédures, instructions, modalités ? Avec quel outillage, quelle machine ? COMBIEN : Combien et quelle unité ? Combien ça coûte et quel gain ? POURQUOI :

20 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LES « BASICS » Ishikawa Constat Il existe des effets constatés. Pour comprendre lorigine des effets, il faut remonter aux causes. Les causes peuvent être diverses. But Disposer dun moyen pratique pour d'augmenter nos chances de découvrir les véritables causes.

21 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LES « BASICS » Ishikawa- Matrice de causalité Trouver toutes les causes possibles. Classer les causes par ordre d importance. Vérifier ses opinions par des essais. Agir sur les causes pour supprimer les défauts.

22 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LES « BASICS » Pareto ( ) Constat un grand nombre de défauts est dû à un petit nombre de causes, Chaque type de contrôles met en évidence un type de défaut. But Concentrer ses efforts pour agir avec un maximum d efficacité Qui ne connaît la loi des 80/20 ?

23 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LES « BASICS » Pareto ( ) Les phases de construction: Identifier les causes et les mesures Procéder à la campagne de mesure et représenter les résultas dans le diagramme Classer par importance décroissante Cumuler les petits défauts (en nombre) 5 pour une colonne, rechercher les différentes raisons du type de défaut.

24 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LES « BASICS » Matrice de causalité Relates input variables to several output variables Process map is a major input Outputs rated relative to customer importance Inputs rated in importance to the outputs Ranked listing of inputs likely impacting the outputs Listing is prioritized for analysis

25 © Jean-antoine Canard La qualité et les services Identify customer requirements (outputs) Assign priority to each output using a ranking scale List all inputs Correlate inputs to outputs using a ranking scale Cross-multiply correlation values with output priorities Add across columns for each input Sort inputs by highest total LES « BASICS » Matrice de causalité

26 © Jean-antoine Canard La qualité et les services Rating of Importance to Customer Process Inputs Total Cause and Effect Matrix Process Outputs LES « BASICS » Matrice de causalité

27 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LES « BASICS » Le plan de contrôle Questions to Get Started What do you want to control? How often do you need to measure the process? Do you have an effective measurement system? What is the cost of sampling? How much shift can you tolerate? Who needs to see the data? What type of tool/chart is necessary? Who will generate the data? Who will control the process? Have they been trained? What are the system requirements for auditing & maintenance?

28 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LES « BASICS » Le plan de contrôle The Control Plan provides a written summary description of the system for controlling parts and processes The Control Plan describes the actions that are required at each phase of the process --- which can include material or information receiving, in- process activities, final assembly, shipping and customer receipt/interface --- to assure that all process outputs will be in a state of control. The control plan is used to minimise process and product variation.

29 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LES « BASICS » Le plan de contrôle Since processes are expected to be continually updated and improved, the Control Plan is a Living Document reflecting the current method of control and measurement systems used. The Control Plan does not replace the information contained in detailed work instructions. Instead it provides a point of reference between characteristics, specifications and instructions.

30 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LES « BASICS » Analyse de la Valeur Lanalyse de la valeur, méthode de compétitivité, vise à obtenir la meilleure adéquation du produit au besoin de l'utilisateur. Elle est caractérisée par : l'analyse fonctionnelle, une méthode, le travail en groupe. La valeur est une grandeur qui : croît lorsque la satisfaction du besoin de l'utilisateur augmente, croît lorsque la dépense afférente au produit diminue. La FONCTION est l'ACTION du produit ( ou de l'une de ses composantes) exprimée exclusivement en terme de fiabilité. La VALEUR du CLIENT = Fonction / Prix La VALEUR du PRODUCTEUR= Fonction / Coût

