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Business Process Reengineering changement de braquet : « la planète est mon village » Ou de la logique du centré sur soi à celle de lunivers client.

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1 Business Process Reengineering changement de braquet : « la planète est mon village » Ou de la logique du centré sur soi à celle de lunivers client

2 INITIATIS APM - Jeudi 27 avril Business Process Reengineering Le point de départ : le cas Valois (illustration) Conduite du projet : de la phase de réflexion à lengagement mise sous tension tenir et durer dans leffort Plan de communication et terrain Carnet dexpériences

3 INITIATIS APM - Jeudi 27 avril Business Process Reengineering Le cas de Valois Les raisons dune remise en cause Les grands chantiers et les conditions du succès

4 INITIATIS APM - Jeudi 27 avril Business Process Reengineering Le cas de Valois Les raisons dune remise en cause Poursuivre croissance maintenir leadership en parfumerie Nouvelle configuration des marchés emballage et parfumerie adaptation profonde de ses acteurs Crise de croissance le complexe du homard

5 INITIATIS APM - Jeudi 27 avril Business Process Reengineering Le cas de Valois Examen de conscience - 15 ans de croissance ininterrompue division pharmacie (29 % ventes 1995) recherche en cosmétique (19 % ventes en 1995) - Cyclicité du marché mondial de la parfumerie stop and go - tensions sur les délais fuite en avant - désordres en production - lutte contre les incendies - Montée en professionnalisme des grands clients - Poussée de la concurrence : « lautre solution » réputation attaquée

6 INITIATIS APM - Jeudi 27 avril Business Process Reengineering Le cas de Valois - Conséquences de la dernière poussée de croissance (1994/1995) - demande exacerbée - désorganisation système de production - clients furieux - auxquelles sajoutent - inadaptation du système de production - confusion des rôles commercial/production - leadership contesté - clients : prix/délais/qualité crédibilité en cause- actionnaires : rentabilité organisation déficiente - personnel : information implication/cohérence/visibilité

7 INITIATIS APM - Jeudi 27 avril Business Process Reengineering Le cas de Valois Un futur pour la division parfumerie : ventes parfumerie 52 %, dont 45% USA/Gd Export - Croissance marché mondial : 10 % /an Un seul choix : croissance à deux chiffres - Marché mondial à des phases de maturité différentes Conséquences : maintien en Europe, «pousser» aux USA, développer au Gd Export - concentration des groupes clients, reconfiguration acteurs emballage Mutation de lentreprise en cours (divisions, international, actionnaire)

8 INITIATIS APM - Jeudi 27 avril Business Process Reengineering Le cas de Valois A ce point danalyse et ce niveau dambition Changer ……………vite le statu quo plus dangereux que le saut dans linconnu la vitesse de transformation du marché redistribue les cartes Changer radicalement…retrouver une orientation client Seule une refonte complète de lorganisation parfumerie ré-enclenchera une spirale du succès

9 INITIATIS APM - Jeudi 27 avril Business Process Reengineering Le cas de Valois Avantage Service amélioration du service au client amélioration de la relation au client Transformer la division parfumerie de Valois en un modèle pour son marché à linstar de la division pharmacie

10 INITIATIS APM - Jeudi 27 avril Business Process Reengineering Le cas de Valois Avantage Service contre-attaque : organisation fiable, délais réduits - PuissantecoûtMF équipe35 personnes - Délibérée recréer un avantage compétitif durable - Réfléchiepréparation1995 démarrage1996 tenue1997 – 1998 – 1999

11 INITIATIS APM - Jeudi 27 avril Business Process Reengineering Le cas de Valois 10 chantiers pour réussir Conditions du succès et les raisons dy croire

12 INITIATIS APM - Jeudi 27 avril Business Process Reengineering Le cas de Valois 10 chantiers pour réussir Directeurs de projet : consultant – directeur général Base de données commerciales Service clients Planification Production Mise en œuvre des systèmes dinformatin Développement et industrialisation pdts nouveaux Achats Système de gestion de la division Conduite du changement

