Comportement du RRH Séance 2

Présentation au sujet: "Comportement du RRH Séance 2"— Transcription de la présentation:

1 Comportement du RRH Séance 2
Rodolphe Colle Grenoble – 12 février 2008

2 Quelques rappels… 1. Présentations mutuelles
2. Cas Gallichio : Difficultés dans la création d’un service RH 3. Cas « Monsieur Durieux » : Discrimination à l’embauche

3 Programme de la séance La modification des comportements
Cas « Dufour » : De la difficulté d’intégrer Cas « Je pars avec mon savoir-faire » : De la difficulté de transférer les connaissances Cas « Select » : De la difficulté de sélectionner le bon candidat

4 Peut-on modifier le comportement d’une personne ?

5 Peut-on modifier le comportement d’une personne ?
2. La modification du comportement est-elle une forme de manipulation ? 3. Un manager enfreint-il l’éthique s’il manipule le comportement de ses employés ?

6 1. Peut-on modifier le comportement d’une personne ?
OUI ! Exemple 1 : « Pouvez-vous surveiller mon sac ? » Exemple 2 : « Avez-vous l’heure (et 1 €) ? » Exemple 3 : « Voulez-vous participer à une expérience (de 7 heures) ? » Exemple 4 : Le « loto sécurité » => Renforcement de la sécurité du travail dans une entreprise de pièces détachées automobiles au moyen d’un jeu de loto : 1 jour sans accident = un n° tiré Carton plein = 1 TV

7 2. La modification du comportement est-elle une forme de manipulation ?
OUI ! Contrôle du comportement par les managers => privation de l’individualité et du libre arbitre des personnes. Salariés sous pression => Comportement non adopté en temps normal. Salariés = animaux de cirque (récompense contre n° réussi).

8 3. Un manager enfreint-il l’éthique s’il manipule le comportement de ses employés ?
OUI et NON ! Quelle définition donner à la manipulation ? - Connotation négative : manipuler = synonyme de malhonnêteté - Connotation positive : manipuler = maîtriser les résultats d’un processus par un effort conscient Le management lui-même est une manipulation : il consiste à planifier des actions pour amener des individus à se conformer aux désirs de leurs chefs.

9 Regards théoriques sur la modification du comportement

10 1. Les méthodes de modelage
Comment rapprocher une personne du comportement souhaité ? Le renforcement positif : intervient lorsqu’une réponse comportementale est suivie d’une remarque ou d’un acte agréable Ex : récompense, reconnaissance, félicitation… La sanction : consiste à créer une situation désagréable en vue d’éradiquer un comportement indésirable. Ex : 2 jours de mise à pied pour un salarié en état d’ébriété. Renforcement positif ou sanction : quelle approche privilégieriez-vous ?

11 Exercice : Renforcement positif ou sanction ?
Quelle a été la différence de comportement des 2 volontaires ? Quelles sont les implications de cet exercice pour les pratiques de modelage des comportements ? Quelles circonstances justifient, selon vous, l’usage des sanctions ? Quels sont les effets pervers liés à l’usage des sanctions ? Et ceux liés à l’usage du renforcement positif ? Avez-vous déjà travaillé pour un chef qui avait recours aux sanctions? Quelles réponses comportementales avez-vous adoptées?

12 2. Les séquences de renforcement
Le renforcement continu : récompense après chaque comportement souhaité. Ex : en cas de retards fréquents d’un salarié : chaque fois qu’il n’est pas en retard, son chef peut le féliciter. Effet sur le comportement : apprentissage rapide du nouveau comportement, mais extinction elle aussi rapide. Le renforcement à intervalles fixes : récompense à intervalles de temps constants. Ex : salaire mensuel. Effet sur le comportement : performances moyennes et irrégulières, avec extinction rapide. Le renforcement à intervalles variables : récompenses à intervalles de temps variables. Ex : interrogations surprises ; audits internes aléatoires et sans préavis. Effet sur le comportement : performances relativement élevées et stables, avec extinction lente.

13 2. Les séquences de renforcement
Le renforcement à ratio fixe : récompense liée à un niveau de résultat fixe. Ex : travail à la pièce. Effet sur le comportement : performances élevées et stables atteintes rapidement, mais extinction rapide. Le renforcement à ratio variable : récompense liée à un niveau de résultat variable. Ex : commissions sur les ventes. Effet sur le comportement : performances très élevées, avec extinction lente..

14 Un salarié se drogue sur le lieu de travail. Que faites-vous ?

15 Recadrer efficacement un comportement déviant
1. Réagir rapidement Temps court entre la faute et l’action disciplinaire => association de la sanction à la faute et non à celui qui la donne. Donner un avertissement Informer et faire accepter les normes comportementales => acceptation juste de la sanction. Poser précisément le problème Préciser la date, l’heure, le lieu… ; prendre en compte toutes les circonstances atténuantes ; énoncer la faute avec exactitude ; montrer les effets de la faute et expliquer pourquoi elle n’est pas tolérée. 4. Laisser l’employé expliquer sa position D’après lui, que s’est-il réellement passé ? Pourquoi ? Quelle était sa perception des règles ?... 5. Rester objectif => Sanction liée à l’acte et non à la personne. 6. Faire preuve de cohérence Traitement équitable (mais circonstances atténuantes ou aggravantes) et justifié => ambiance, motivation 7. Mener une action progressive (récidive) Rappel à l’ordre => réprimande écrite => mise à pied => rétrogradation => renvoi. 8. Obtenir l’adhésion du salarié Fournir une orientation permettant de corriger le problème. Laisser l’employé expliquer ce qu’il prévoit de faire pour s’assurer de ne pas réitérer son erreur.