31 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LES « BASICS » A.M.D.E.C - Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité. Technique d'analyse prévisionnelle qui permet d'estimer les risques d'apparition de défaillances, les conséquences sur le processus de fabrication et d'engager les actions correctives nécessaires pour que le produit fini corresponde aux exigences. Valider le processus de fabrication d'un produit correspondant aux exigences d'un client, avant le démarrage en fabrication série du produit. Créer un groupe de travail pluridisciplinaire, compétent et responsable sur le sujet. Constituer un dossier d'étude : la fonction du produit et ses contraintes [à quoi sert-il ?]. son environnement [où est-il monté ? avec quel organe ?]. les exigences de fabrication et de montage et les objectifs qualité et fiabilité du produit. la décomposition du processus [Comment est prévue la réalisation du produit ?]. l'historique qualité sur des produits similaires. le plan de surveillance prévisionnel. le conditionnement du produit. Dérouler les 5 étapes de la méthode 1] Analyser et hiérarchiser les défauts potentiels en évaluant la criticité (C=DxOxS) : - Rechercher les défauts potentiels pour chaque opération. - Décrire l'effet pour le client de chaque défaut potentiel. - Énumérer toutes les causes possibles du défaut. 2] Rechercher les actions correctives 3] Réévaluer les défauts après proposition d'actions correctives (seules les notes O et D changent) 4] Planifier et mettre en place les actions prévues 5] Vérifier la conformité des actions : retour à l'étape 2 si le résultat est non concluant.

32 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LES « BASICS » Coût d'obtention de la qualité Le C.O.Q comprend : Le coût de la CONFORMITE : coût de la PREVENTION coût de l'EVALUATION Le coût de la NON-CONFORMITE : coût des DEFAILLANCES (internes et externes)

33 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LES « BASICS » COQ - Décomposition des coûts marge (1) coût d'obtention de la qualité (2) études développements production (3) coûts de prévention coût de l'évaluation coûts des défaillances rebuts, retouches = chiffre d'affaires

34 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LES « BASICS » COQ - Décomposition des coûts Coûts de prévention Gestion de la fonction qualité Administration ingénierie qualité études qualité méthodes d'inspection audit qualité Préparation et réalisation des revues conception / réalisation- fabrication / contrôle Système qualité relatif aux achats évaluation des fournisseurs spécification d'inspection vérification des ordres d'achat Programme de formation qualité Coûts dévaluation Qualification industrielle du produit Réception des produits achetés qualification des produits achetés inspection chez le fournisseur coût des matériels consommés analyse et traitement des données Inspection de la production inspection du procédé inspection du démarrage, de l'en cours, de la fin inspection de la manutention et du conditionnement audit qualité du produit Métrologie Coûts de défauts internes rebuts défaillances de conception / fabrication défaillances de fournitures externes retouches idem recherche des défauts commission des refus ré inspection des produits retouchés déclassement du produit Coûts de défauts internes rebuts défaillances de conception / fabrication défaillances de fournitures externes retouches idem recherche des défauts commission des refus ré inspection des produits retouchés déclassement du produit

35 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LES « BASICS » La mesure – Pour quoi faire ? Le rôle de la mesure est : d'informer sur l'ampleur du dysfonctionnement de localiser les points faibles de déboucher sur une action d'amélioration d'établir un référentiel de comparaison

36 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LES « BASICS » La mesure – Que mesurer ? Parmi les caractéristiques mesurables du processus, il faut choisir la plus significative : sur les activités du processus, sur les résultats du processus. La mesure concerne la conformité, et ce qui intéresse est la non- conformiste, c'est à dire ce qui ne répond pas aux exigences On mesure : les rebuts, les retouches, les réclamations, les retards, les modifications, les réunions, les stocks, les délais de paiements, etc.

37 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LES « BASICS » La mesure – Comment mesurer Définir précisément l'objet de la mesure et l'étalon de mesure Designer le responsable de la mesure Choisir le support à utiliser Définir la procédure de la mesure (périodicité, moyen de comptage, communication des résultats

38 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LES « BASICS » Analyse de risque Pour un sujet/projet Réunir un groupe pluri disciplinaire Présenter le sujet, les enjeux, les solutions « brainstormer » sur les risques Évaluer et classer les risques Mettre en place un plan daction

39 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LES « BASICS » Analyse de risque Identifier les risques au plus tôt Imaginer des actions préventives Choisir les actions adaptées au risque Mettre en place le plan daction Probabilité Impact