13 INITIATIS APM - Jeudi 27 avril Business Process Reengineering Le cas de Valois Conditions du succès : changer en profondeur –Positionnement prix justifiés par le service –Approche de linnovation innovation et non copie géniale industrialisation maitrisée –Approche industrielle limprévisible compensé par la souplesse

14 INITIATIS APM - Jeudi 27 avril Business Process Reengineering Le cas de Valois Conditions du succès : adapter les comportements - Volonté - engagement du plan indépendamment conjoncture - Gestion du temps - étapes planifiées (1996 = 60 %) - priorité à la levée des blocages - Culture de lengagement réciproque - composante humaine (compétences/accompagnement) - Astucieux et rigoureux - les raccourcis sans amateurisme

15 INITIATIS APM - Jeudi 27 avril Business Process Reengineering Le cas de Valois Raisons dy croire Confiance dans les ressources des équipes : entraînées à courir devant Détermination de la direction : compétitivité La reprise de linitiative attendue par les clients : limage du pionnier conquérant

16 INITIATIS APM - Jeudi 27 avril Business Process Reengineering Conduite dun projet BPR Accompagnement dun changement Retombées du reengineering

17 INITIATIS APM - Jeudi 27 avril Business Process Reengineering Conduite dun projet BPR Trois étapes : Identification des processus-clés : de la phase de réflexion à lengagement Re-conception des processus clés : mise sous tension Gestion du changement : tenir et durer dans leffort

18 INITIATIS APM - Jeudi 27 avril Business Process Reengineering Conduite dun projet BPR Etape 1 : Identification des processus-clés Six à dix activités de lentreprise porteuses davantages compétitifs potentiels Les processus-clés - cibles prioritaires dun BPR - sont tournés vers le client, partent dun besoin marché, vont jusquà la satisfaction de ce besoin Ils vont être identifiés, décrits par les représentants des grandes fonctions de lentreprise

19 INITIATIS APM - Jeudi 27 avril Business Process Reengineering Conduite dun projet BPR Etape 2 : re-conception des processus-clés - Dégager un avantage concurrentiel re-concevoir les six à dix processus-clés - Un seul objectif : satisfaction du client remise en cause de tous les dogmes, tous les principes de lentreprise (force de la vision externe) - Lucidité sur la mise en œuvre du processus actuel au processus nouveau, le chemin se repère

20 INITIATIS APM - Jeudi 27 avril Business Process Reengineering Conduite dun projet BPR Etape 3 : gestion du changement - Aspects classiques de la gestion dun projet - communication et mobilisation des énergies autour dun projet - appropriation - travail en équipe - formation des opérationnels - Aspects spécifiques au B.P.R - les aspects transversaux et qualitatifs (la verticalité cloisonnée à la française handicape !)

21 INITIATIS APM - Jeudi 27 avril Plan de communication et terrain : carte des attitudes (individus, groupes, corps social) B1 attitude de départ B2 partagés B3 déchirés B4 casseurs B5oppositionnels B6 dévoués B7 constructifs ou concertatifs antagonisme synergie B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 conciliation

22 INITIATIS APM - Jeudi 27 avril Plan de communication et terrain : carte des attitudes (responsables, institution ou événement) antagonisme synergie 1er mode : limposition 2ème mode : la transaction 3ème mode : lanimation 3ème mode 2ème mode 1er mode conciliation

23 INITIATIS APM - Jeudi 27 avril Plan de communication et terrain : carte des attitudes(illustration) antagonisme synergie conciliation syndicats encadrement opérateurs techniciens commerciaux Actionnaires/comité direction Comité direction

24 INITIATIS APM - Jeudi 27 avril Business Process Reengineering Plan de communication et terrain Kick off Pôles dinfo Mise en scène bilans Entretiens leaders dopinion/dinfluence

25 INITIATIS APM - Jeudi 27 avril Business Process Reengineering Plan de communication et terrain De lincantation à linformation : la logique client irrigue lentreprise Du gavage à lappropriation : leffet dentraînement de lanimation Le marketing de la communication … et de ses outils

