La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

Comportement du RRH Séance 2 Rodolphe Colle - Grenoble – 12 février 2008.

Présentations similaires


Présentation au sujet: "Comportement du RRH Séance 2 Rodolphe Colle - Grenoble – 12 février 2008."— Transcription de la présentation:

1 Comportement du RRH Séance 2 Rodolphe Colle - Grenoble – 12 février 2008

2 1. Présentations mutuelles 2. Cas Gallichio : Difficultés dans la création dun service RH 3. Cas « Monsieur Durieux » : Discrimination à lembauche Quelques rappels…

3 1.La modification des comportements 2.Cas « Dufour » : De la difficulté dintégrer 3.Cas « Je pars avec mon savoir-faire » : De la difficulté de transférer les connaissances 4.Cas « Select » : De la difficulté de sélectionner le bon candidat Programme de la séance

4 Peut-on modifier le comportement dune personne ?

5 1. Peut-on ? 2. La modification du comportement est-elle une forme de manipulation ? 3. Un manager enfreint-il léthique sil manipule le comportement de ses employés ?

6 1. Peut-on modifier le comportement dune personne ? OUI ! Exemple 1 : « Pouvez-vous surveiller mon sac ? » Exemple 2 : « Avez-vous lheure (et 1 ) ? » Exemple 3 : « Voulez-vous participer à une expérience (de 7 heures) ? » Exemple 4 : Le « loto sécurité » => Renforcement de la sécurité du travail dans une entreprise de pièces détachées automobiles au moyen dun jeu de loto : 1 jour sans accident = un n° tiré Carton plein = 1 TV

7 2. La modification du comportement est-elle une forme de manipulation ? OUI ! Contrôle du comportement par les managers => privation de lindividualité et du libre arbitre des personnes. Salariés sous pression => Comportement non adopté en temps normal. Salariés = animaux de cirque (récompense contre n° réussi).

8 OUI et NON ! Quelle définition donner à la manipulation ? - Connotation négative : manipuler = synonyme de malhonnêteté - Connotation positive : manipuler = maîtriser les résultats dun processus par un effort conscient Le management lui-même est une manipulation : il consiste à planifier des actions pour amener des individus à se conformer aux désirs de leurs chefs. 3. Un manager enfreint-il léthique sil manipule le comportement de ses employés ?

9 Regards théoriques sur la modification du comportement

10 1. Les méthodes de modelage Comment rapprocher une personne du comportement souhaité ? Le renforcement positif : intervient lorsquune réponse comportementale est suivie dune remarque ou dun acte agréable Ex : récompense, reconnaissance, félicitation… La sanction : consiste à créer une situation désagréable en vue déradiquer un comportement indésirable. Ex : 2 jours de mise à pied pour un salarié en état débriété. Renforcement positif ou sanction : quelle approche privilégieriez-vous ?

11 Exercice : Renforcement positif ou sanction ? 1.Quelle a été la différence de comportement des 2 volontaires ? 2.Quelles sont les implications de cet exercice pour les pratiques de modelage des comportements ? 3.Quelles circonstances justifient, selon vous, lusage des sanctions ? 4.Quels sont les effets pervers liés à lusage des sanctions ? Et ceux liés à lusage du renforcement positif ? 5.Avez-vous déjà travaillé pour un chef qui avait recours aux sanctions? Quelles réponses comportementales avez-vous adoptées?

12 2. Les séquences de renforcement Le renforcement continu : récompense après chaque comportement souhaité. Ex : en cas de retards fréquents dun salarié : chaque fois quil nest pas en retard, son chef peut le féliciter. Effet sur le comportement : apprentissage rapide du nouveau comportement, mais extinction elle aussi rapide. Le renforcement à intervalles fixes : récompense à intervalles de temps constants. Ex : salaire mensuel. Effet sur le comportement : performances moyennes et irrégulières, avec extinction rapide. Le renforcement à intervalles variables : récompenses à intervalles de temps variables. Ex : interrogations surprises ; audits internes aléatoires et sans préavis. Effet sur le comportement : performances relativement élevées et stables, avec extinction lente.

13 2. Les séquences de renforcement Le renforcement à ratio fixe : récompense liée à un niveau de résultat fixe. Ex : travail à la pièce. Effet sur le comportement : performances élevées et stables atteintes rapidement, mais extinction rapide. Le renforcement à ratio variable : récompense liée à un niveau de résultat variable. Ex : commissions sur les ventes. Effet sur le comportement : performances très élevées, avec extinction lente..

14 Un salarié se drogue sur le lieu de travail. Que faites-vous ?

15 Recadrer efficacement un comportement déviant 1. Réagir rapidement Temps court entre la faute et laction disciplinaire => association de la sanction à la faute et non à celui qui la donne. 2. Donner un avertissement Informer et faire accepter les normes comportementales => acceptation juste de la sanction. 3. Poser précisément le problème Préciser la date, lheure, le lieu… ; prendre en compte toutes les circonstances atténuantes ; énoncer la faute avec exactitude ; montrer les effets de la faute et expliquer pourquoi elle nest pas tolérée. 4. Laisser lemployé expliquer sa position Daprès lui, que sest-il réellement passé ? Pourquoi ? Quelle était sa perception des règles ? Rester objectif => Sanction liée à lacte et non à la personne. 6. Faire preuve de cohérence Traitement équitable (mais circonstances atténuantes ou aggravantes) et justifié => ambiance, motivation 7. Mener une action progressive (récidive) Rappel à lordre => réprimande écrite => mise à pied => rétrogradation => renvoi. 8. Obtenir ladhésion du salarié Fournir une orientation permettant de corriger le problème. Laisser lemployé expliquer ce quil prévoit de faire pour sassurer de ne pas réitérer son erreur.