40 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LAUDIT Définition Audit « Procédure de contrôle de lexécution des objectifs dune entreprise. » Audit qualité « Examen méthodique et indépendant en vue de déterminer si les activités et résultats relatifs à la qualité satisfont aux dispositions préétablies et si ces dispositions sont mise en œuvre de façon effective et sont aptes à atteindre les objectifs. » ISO 8402

41 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LAUDIT Le référentiel Le référentiel Générique ou spécifique, il définit les règles, pratiques et principes à observer. Il est la référence dans l organisation, la production et l audit. Exemples de référentiels une loi, un règlement intérieur, une norme, une procédure, un mode opératoire,...

42 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LAUDIT Audit interne Audit dun produit ou d un service réalisé par lentité qui réalise ce produit ou ce service. Le« producteur »Le« fournisseur » Référentiel

43 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LAUDIT Audit seconde partie / Client Audit réalisé par un client/prospect, souhaitant sassurer que le « fournisseur » respecte bien le référentiel. Le« producteur »Le« fournisseur » Le client Référentiel

44 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LAUDIT Audit tierce partie Audit réalisé par un tiers ( organisme certificateur ), sur la base du référentiel. Cet audit donne lieu à un certificat ( de conformité au référentiel ). Le« producteur »Le« producteur » Le client L organismecertificateur Certificat Référentiel

45 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LAUDIT Organisme certificateur Organisme indépendant accrédité pour faire procéder à des audits et à délivrer des certificats aux vues des résultats constatés. NF EN Mai 1998 Exigences générales relatives aux organismes gérant l'évaluation et la certification / enregistrement des systèmes qualité Lorganisme daccréditation des organismes certificateurs : le COFRAC a été crée en NB: laccréditation nest pas obligatoire.

46 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LAUDIT Auditeur « Personne qualifiée pour effectuer des audits. » ISO 8402 ISO Octobre 1996 Lignes directrices pour l'audit environnemental - Critères de qualification pour les auditeurs environnementaux (ISO14012E) ISO 10011/2 Mai 1991 Lignes directrices pour l'audit des systèmes qualité - partie 2 : critères de qualification pour les auditeurs de systèmes qualité. (Iso10011/2)

47 © Jean-antoine Canard La qualité et les services AMELIORER LES PROCESSUS Un processus « Un processus est un ensemble de moyens et d'activités liés qui transforment les éléments entrants en éléments sortants ». entrants sortants PROCESSUS La transformation doit avoir une valeur ajoutée !

48 © Jean-antoine Canard La qualité et les services P E S P E S P ES P E S P E S Entreprise = Système. Combinaison délèments qui se coordonnent pour concourir à un résultat Environnement Echanges de matières, dénergie dinformations. E = donnée en entrée P = processus S = donnée en sortie Echanges de matières, dénergie dinformations. AMELIORER LES PROCESSUS Les processus et lentreprise Règle Measure

49 © Jean-antoine Canard La qualité et les services MODELISER Le composant de base est lactivité Activité et processus représentent le même concept: « Ensemble de moyens et d'activités liés qui transforment les éléments entrants en éléments sortants ». Processus est le nom générique de lapproche et des éléments de haut niveaux. Activité est le terme générique utilisé pour tout niveau de décomposition. Une activité est définie par: Laction qui doit être réalisée Les éléments entrants Les produits de lactivité (éléments sortants) Les évènements associés (déclenchement) A une activité peuvent être associées des règles, des mesures…

50 © Jean-antoine Canard La qualité et les services32 AMELIORER LES PROCESSUS Les 3 vues 3 vues de lecture et de responsabilité Ce que nous sommes Comment ça marche Ce que je fais 1

51 © Jean-antoine Canard La qualité et les services AMELIORER LES PROCESSUS Vue Strategique Ce que nous sommes Une vision globale de lentreprise Indépendante de lorganisation Représentative de ses métiers 1 schéma, pas trop complexe Comprenant les principales activités et les liens majeurs Cest la base du développement des processus, elle représente la vision de la direction. 32 1