16 Les expériences de Milgram sur la soumission à l’autorité

17 Les expériences de Milgram sur la soumission à l’autorité
La conscience d’un individu, censée bloquer ses pulsions agressives, est mise en veilleuse quand il entre dans une structure hiérarchique. Soumission du subordonné Pouvoir charismatique et/ou autoritaire Désengagement du salarié Obéissance, même en cas de désaccord, sous couvert de l’autorité à son supérieur. Investissement plus faible

18 Que retenir de tout cela, pour vous, futurs RRH ?
Attention à vos comportements et à leurs conséquences ! Manipulez, d’accord, mais ne franchissez pas la « ligne jaune » ! Adaptez vos styles de management !

19 Y a-t-il un « bon » management ?
Il existe de nombreux styles de management, ces derniers s’hybridant souvent. Il est toutefois possible d’en présenter quatre : Le management directif Le management persuasif Le management participatif Le management par délégation

20 Y a-t-il un « bon » management ?
Le management directif ou autoritaire : Mots clés : Structurer / organiser / planifier Caractéristiques : Management faiblement relationnel Définition des objectifs et des règles de fonctionnement Décisions unidirectionnelles Avantages : Efficace en situation de crise Utile si les collaborateurs sont peu expérimentés Désavantages : Tueur de créativité Limite le développement de compétences individuelles

21 Y a-t-il un « bon » management ? Le management participatif :
Mots clés : Associer / fédérer Caractéristiques : Management fortement relationnel / peu organisationnel Mutualisation des connaissances et des compétences Décisions partagées par le manager et ses collaborateurs Avantages : Ecoute, négociation, partenariat Ambiance de travail conviviale Désavantages : Suppose que les collaborateurs soient suffisamment expérimentés Mise en place assez longue de ce style de management

22 Y a-t-il un « bon » management ? Le management persuasif :
Mots clés : Mobiliser / adhérer Caractéristiques : Management fortement relationnel Mobilisation des collaborateurs via systèmes d’incitation Décisions unidirectionnelles Avantages : Implique la sincérité, l’authenticité Permet de créer un esprit de groupe, une identité Désavantages : Implique un investissement constant du manager Conséquences des crises sont démultipliées

23 Y a-t-il un « bon » management ? Le management par délégation :
Mots clés : Délégation / responsabilisation Caractéristiques : Management peu relationnel / peu organisationnel Nombre important d’indicateurs (contrôle et suivi des activités) Résultats évalués périodiquement Avantages : Efficace si droit à l’erreur, si les responsabilités sont réparties équitablement Accroît les compétences des collaborateurs expérimentés Désavantages : Suppose que les collaborateurs soient suffisamment expérimentés Frustrations possibles : peu de relations humaines

24 Et vous ?

25 Le cas « Dufour »

26 Le cas « Dufour » Que pensez-vous de la décision du Conseil d’administration ? Croyez-vous qu’il s’agit d’une procédure courante ? Qu’auriez-vous fait dans une telle situation ? Que peut désormais faire Bruno Dufour pour sortir de cette situation compliquée ?

27 Des idées fausses conduisant à négliger l’intégration
Si on a utilisé des outils de sélection nombreux et pointus, la personne retenue conviendra forcément. Le nouveau salarié reçoit un plein salaire dès son entrée dans le poste ; il doit donc être productif immédiatement. Si un salarié ne s’intègre pas, c’est qu’il n’est pas sociable. Les jeunes ne veulent plus travailler ! => L’intégration ne va pas de soi !

28 Le processus d’intégration Socialisation organisationnelle
2=changement de poste Entrée dans l’organisation 3=changement dans l’orga.  Intensité du processus 1=entrée dans l’organisation   Socialisation anticipée Socialisation organisationnelle (Entreprise A) Socialisation organisationnelle (entreprise B) Intégration dans l’organisation Management de son rôle

29 Vidéo : « Je pars avec mon savoir-faire »

30 Application : Vidéo « Je pars avec mon savoir-faire »
Quels sont les facteurs de dysfonctionnement et les problèmes d’organisation dans cette entreprise ? Quelles actions entreprendre afin de pérenniser le savoir-faire de cette organisation ?

31 Quelles actions entreprendre afin de pérenniser le savoir-faire de cette organisation ?
Mettre en place une gestion prévisionnelle des recrutements. Développer une meilleure capitalisation de l’expérience des collaborateurs : base de données rapprochant les compétences de chacun et les profils de postes pourvus ou à pourvoir. Organiser la formalisation des circuits d’informations de telle sorte que la tâche du nouvel arrivant soit facilitée. Intégrer la gestion documentaire dans un dispositif plus large incluant la littérature grise de l’entreprise : courriers et fax associés aux dossiers fournisseurs. Mettre en commun, localement, les missions particulières des uns et des autres : réunions formelles très régulières, « débriefings » réguliers. Mettre en place un système de formation sur site qui permettrait de transmettre le savoir à un membre de la population locale. Mettre en place un système dans lequel chaque responsable français serait secondé par un « local ».

32 Le cas « Roussel »

33 Méthode pédagogique Un apprentissage par l’étude de cas concrets :
30’ de préparation en équipe 20’ de présentation des résultats par équipe 30’ de débriefing Déroulement : - Introduire le cas et présenter la question posée : c’est le rôle du secrétaire - Décrire la situation et en proposer un diagnostic : c’est le rôle des discutants - Proposer des préconisations : c’est le rôle des analystes - Animer une discussion avec la salle : c’est le rôle de l’animateur - Conclure de façon élégante : c’est le rôle du secrétaire