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La Gestion de la Relation Client de DELL. Lefebure, Venturi Le CRM est une démarche qui doit permettre didentifier, dattirer et de fidéliser les meilleurs.

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1 La Gestion de la Relation Client de DELL

2 Lefebure, Venturi Le CRM est une démarche qui doit permettre didentifier, dattirer et de fidéliser les meilleurs clients en générant plus de chiffre daffaires et de bénéficies

3 Présentation de Dell Panorama de lindustrie La segmentation Les forces et les faiblesses La stratégie CRM Lutilisation des leviers du CRM chez Dell Quelques actions correctives Sommaire

4 Présentation de Dell

5 Présentation de DELL Une offre de matériel et de services informatiques pour les entreprises et les particuliers Un circuit de distribution unique en vente directe par téléphone (50%) et Internet (50%) Exception française : 20% par Internet Premier vendeur de PC au monde (PDM 2001 =15%, Objectifs PDM 2006 =40%)

6 Historique En 1988, Ventes de Dell = 159 Millions de Dollars. En 1994, Dell détient 4,1% de part de marché et réduit ses délais de rotation de stock de 40 jours à 17 jours. En 1997, Dell saute sur lopportunité Internet et réalise 1 million de dollars de ventes par jour. En 1998, Dell se lance sur le marché des systèmes informatiques pour la mise en place des infrastructures Internet. En 1999, Dell profite du boom Internet pour réaliser des profits records, doubler sa part de marché sur le marché des serveurs (13%) et par la même occasion enlever la principale source de profits de ses concurrents. En 2001, suite au fort ralentissement de la vente de PC, Dell lance la guerre des prix. Cette stratégie savère gagnante et permet à Dell de devenir numéro 1 mondial 4,16 Millions dunités au premier trimestre, en hausse de 34,2% par rapport à la même période de lan 2000.

7 Les objectifs de DELL Une meilleure qualité Être a la pointe de la technologie Maintenir des prix compétitifs Améliorer le service client et les fonctions supports Augmenter les capacités de customisation

8 Panorama de lindustrie

9 Concurrence intra industrielle Clients Fournisseurs Produits de Substitution Nouveaux entrants Source: Michael E. Porter Forces Governing Competition in Industry Harvard Business Review, Mar.-Apr Dow Chemicals Intel Microsoft FedEx et UPS Grands comptes, clients business, clients individuels Détaillant Grossiste Prestataire de services Palm TV Téléphone mobile ANALYSE DE LINDUSTRIE

10 Les ventes de PC en France Unika Continental Edison Apple Acer Toshiba Fujitsu Siemens IBM Dell NEC CI New HP Les concurrents Source : GFK Institut 37,70% Autres 5,60% Fujitsu-Siemens 6,90% IBM 11,30% NEC 13,40% Dell 25,10% HP (Source IDC) Part de marché des constructeurs de PC (serveurs, ordinateurs de bureau et portables) en France en 2003

11 La segmentation

12 Segmentation Consommateurs Individuels Petites entreprises Petits consommateurs Petits Clients Éducation Collectivités locales Ministères Entreprise de taille moyenne Grandes Entreprises Entreprises internationales Administration Entreprise de taille moyenne Grandes entreprises Gros Clients 3/4 du CA1/4 du CA

13 Répartition des ventes

14 Les attentes des clients Grands comptesSMBPrivée Prix attractifs Haute qualitéQualité Services Disponibilité des produitsPeu favorable à lachat en ligne ou par téléphone Proximité Intervention des services techniques Espace web privatif

15 Les forces et les faiblesses

16 Les forces et faiblesses ForcesFaiblesses Niveau de prix Présence mondiale Utilisation des technologies les plus récentes Maîtrise de la vente directe Maîtrise de la Supply Chain Marketing direct Business modèle imitable Forte dépendance vis-à-vis des fournisseurs : 5 jours de CA en stock Complexité du processus de commande