52 © Jean-antoine Canard La qualité et les services MODELISER Les modèles – Example

53 © Jean-antoine Canard La qualité et les services AMELIORER LES PROCESSUS Vue générique Comment ça marche Un aperçu des macros fonctionnements Indépendant de lorganisation Faisant apparaître les fonctions pérennes Quelques schémas, compréhensibles par tous Comprenant les activités Et les flux courants Cest la base de la présentation du système, il représente la vision de propriétaire du processus. 321

54 © Jean-antoine Canard La qualité et les services AMELIORER LES PROCESSUS Vue opérationelle Ce que je fais La description à un niveau de détail suffisant Du fonctionnement, des règles, des outils Adapté à lorganisation La représentation la plus adaptée aux utilisateurs Cest la représentation de la pratique réelle. Elle est définie par celui qui fait. Elle est dynamique et participative

55 © Jean-antoine Canard La qualité et les services Processus Vue strategique Processus Chaîne de valeur des processus principaux Déclencheur / résultat dune activité Evènement / Produit Activité Processus / Activité Org. SI M Règle, recommandations, mode opératoire… Acteur: Élément dorganisation / Fonction générique Outil : Système dinformation / Document… Acteu r Activité Evènement / Produit Activité Evènement / Produit Activité Evènement / Produit Activité Evènement / Produit Activité Evènement / Produit Activité Evènement / Produit Activité Evènement / Produit Activité Evènement / Produit Activité Evènement / Produit Activité Vue générique MODELISER

56 © Jean-antoine Canard La qualité et les services MANAGER La démarche Une stratégie dentreprise Des objectifs à moyen terme Un plan daction Des résultats

57 © Jean-antoine Canard La qualité et les services MANAGER Les hommes Ne pas oublier que quelle que soit la modélisation, laction sera conduite par des hommes. Le succès de la démarche repose sur : Les acteurs du processus, Les « clients » du processus Le management de lentreprise.

58 © Jean-antoine Canard La qualité et les services MANAGER Manager les processus ? Manager les processus : un projet Un objectif (mesure, résultats) Un propriétaire Une équipe Un planning Pour représenter ? Ce qui est fait ? Ce qui est souhaité ? Pour améliorer (exemple de méthode : Six Sigma)Six Sigma Cest à dire faire en sorte que le processus réponde mieux aux objectifs de lentreprise.

59 © Jean-antoine Canard La qualité et les services MANAGER Les étapes Fixer des objectifs. Décrire, modéliser. Identifier les changement à apporter allant dans le sens de la stratégie. Évaluer les changements (impact, coût, résultats escomptés) et planifier. Mettre en œuvre le plan de transformation : Modifier, informer/former… Mesurer, corriger, démontrer lamélioration.

60 © Jean-antoine Canard La qualité et les services MANAGER Mesurer, démontrer Les mesures dun processus permettent de sassurer que le processus répond aux exigences tant en terme de stratégie, dobjectif à moyen terme et en terme damélioration. Toute mesure doit pouvoir être associée à lun des facteurs clés de la stratégie. Les mesures liées à un plan damélioration doivent démontrer un résultat global, plutôt que des progrès partiels. Le résultat dune mesure est un nombre ( Si nous ne pouvons représenter quelque chose par des nombres cest que nous ne la connaissons pas assez bien):

61 © Jean-antoine Canard La qualité et les services MANAGER Des outils pour modéliser La modélisation est adaptée à lutilisation et à lutilisateur La modélisation est pérenne Loutil est utilisable par les personnes qui modélisent Loutil nest pas redondant avec dautres outils existant dans lentreprise

62 © Jean-antoine Canard La qualité et les services MANAGER Des outils pour communiquer Linformation est unique. Linformation est accessible par tous, à tout moment, de partout. LIntranet est loutil qui permet dinterconnecter les organisations à travers linformation et les outils.

