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1 Comportement Organisationnel Le Leadership 2 Comportement Organisationnel Le Leadership Responsables du cours: Eliane Bacha (Lille) Nathalie Richebé

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Présentation au sujet: "1 Comportement Organisationnel Le Leadership 2 Comportement Organisationnel Le Leadership Responsables du cours: Eliane Bacha (Lille) Nathalie Richebé"— Transcription de la présentation:

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2 1 Comportement Organisationnel Le Leadership

3 2 Comportement Organisationnel Le Leadership Responsables du cours: Eliane Bacha (Lille) Nathalie Richebé (Sophia-Antipolis) Le Leadership

4 3 En préambule: Activité de groupe Répartissez-vous en groupes de 5-6 personnes Vous disposez de 5-10 minutes pour répondre à la question suivante : Choisissez un exemple de leader (homme ou femme, vivant ou non). Expliquez pour quelles raisons ou selon quels critères cette personne peut, selon vous, être qualifiée de leader. Chaque groupe disposera ensuite de 2-3 minutes pour présenter ses conclusions.

5 4 Plan de la séance Introduction: Leadership et Management 1. Les théories des traits personnels du leader 2. Le leadership charismatique 3.Leadership transformationnel et transactionnel 4.Les théories des comportements du leader 5.Les théories de la contingence

6 5 Introduction: Leadership et Management Définition du leadership: La capacité dorienter et de mobiliser durablement un groupe dindividus vers laccomplissement de buts précis (Robbins & Judge, 2006, p.412). Peut être associé ou pas à lexercice dune fonction de management. Manager : diriger le travail des autres et être responsable des résultats obtenus.

7 6 Management Leadership Aligner les intérêts et les objectifs Donner une direction Développer ses collaborateurs Susciter lenthousiasme inspirer Planifier Organiser et Recruter Contrôler, résoudre les problèmes Motiver Leadership & Management (Kotter, 2001; Gomez-Meija, Balkin & Cardy, 2005) GERER LA COMPLEXITE GERER LE CHANGEMENT

8 7 La distinction de Kotter entre un manager et un leader Un managerUn leader Prépare les plans et les budgets, fixe les objectifs et gère la complexité. Développe une vision et une stratégie pour atteindre cette vision. Sassure que lorganisation a les capacités nécessaires pour atteindre les objectifs fixes. Aligne les employés à la vision de lentreprise et aux objectifs, leur communique la vision et les objectifs et les impliquent. Sassure que le plan mis est atteint en contrôlant le travail des employés et en solvant les problèmes. Motive et inspire les employés afin quils travaillent pour réaliser cette vision, prend soin de leurs besoins, valeurs et émotions.

9 Les recherches ont convergé, ces dernières années, pour montrer limportance des 5 traits de personnalité (big five) suivants : (1)Lextraversion (2) Lamabilité (3) Lapplication (personne consciencieuse) (4) La stabilité émotionnelle (5) Louverture à lexpérience Les recherches ont convergé, ces dernières années, pour montrer limportance des 5 traits de personnalité (big five) suivants : (1)Lextraversion (2) Lamabilité (3) Lapplication (personne consciencieuse) (4) La stabilité émotionnelle (5) Louverture à lexpérience Théories qui consistent à différencier les leaders des non-leaders sur la base de qualités et de caractéristiques personnelles. 1. Les théories des traits de personnalité

10 Traits de personnalité liés au leadership : ExtraversionExtraversion Application (personne consciencieuse)Application (personne consciencieuse) Ouverture à lexpérienceOuverture à lexpérience + Intelligence émotionnelle: om/watch?v=7Qv0o1o h9f4 om/watch?v=7Qv0o1o h9f4 om/watch?v=7Qv0o1o h9f4 Traits de personnalité liés au leadership : ExtraversionExtraversion Application (personne consciencieuse)Application (personne consciencieuse) Ouverture à lexpérienceOuverture à lexpérience + Intelligence émotionnelle: om/watch?v=7Qv0o1o h9f4 om/watch?v=7Qv0o1o h9f4 om/watch?v=7Qv0o1o h9f4 1. Les théories des traits de personnalité

11 10 Discussion : Les personnes possédant ces traits de personnalité seraient, selon les études, plus performantes dans presque toutes les activités… Les meilleurs leaders seraient généralement des personnes extraverties, consciencieuses et ouvertes. Question éthique : lamabilité ne fait pas partie des traits en lien avec le leadership…

12 11 Un exemple de compétences de Leadership prises en compte en entreprise… Etre visionnaire –Rendre le futur visible et possible Mobiliser –Assurer une motivation constante de léquipe Etre novateur –Transformer les possibilités daujourdhui en nouvelles potentialités Avoir lesprit de décision –Transformer le discours en action Avoir lesprit de collaboration –Rejoindre et renforcer les équipes au-delà des clivages Développer les talents –Identifier, développer et garder les talents qui contribuent à la force de lentreprise