26 INITIATIS APM - Jeudi 27 avril Business Process Reengineering Le cas Valois Lessentiel de laction de communication 1.- Entretiens leaders dinfluence 2.- Lancement de lopération Avantage Service 3.- Kiosques ou pôles dinformation identifiés : outils dédition et animation 4.- Le club des lecteurs 5.- Mise en avant des premiers résultats tangibles

27 INITIATIS APM - Jeudi 27 avril Business Process Reengineering Le cas Valois Lessentiel de laction de communication 6.- Entrée des partenaires, fournisseurs, sous-traitants 7.- Evénements associés et mise en scène des résultats 8.- Entrée du client 9.- Approche presse professionnelle

28 INITIATIS APM - Jeudi 27 avril Business Process Reengineering Le cas Valois : enseignements Jouer la complémentarité des outils : édition, événements, réunion dinformation, fonctionnement Bilans systématiques et écrits Ligne éditoriale rigoureuse, qualité des informations sans compromis (fonds, réalité) Donner du poids à la composante identitaire

29 INITIATIS APM - Jeudi 27 avril Business Process Reengineering Le cas Valois : enseignements Surveiller létat de lopinion : viser léquilibre Tenir la critique Monter au feu Savoir être généreux, pillé, dépossédé : transmettre et jouer lappropriation des outils par lencadrement

30 INITIATIS APM - Jeudi 27 avril Carnet dexpériences Apologie de la rupture De la remise en cause à la vision stratégique Darwin et les lois de la concurrence économique

31 INITIATIS APM - Jeudi 27 avril Carnet dexpériences Apologie de la rupture…utile La réponse à un besoin damélioration spectaculaire des performances opérationnelles (20 à 40 %..) passe par une méthode radicale - de recentrage sur le métier après identification des activités clés - la mise en évidence des points de rupture ou points dinflexion à partir desquels les performances nouvelles acquises deviendront des avantages concurrentiels - de la capacité à distinguer le make (activité stratégique et critique) et le buy (le contraire)

32 INITIATIS APM - Jeudi 27 avril Les retombées dune opération de reengineering Bond en avant de la compétitivité ou destructeur demploi ? Viser la satisfaction du client et élaguer tous les coûts qui ne lui apportent pas une utilité perçue par une approche productiviste radicale En fait on développe des structures plus favorables à lépanouissement humain

33 INITIATIS APM - Jeudi 27 avril Les retombées dune opération de reengineering Logique transversale centrée sur les processus clés (abandon de la logique hiérarchique par fonctions) Eliminer les fragmentations et coupures qui alourdissent ces processus de coûts, de délais et de rigidités faisant obstacle à linnovation Réaliser lintégration transversale sur un but-client, des métiers internes de lentreprise, mais aussi ceux de ses partenaires externes, fournisseurs et clients Ceci dans une approche créative utilsant à fond linformatique moderne (réseaux, base de données..) En réinventant lentreprise par des solutions de ruptures … pouvant modifier profondément le travail des personnels

34 INITIATIS APM - Jeudi 27 avril Les retombées dune opération de reengineering On regroupe toutes les tâches dun processus en une cellule polyvalente responsable à output mesurable en termes clients Véritable décentralisation dans une réactivité créative et formatrice La nouvelle informatique (réseaux..) permet de fonctionner en cellule même en occupant des locaux séparés

35 INITIATIS APM - Jeudi 27 avril Les retombées dune opération de rengineering En définitive, le reengineering conduit à structurer en cellules-process-clients, ce qui change la physiologie profonde de lorganisation, la rendant à la fois très compétitive..et plus humaine ! Depuis plusieurs décades, on prêche décentralisation, participation, enrichissement des tâches, pluridisciplinarité..! Il fallait limpératif « client – coût » pour déboucher enfin aux structures réellement réactives, responsabilisantes et humainement enrichissantes

36 INITIATIS APM - Jeudi 27 avril « Destroy your business » ou réinventez retrouver lorientation client suppose une rupture complète - avec les modes de pensée : sortir de la sclérose - avec les habitudes de travail : groupes pilotes, cellules process pluridisciplinaires et polyvalentes - avec les modes dorganisation : logiques transversale, dautonomie et de responsabilité


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