63 © Jean-antoine Canard La qualité et les services AMELIORER LES PROCESSUS Des outils pour communiquer Linformation est unique. Linformation est accessible par tous, à tout moment, de partout. LIntranet est loutil qui permet dinterconnecter les organisations à travers linformation et les outils.

64 © Jean-antoine Canard La qualité et les services Organisation LEAN PRODUCTION Évolution des méthodes Ouvriers Outil de production Volume de production Produit Avant 1914 Artisanat - Très qualifiés Simple, flexible Unité Personnalisé Masse Hiérarchique Non qualifiés Complexe, coûteux Masse Standard « Lean » Groupe Polyvalents Automatisé, flexible Masse Varié 2000… ? Répartie (outsoucing) Polyvalents Automatisé, flexible Masse Personnalisé

65 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LEAN PRODUCTION Caractéristiques La lutte pour les gains De productivité, De place, Dinvestissements, De temps, Dargent Se concentrer sur la valeur Une cible : la perfection Zero défaut, Zero stock, Réduction des coûts, Production variée Diminution du « re work » : valorisation de la qualité du premier coup Le travail déquipe Un « Leader » Léquipe assure un ensemble de fonctions Amélioration continue

66 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LEAN PRODUCTION Méthodes Just-In-Time (JIT) Les composants arrivent en quantité adéquate au moment opportun Les circuits dapprovisionnement sont fiables Petites séries Réduction des stocks Meilleure visibilité des anomalies et limitation des conséquences Politique danticipation des problèmes et non de production coûte que coûte.

67 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LEAN PRODUCTION Les principes Définir la valeur du produit : ce que veut le client Prendre en compte la globalité du produit, Saffranchir des frontières techniques et fonctionnelles Identifier la chaîne de valeur : ce qui doit être fait pour fournir le produit au client Effacer les frontières fonctionnelles Supprimer les « Muda » Construire le flux de production …selon les besoins client Réduire limportance des prévisions en minimisant les séries Viser la perfection

68 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LEAN PRODUCTION Le problème Parce que cest plus simple à réaliser, nous avons tendance à décomposer un problème en sous problèmes et résoudre les sous problèmes un à un. Cest une approche raisonnable mais : Les interactions masquées peuvent engendrer des erreurs danalyse. La résolution dun sous problème fait perdre le sens de lobjectif global. Les conséquences globales des solutions ne sont pas visibles immédiatement.

69 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LEAN PRODUCTION Les conséquences Les interactions masquées peuvent engendrer des erreurs danalyse. La résolution dun sous problème fait perdre le sens de lobjectif global. Les conséquences globales des solutions ne sont pas visibles immédiatement.

70 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LEAN PRODUCTION Les points clé Étudier le système dans sa globalité. Généralement, cest le système qui est en cause pas les personnes qui le font fonctionner : Les comportement humains sont prévisibles ! Les causes et les effets sont souvent très éloignés dans le temps.

71 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LEAN PRODUCTION Le centre dappel Gain de productivité dun centre dappel par incitation à réduire le temps consacré au client. Réduction du coût de fonctionnement du centre Les informations collectées sont moins riches Lutilisation de ces information est moins fiable

72 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LEAN PRODUCTION Le réseau Réduction des investissements sur un réseau Gains immédiats Augmentation du taux danomalie Insatisfaction client

73 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LEAN PRODUCTION Le remède Approche holistique. Rechercher les inter relations et les boucles causales. Prendre en compte les processus de bout en bout. Prendre en compte les processus et fonctions qui partagent les ressources. Introduire des objectifs globaux qui pilotent le comportement souhaité.

