Ressources humaines Cas Amazon.com

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1 Ressources humaines Cas Amazon.com
Elisabeth Ruelle-Megrelis Jérôme Molénat Fabrice Berthelot Halina Barbas Hicham Amry

2 I Stratégie de Amazon. com. Premier business model
I Stratégie de Amazon.com Premier business model Deuxième business model II L’accompagnement RH de la transformation

3 Premier Business model Deuxième Business model
Historique Start Up commerce en ligne Produits culturels (livres au départ puis diversification des gammes de produits) États-Unis, d’abord puis expansion au Canada, Grande Bretagne, Allemagne, Japon, France, Chine Objectif : Conquérir le leadership de l ’e-commerce de produits culturels & devenir « la plus grande galerie marchande Internet du monde » Grande renommée et popularité Premier Business model 1994 : Création, conception d’un 1er modèle d’e- book seller, Effectif : 10 1997 : Cotation au NASDAQ, nombreux Recrutements Deuxième Business model 1998 : Première internationalisation 1999 à 2001 : Course aux volumes + diversification 2000 : Effectif : 8500, Références : 205 M Délocalisations centres appels téléphoniques Licenciements (150 à Seattle) Intensification des cadences Dévalorisation des stock-options. 2001 : Licenciements : 1300 dont 850 à Seattle

4 Premier modèle ( ) E commerce de livres sur le marché américain En croissance de 5% / an mais en ralentissement Intensité concurrentielle important mais peu encore par ce channel de distribution en exclusif (exemple de books.com) Stratégie et modèle économique Motto « Get big fast » : Pénétration rapide du marché (domination par les coûts) Gestion Relation client inventive On demand => Stocks limités Logistique externalisée Atouts affichés Prix Activité centrée sur le client (pionniers du CRM) Qualité - richesse du catalogue Simplicité d'achat Excellence du service rendu au client Nouveau modèle qui fonctionne par marketing viral + actions de communication Risque identifiés : réaction des acteurs traditionnels qui met en péril le retour sur investissement attendu (guerre des prix) + risque d’éclatement de la bulle Modèle social  A.C.: propriété des salariés (actions) : ne pas compter les efforts au service de l’entreprise

5 Deuxième modèle (1998-…) une galerie marchande en ligne
Internationalisation des activités et création de centres de service en Europe et en Asie (proximité client) Stratégie du « keiretsu » Diversification des produits (investissement majeur) Développement de partenariats (Yahoo, Nokia…) Leviers E-retail (du livre au voyage) E Cto C (enchères en lignes) Marketplace (redevance des partenaires) ASP +++ --- Soutien des ventes Dilution de l’image de marque Limite les licenciements (grâce aux reclassement des profils liés à la diversification) Instabilité des partenaires commerciaux Les coûts fixes diminuent (frais généraux) Intégration informatique difficile liée à un IT complexe Risque de perte de qualité du service client (taux de service  d’où Baisse du cours boursier Toujours pas d’équilibre financier après 6 ans

6 Stratégie de Amazon. com. Premier business model
Stratégie de Amazon.com Premier business model Deuxième business model II L’accompagnement RH de la transformation

7 Modèle culturel Les Valeurs affichées Leadership : J.P.Bezos
Obsession du client Sens de la propriété Goût de l’action Simplicité Sélectivité Sens de l’innovation Leadership : J.P.Bezos  Un patron charismatique (modèle Bill Gates et Culte du père fondateur) La Culture d’entreprise « un tiers de rêve, un tiers de réalité, un tiers de hasard  » Vocabulaire spécifique autour d’internet Nouveau paradigme (Temps - Espace) Marketing « neuronal » Culture éthique : Attire de par son image « nouvelle économie » et se présente comme innovante, mais : actions marketing vis-à-vis du client un peu limites Côté salariés : management participatif trompeur (stock options)  Un langage, des valeurs, un style de leadership particuliers Mais se diluent avec l’implantation de filiales : perte d’identité et d’élément de différentiation

8 1994 => 1997 Problématiques RH : 1997 à 2001 L’organisation
Organisation solaire (modèle classique des start ups) Passage de 10 créateurs à 300 salariés sur les US 1997 à 2001 Structuration matricielle en 3 directions fonctionnelles et 3 directions opérationnelles Problématiques RH : Dans les centres de distribution : Taylorisation du métier Saisonnalité à gérer (annualisation du temps de travail ?) => réaménagement fréquent des temps de travail et des rotations Imposition d’heures supplémentaires Dysfonctionnements informatiques multiples Dans les call centers : Turnover important avec coût de mise en place d’incitations financières pour fidélisation

9 Management des emplois et des compétences
1997 => 2000 Phase de recrutement intensive 2000 Délocalisations des call centers et externalisation totale de la logistique 2001 Forte productivité des personnels et rythme de travail intensif … corollaire : plan de licenciement (1300 employés concernés) Dégradation du climat social Dégradation de la valeur des Stocks options des salariés Compétences : Membres dirigeants « dream team » => individualisme & désaccords Compétences informatiques privilégiées dès la création avec adaptations nécessaires aux nouvelles technologies internet Peu a peu, formation d’équipes logistiques qui s’étoffent jusqu’au revirement de 2000 où ces compétences sont externalisées Forces Faiblesses Implantation idéale à proximité des partenaires techno (bassin de compétences disponibles) Croissance très (trop) rapide avec recrutements aussi massifs que les licenciements qui suivent (impacte l’image externe et interne) => pas de gestion prévisionnelle à moyen terme Formations Compétences technologiques chères Recentrage sur leur cœur de métier (productivité) Personnalités de l’équipe dirigeantes => « pointures » mais onéreuses et individualisme => peu d’efficacité

10 Politique de rémunération des salariés
Packages : Évolution Salaire fixe au mérite Variable lié à la productivité Heures sup Actions gratuites et stocks option => Peu différenciation selon les profils Dangers : Argument de fidélisation via les stocks devient le moteur principal de la démotivation (Effet richesse virtuelle avec la baisse de la valeur de l’action ) impact négatif et démotivation des salariés (baisse salaire + sentiment d’insécurité) Politique de surenchère sur les salaires pour attirer les talents (effet mercenaire)

11 Le modèle social et revendications syndicales
Rythme de travail soutenu Pas de syndicats jusqu’en 1998 Paternalisme et dénigrement du rôle syndical Exigence des salariés de remise en cause de ces principes : Remise en cause du modèle de rémunération Création de contre pouvoir pour s’opposer à la direction « We can’t stop or rest »

12 Exemple de la gestion à l’international Amazon Japon
Amazon sous-traite à l’entreprise Nittsu le département des ressources humaines. Autrement dit ce n’est pas Amazon qui recrute directement ses ouvriers. Il n’y a que dix employés à temps plein par Amazon-Japon, ils gagnent environ 8 millions de Yen/mois. Dix autres sont employés par Nittsu (6 millions/mois) et 400 employés en intérim (2 millions/mois). Ce système empêche la formation de syndicats et la possibilité d’avoir quelque revendication sociale que ce soit. Toutes les frustrations des ouvriers sont rejetées sur Nittsu qui touche une prime. Par ailleurs, il n’y a aucune communication entre les ouvriers intérimaires et les autres salariés. Ils ne savent absolument pas que les employés à poste fixe gagnent quatre fois plus qu’eux Masuo Yokota est un écrivain journaliste pigiste. Il écrit notamment pour le Asahi Shimbun et a signé le livre « Amazon.com ombres et lumières» qui donne une vue de l’intérieur de cette entreprise de vente par correspondance. Masuo Yokota a travaillé chez Amazon Japon de novembre 2003 à mars 2004