17 ForcesFaiblesses Monitoring et reporting pour les entreprises Prix inférieur de 20 à 25% par rapport à la concurrence Service de maintenance a distance Bonne connaissance du client : taux de transformation de 30% par Newsletter. Pas de récompense pour les clients fidèles Seulement 10% des revenus sont générés par les services Forces et faiblesses par segment ForcesFaiblesses Prix inférieur de 20 à 25% par rapport à la concurrence Customisation de masse (one-to-one) Faiblesses du SAV pour les particuliers : - suivi comande, - traitement des réclamations, - réparation... Absence de points de contacts physiques Pas de points daccès hormis téléphone et Internet Grands comptes TPE et particuliers

18 La stratégie CRM de DELL

19 Les enjeux Augmenter la rentabilité Augmenter la fidélisation par la satisfaction Capturer la plus grande valeur client (cross-selling : ventes accessoires entreprises et particuliers…) Acquérir un nouvel avantage compétitif par le service pour les entreprises

20 Le niveau de satisfaction des clients

21 Enquête de satisfaction Les utilisateurs désirent que Dell soit un véritable partenaire fiable. Seulement 10% des clients ont une relation de confiance avec Dell…

22 Niveau de confiance des consommateurs Évolution des rapports entre Dell et ses clients Enquêtes de satisfaction

23 Les attentes des clients Grands comptesSMBPrivée Prix attractifs Haute qualitéQualité Services Disponibilité des produitsPeu favorable à lachat en ligne ou par téléphone Proximité Intervention des services techniques Espace web privatif

24 Quel marketing selon les segments SegmentProcessusPénétrationConcurrents Entreprise (>18,000)Relation25%IBM, HP, VARs, National Resellers Grandes entreprises (2, ,000 employés) Relation10%IBM, HP, VARs, National Resellers Preferred Accounts (400- 2,000 employés) Relation8%Compaq, IBM, HP, VARs, National Resellers Dell Catalogue SalesTransactionnel - Gateway 2000, Micron Electronics, Retail Channel ÉtatMixed - IBM, HP, VARs, National Resellers ÉducationMixed - Apple, IBM, HP Collectivités localesMixed - IBM, HP, VARs, Local Resellers

25 Traitement des réclamations Le client se log en tant que : Entreprise de plus de 3500 salariés Entreprise de 200 à 3500 salariés Entreprise inférieure à 200 salariés Consommateurs individuels Un ID machine permet didentifier qui est le client et quel est son CA potentiel. Ainsi est effort accru sera déployé en terme de réactivité selon limportance du client. La page service client de

26 Traitement des réclamations

27 Les enjeux des services

28 Lutilisation des leviers du CRM chez Dell

29 Re-enginring des processus Diminution du coût du traitement réclamations. Ex : en Angleterre, £1,4 m depuis Zylab

30 La réactivité Dell a su tirer les enseignements de son erreur de Gestion des stocks de 1989 sur les barrettes de mémoire

31 La personnalisation de masse Sans doute lune des plus grande force de Dell sur le segment des particuliers Plus de dix milles combinaisons possibles !!

32 Le marketing relationnel Dell privilégie ses grands comptes, et en ce sens développe des relations plus long terme avec eux Le marketing est plus transactionnel pour les clients non stratégiques

33 La satisfaction client Grands comptes : Particuliers :

34 La modification du mix marketing Au niveau du produit et des services associés Au niveau de la communication par la fréquence des Newsletter

35 Quelques actions correctives

36 Des données clients erronées Des clients entreprises sont parfois enregistrés comme client particuliers…!

37 Les effets pervers

38 Une logique de volume sur les clients individuel Problème stratégique de Dell ?

39 Préconisation Affiner la segmentation des particuliers. -CSP différentes - un particulier peut être également client business Fusionner les différentes bases de données

40 Préconisation Améliorer le service pour les particuliers Ouvrir des points relais physiques dédiés aux particuliers

41 Merci de votre attention


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