74 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LES PRINCIPES DE LA MÉTHODE 99% est-ce suffisant ? courriers perdus par heure 15 minutes deau non potable par jour erreurs chirurgicales par semaine 2 atterrissage2 hors piste dans les aéroports importants par jour mauvaises prescriptions médicales par an Sept heure de panne électrique par mois 99% Bon (3.8 Sigma) % Bon (6 Sigma) courriers perdus chaque heure 1 minutes deau non potable tous les 7 mois 1.7 erreurs chirurgicales par semaine 1 atterrissage hors piste dans les aéroports importants tous les 5 ans 68 mauvaises prescriptions médicales par an Une heure de panne électrique tous les 34 ans

75 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LES PRINCIPES DE LA MÉTHODE Les clés de lamélioration Nécessité de la mesure Si nous ne pouvons représenter quelque chose par des nombres cest que nous ne la connaissons pas assez bien. Si nous ne le connaissons pas assez bien nous ne le contrôlons pas. Si nous ne le contrôlons pas nous somme à la merci du hasard. Causalité y = f(x) : Le produit dun processus (y) dépend de certains paramètres dentrée (x) de celui-ci. Six sigma agit sur les causes plutôt que sur les effets

76 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LES PRINCIPES DE LA MÉTHODE Quest-ce que 6σ pour un processus ? % des résultats sont alors conformes aus spécifications La variation des résultats est telle que la plage de tolérance peut contenir six écarts types. LSL USL

77 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LES OUTILS DE LA MÉTHODE Un phasage strict Stratégie Six Sigma Caractérisation du processus Optimisation du processus Phase de définition Phase de mesure Phase danalyse Phase d amélioration Phase de contrôle Identification du processus à améliorer et des mesures clés (CTO). Définit le périmètre du projet. Mesure des performance actuelle du processus et définition des objectifs damélioration. Identification des paramètres du processus ayant une influence sur les mesures clés (CTO). Détermination des solutions permettant de contrôler les paramètres du processus. Détermination des mesures qui permettront de sassurer à long terme dune amélioration continue.

78 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LES OUTILS DE LA MÉTHODE Énoncé du problème et des objectifs Lénoncé du problème décrit ce qui ne donne pas satisfaction (en létat). Quest-ce qui ne fonctionne pas ou ne répond pas aux exigences client ? Quand cela se produit-il ? Quelle est lampleur du problème ? Quel est limpact du problème ? Lénoncé des objectifs définit le résultat souhaité. Quelle amélioration léquipe veut-elle obtenir ? (commence par un verbe : réduire, éliminer, contrôler, augmenter) Lénoncé initial peut être peu précis mais il devra alors être précisé ultérieurement par des valeurs de mesures. Ne doit pas présumer de la cause, des responsabilités ou des solutions.

79 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LES OUTILS DE LA MÉTHODE Comprendre le processus Décrire et documenter le processus du fournisseur au client Inclure les éléments : Nécessaires pour comprendre les exigences Identifier les manques Aide à identifier les objectifs et les mesures. SIPOC Requirements SuppliersInputsOutputs Customers Frontière Process

80 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LES SERVICES ET LEUR CONTEXTE Le mouvement Un contexte unique de 1997 à 2000 : Une économie en expansion La dérégulation des télécoms : 1° janvier 98 Lexplosion des technologies : Internet, Réseaux mobiles Lexplosion des idées La conséquence pour les nouveaux services : le mouvement

81 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LES SERVICES ET LEUR CONTEXTE Les contraintes associées au mouvement le client compare en permanence, lentreprise est mise systématiquement en concurrence Le client exige un service de plus en plus personnalisé Le spectre de la concurrence est élargi (la distance géographique sefface, les PME ont les moyens de concurrencer les grands groupes) Les mots dordre sont : Anticipation et Réactivité ! Lentreprise doit sans cesse se différencier et saméliorer (benchmarking, vigilance accrue versus veille)

82 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LES SERVICES ET LEUR CONTEXTE Sadapter Les entreprises doivent adapter : Leurs processus des délais de conception beaucoup plus court (automobile, hardware, jeux, …) des délais de réalisation optimisé, des processus entièrement modifiés une logistique et des relations fournisseurs entièrement revues des systèmes de décision plus rapide Leurs moyens développement de loutsourcing développement de nouvelles fonctions (call centers…) utilisation des nouvelles technologies (Intranet, mobilité)

83 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LES SERVICES ET LEUR CONTEXTE Le recadrage Renversement de tendance : Une économie en récession Les technologies et leurs limites Le marché est-il prêt ? La conséquence pour les services : Recadrage sur la rentabilité immédiate

84 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LES SERVICES ET LEUR CONTEXTE Les contraintes associées à la rentabilité La finance reprend le contrôle décisionnel Retour à un management traditionnel plus centralisé Recentrage sur le cœur de métier Un seul mot dordre: rentabilité Lentreprise continue à saméliorer mais avec de nouvelles priorités.