16 Les expériences de Milgram sur la soumission à lautorité

17 Les expériences de Milgram sur la soumission à lautorité La conscience dun individu, censée bloquer ses pulsions agressives, est mise en veilleuse quand il entre dans une structure hiérarchique. - Soumission du subordonné - Pouvoir charismatique et/ou autoritaire - Désengagement du salarié Obéissance, même en cas de désaccord, sous couvert de lautorité à son supérieur. Investissement plus faible

18 Attention à vos comportements et à leurs conséquences ! Manipulez, daccord, mais ne franchissez pas la « ligne jaune » ! Adaptez vos styles de management ! Que retenir de tout cela, pour vous, futurs RRH ?

19 Y a-t-il un « bon » management ? Il existe de nombreux styles de management, ces derniers shybridant souvent. Il est toutefois possible den présenter quatre : Le management directif Le management persuasif Le management participatif Le management par délégation

20 Y a-t-il un « bon » management ? Mots clés : Structurer / organiser / planifier Caractéristiques : Management faiblement relationnel Définition des objectifs et des règles de fonctionnement Décisions unidirectionnelles Avantages : Efficace en situation de crise Utile si les collaborateurs sont peu expérimentés Désavantages : Tueur de créativité Limite le développement de compétences individuelles Le management directif ou autoritaire :

21 Y a-t-il un « bon » management ? Le management participatif : Mots clés : Associer / fédérer Caractéristiques : Management fortement relationnel / peu organisationnel Mutualisation des connaissances et des compétences Décisions partagées par le manager et ses collaborateurs Avantages : Ecoute, négociation, partenariat Ambiance de travail conviviale Désavantages : Suppose que les collaborateurs soient suffisamment expérimentés Mise en place assez longue de ce style de management

22 Y a-t-il un « bon » management ? Le management persuasif : Mots clés : Mobiliser / adhérer Caractéristiques : Management fortement relationnel Mobilisation des collaborateurs via systèmes dincitation Décisions unidirectionnelles Avantages : Implique la sincérité, lauthenticité Permet de créer un esprit de groupe, une identité Désavantages : Implique un investissement constant du manager Conséquences des crises sont démultipliées

23 Y a-t-il un « bon » management ? Le management par délégation : Mots clés : Délégation / responsabilisation Caractéristiques : Management peu relationnel / peu organisationnel Nombre important dindicateurs (contrôle et suivi des activités) Résultats évalués périodiquement Avantages : Efficace si droit à lerreur, si les responsabilités sont réparties équitablement Accroît les compétences des collaborateurs expérimentés Désavantages : Suppose que les collaborateurs soient suffisamment expérimentés Frustrations possibles : peu de relations humaines

24 Et vous ?

25 Le cas « Dufour »

26 1.Que pensez-vous de la décision du Conseil dadministration ? Croyez-vous quil sagit dune procédure courante ? 2.Quauriez-vous fait dans une telle situation ? 3.Que peut désormais faire Bruno Dufour pour sortir de cette situation compliquée ?

27 Des idées fausses conduisant à négliger lintégration Si on a utilisé des outils de sélection nombreux et pointus, la personne retenue conviendra forcément. Le nouveau salarié reçoit un plein salaire dès son entrée dans le poste ; il doit donc être productif immédiatement. Si un salarié ne sintègre pas, cest quil nest pas sociable. Les jeunes ne veulent plus travailler ! => Lintégration ne va pas de soi !

28 Socialisation anticipée Socialisation organisationnelle (Entreprise A) Intégration dans lorganisation Management de son rôle Entrée dans lorganisation Intensité du processus 1=entrée dans lorganisation 2=changement de poste 3=changement dans lorga. Socialisation organisationnelle (entreprise B) Le processus dintégration

29 Vidéo : « Je pars avec mon savoir- faire »

30 Application : Vidéo « Je pars avec mon savoir-faire » 1.Quels sont les facteurs de dysfonctionnement et les problèmes dorganisation dans cette entreprise ? 2.Quelles actions entreprendre afin de pérenniser le savoir-faire de cette organisation ?

31 Mettre en place une gestion prévisionnelle des recrutements. Développer une meilleure capitalisation de lexpérience des collaborateurs : base de données rapprochant les compétences de chacun et les profils de postes pourvus ou à pourvoir. Organiser la formalisation des circuits dinformations de telle sorte que la tâche du nouvel arrivant soit facilitée. Intégrer la gestion documentaire dans un dispositif plus large incluant la littérature grise de lentreprise : courriers et fax associés aux dossiers fournisseurs. Mettre en commun, localement, les missions particulières des uns et des autres : réunions formelles très régulières, « débriefings » réguliers. Mettre en place un système de formation sur site qui permettrait de transmettre le savoir à un membre de la population locale. Mettre en place un système dans lequel chaque responsable français serait secondé par un « local ». Quelles actions entreprendre afin de pérenniser le savoir-faire de cette organisation ?

32 Le cas « Roussel »

33 Un apprentissage par létude de cas concrets : 30 de préparation en équipe 20 de présentation des résultats par équipe 30 de débriefing Méthode pédagogique Déroulement : - Introduire le cas et présenter la question posée : cest le rôle du secrétaire - Décrire la situation et en proposer un diagnostic : cest le rôle des discutants - Proposer des préconisations : cest le rôle des analystes - Animer une discussion avec la salle : cest le rôle de lanimateur - Conclure de façon élégante : cest le rôle du secrétaire


Télécharger ppt "Comportement du RRH Séance 2 Rodolphe Colle - Grenoble – 12 février 2008."

Présentations similaires


Annonces Google