85 © Jean-antoine Canard La qualité et les services LES SERVICES ET LEUR CONTEXTE Sadapter Les entreprises doivent adapter : Leurs processus Conception plus robuste Des systèmes de décision plus robuste Renforcement des contrôles Leurs moyens Renforcement des fonctions centralisées Développement de loff shore

86 © Jean-antoine Canard La qualité et les services CERTIFICATION DENTREPRISE Les référentiels Classiques ISO ISO De nouveaux référentiels ITIL Sarbanes Oxley 404 Se faire certifier ISO 9001 Démarche Conseils

87 © Jean-antoine Canard La qualité et les services CERTIFICATION DENTREPRISE ISO L'application de la norme garantit qu'un organisme a pris les dispositions nécessaires: au respect de l'environnement, à la recherche d'amélioration continue de ses performances environnementales. Avant d'engager la démarche, il faut: connaître l'impact de ses activités sur l'environnement évaluer le degré de satisfaction vis à vis des exigences réglementaires.

88 © Jean-antoine Canard La qualité et les services CERTIFICATION DENTREPRISE ISO – ISO 9000 Guide ISO 9001 Référentiel de certification ISO 9004 Guide dauto évaluation ISO « Audit du système qualité. » Industrialisation Contrôle Conception Production

89 © Jean-antoine Canard La qualité et les services Management des Ressources Système de management de la qualité Responsabilité de la direction BESOINS ET ATTENTES des CLIENTS SATISFACTION des CLIENTS Mesure - Analyse - Amélioration Processus Sortie Entrée Réalisation du produit P D C A CERTIFICATION DENTREPRISE ISO – 2 000

90 © Jean-antoine Canard La qualité et les services CERTIFICATION DENTREPRISE ISO – Système de management de la qualité Identifier les processus clé pour le client Les modéliser, et déterminer comment les mesurer Les mesurer et les faire progresser Sappuyer sur une documentation adaptée

91 © Jean-antoine Canard La qualité et les services CERTIFICATION DENTREPRISE ISO – Responsabilité de la direction Manifester sa détermination par : La mise en place dune politique visant la satisfaction du client. La mise en œuvre des moyens adaptés (ressources, responsabilités, communication, systèmes dinformation, système de mesure et de suivi, enregistrements). Le suivi et lamélioration de cette politique (mesure, revue).

92 © Jean-antoine Canard La qualité et les services CERTIFICATION DENTREPRISE ISO – Management des ressources Les hommes Compétents, formés, informés Les moyens et lenvironnement de travail Espaces de travail, équipements, services supports adaptés.

93 © Jean-antoine Canard La qualité et les services CERTIFICATION DENTREPRISE ISO – Réalisation du produit Planifier Maîtriser les processus clients Maîtriser la conception et le développement Maîtriser les achats Maîtriser la réalisation Maîtriser les dispositifs de mesure et de surveillance Plan Do Check PD AC

94 © Jean-antoine Canard La qualité et les services CERTIFICATION DENTREPRISE ISO – Mesure, analyses, améliorations Les mesures et analyses sont planifiées, elles concernent : La satisfaction du client, La conformité du système à la norme, Lefficacité du système (processus, produits) Les non conformités sont maîtrisées Les données recueillies sont analysées Les résultats sont utilisés pour conduire les améliorations Act PD AC

95 © Jean-antoine Canard La qualité et les services ISO REFERENTIEL SECTORIEL INFORMATIQUE ISO : 2005 CONTEXTE La qualité de services, l'exigence de fiabilité et de continuité de services, enjeux actuels des Systèmes d'informations et de la production informatique, impliquent la mise en œuvre de méthodologies. Adoptant les principes de management de l'ISO 9001 et les processus recensés dans ITIL, l'ISO constitue l'unique référentiel de reconnaissance des systèmes de management des services informatiques des organismes. Cette norme se distingue par son fort potentiel d'intégration avec les normes de management de type ISO (ISO 9001, ISO 14001, ISO 27001…), par sa spécificité "métier" et sa capacité de différenciation sur le marché. Source AFAQ

96 © Jean-antoine Canard La qualité et les services ISO Source AFAQ

97 © Jean-antoine Canard La qualité et les services ITIL The ITIL (IT Infrastructure Library) forms the basis of the BS standard. It consists of 7 sets: Managers Set; Service Support; Service Delivery; Software Support; Networks; Computer Operations; Environmental.ITIL Although the UK Government originally created the ITIL, it was rapidly adopted across Europe as the standard for best practice in the provision of IT Service. Although the ITIL covers a number of areas, its main focus is on IT Service Management (ITSM).ITSM IT Service Management (ITSM) itself is divided into two main areas, Service Support and Service Delivery. Together, these two areas consist of 10 disciplines that are responsible for the provision and management of effective IT services.

98 © Jean-antoine Canard La qualité et les services ITIL Processes SERVICE SUPPORT Incident Management Problem Management Change Management Release Management Configuration Management SERVICE DELIVERY Service Level Management Availability Management Capacity Management IT Service Continuity Management Financial Management for IT Systems

99 © Jean-antoine Canard La qualité et les services ITIL The bigger picture Deliver IT Services Support IT Services Manage the Infrastructure The Business Perspective Managing Applications

100 © Jean-antoine Canard La qualité et les services ITIL Service Support Service Desk Change Management Incident Management Problem Management Configuration Management Support IT Services Release Management

101 © Jean-antoine Canard La qualité et les services ITIL Service Delivery Deliver IT Services Service Level Management Financial Management for IT Services Availability Management IT Service Continuity Management Capacity Management

102 © Jean-antoine Canard La qualité et les services Service Desk ChangeChange Problem ReleaseRelease Service Level FinancialFinancial CapacityCapacity Availability Service Continuity Incident Configuration ITIL Service Management

103 © Jean-antoine Canard La qualité et les services CMMI The content It identifies the practices that are basic to implementing effective processes as well as advanced practices. It also assigns to those practices associated maturity levels ranging from unrepeatable to a mature, well-managed process. Typically a path is recommended through the various practices for achieving higher levels of maturity and, therefore, improve an organisation's processes. CMMI was developed to provide a platform for extending CMM disciplines into other Bodies of Knowledge.Four Bodies of Knowledge Currently Covered Systems Engineering Software Engineering Integrated Product and Process Development Supplier Sourcing

104 © Jean-antoine Canard La qualité et les services CMMI Continuous Representation Capability Levels 5 OptimisingChanges and adapts to meet relevant current and projected business objectives. 4 Quantitatively Managed Controlled using statistical and other quantitative techniques. 3 DefinedTailored from the organisations set of standard processes, and contributes work products, measures and other process improvement information. 2 ManagedPlanned and executed in accordance with policy; is monitored, controlled and reviewed. 1 PerformedSupports and enables work needed to produce identified output 0 IncompleteProcess not performed or only partially performed

105 © Jean-antoine Canard La qualité et les services CMMI Continuous Representation Capability Levels 5 Optimising Agile, Adaptative learning Defects are prevented Improvements are proactive Innovation are inserted and deployed Change is expected, not feared 4 Quantitatively Managed Quantitative learning and Decision making Process performance is measured Process is stable Cause of special variation are addresses 3 Defined Organisational learning Projects process is tailored from organisations standard process Process is qualitatively understood Process contributes to the organisations assets 2 Managed ¨Project learning Process is planned Process performance is managed agains plan Corrective actions are taken when necessary Process in institionalised for consistent performance Process is retained during time of stress 1 Initial Individual Learning Work is not performed or is incomplete Process is unpredictable or poorly controled


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