13 Limites : Pas de mise en évidence de traits universels qui permettraient de prédire le leadership.Pas de mise en évidence de traits universels qui permettraient de prédire le leadership. Permettent mieux de prédire lémergence du leader et lapparition du leadership que didentifier les leaders efficaces.Permettent mieux de prédire lémergence du leader et lapparition du leadership que didentifier les leaders efficaces. Quels liens entre les traits de personnalité du leader et ceux des « followers »? Le cas des leaders introvertis: RukwQuels liens entre les traits de personnalité du leader et ceux des « followers »? Le cas des leaders introvertis: Rukw Rukw Rukw Limites : Pas de mise en évidence de traits universels qui permettraient de prédire le leadership.Pas de mise en évidence de traits universels qui permettraient de prédire le leadership. Permettent mieux de prédire lémergence du leader et lapparition du leadership que didentifier les leaders efficaces.Permettent mieux de prédire lémergence du leader et lapparition du leadership que didentifier les leaders efficaces. Quels liens entre les traits de personnalité du leader et ceux des « followers »? Le cas des leaders introvertis: RukwQuels liens entre les traits de personnalité du leader et ceux des « followers »? Le cas des leaders introvertis: Rukw Rukw Rukw Les théories des traits de personnalité (suite)

14 13 Le leadership de niveau 5 (Collins, 2001) Collins (2001) a étudié des entreprises passées dune bonne performance à une performance exceptionnelle et a trouvé un lien fort avec le leadership de niveau 5. Le leader de niveau 5 combine lhumilité à un engagement professionnel fort.

15 14 Principales caractéristiques des leaders « de niveau 5 » : (1) Simplicité, humilité. Cherche à établir son leadership sur ses compétences et ses résultats, non sur son charisme personnel, sur ses attitudes ou sur son apparence. Forme dintégrité. (2) Perçu par ses collaborateurs comme dédié à la réussite de lentreprise et/ou du groupe plutôt quà ses intérêts personnels. (3) Communique sa vision stratégique.

16 15 2. La théorie du leadership charismatique La théorie du leadership charismatique est la théorie selon laquelle les subordonnés, face à certains comportements, attribuent au leader des compétences extraordinaires ou héroïques. Caractéristiques clés des leaders charismatiques : Vision. Prise de risque. Sensibilité environnementale. Sensibilité aux besoins des subordonnés.

17 16 Quelles limites au leadership charismatique? Lanalyse de Max Weber (1967) Tout rapport de domination comporte un minimum de volonté dobéir : « la contrainte absolue nexiste que pour les esclaves » (p.286). Toutes les dominations cherchent donc à éveiller et à entretenir la croyance en leur légitimité. Il existerait, selon Weber, trois grands types de domination. –La domination rationnelle-légale –La domination traditionnelle –La domination charismatique

18 Question de réflexion: à quoi le charisme tient-il? Après avoir visionné la vidéo ci-après, répondez aux questions suivantes: (1) ces dirigeant dentreprise montrent- ils, selon vous, une forme de charisme quand ils sexpriment? Pourquoi? ohPPyks&feature=relatedhttp://www.youtube.com/watch?v=gpiU ohPPyks&feature=related (2) A votre avis, cela peut-il sapprendre? 17

19 18 3. Le leadership transformationnel (Bass, 1990) Définitions Le leader transactionnel –Oriente et stimule ses subordonnés en clarifiant les tâches et les rôles qui leur sont assignés, afin de les pousser à atteindre les objectifs fixés. Le leader transformationnel –Les 4 caractéristiques du leader transformationnel sont: Le charisme Linspiration La stimulation intellectuelle La considération individuelle

20 19 Discussion Les études convergent pour montrer que quand le leader est perçu par ses subordonnés comme transformationnel, cela se traduit chez eux par… –Un moral et un taux de satisfaction plus élevés –Un turnover et un absentéisme moindres –Un niveau de performance plus élevée

21 Etude de cas / réflexion: Ecoutez attentivement les deux discours ci-après. Selon vous, lequel est le mobilisateur? Lequel est le plus efficace? Pourquoi? 20

22 21 Théories comportementales : le leadership peut sapprendre.Théories comportementales : le leadership peut sapprendre.vs Théories des traits de personnalité : le leadership est inné.Théories des traits de personnalité : le leadership est inné. Théories comportementales : le leadership peut sapprendre.Théories comportementales : le leadership peut sapprendre.vs Théories des traits de personnalité : le leadership est inné.Théories des traits de personnalité : le leadership est inné. Théories qui proposent de distinguer les leaders des non- leaders sur la base de comportements spécifiques. 4. Les Approches comportementales

23 22 Structuration Définir et structurer son rôle et celui des employés Considération Confiance réciproque Respect des idées et des sentiments des employés. Etudes de luniversité dOhio

24 23 Leader orienté vers lemployé Relations interpersonnelles Attention aux besoins des employés Acceptation de leurs différences individuelles. Leader orienté vers la production Aspect technique/productif du travail. Recherches de luniversité du Michigan

25 Question de réflexion A votre avis, dans quelles situations un leader orienté vers la production sera-t-il le plus efficace? Quen est-il pour un leader orienté vers la production? Réfléchissez et comparez vos réponses avec votre voisin. 24

26 Indique si le leader est plutôt orienté vers la tâche ou vers les relations humaines. Hypothèse Style du leader fixe Déterminé par le questionnaire du CMA (Collaborateur le moins apprécié): 5. Les théories de la contingence Le modèle de Fiedler

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29 Relations leader / membres du groupe Confiance et respect des employés envers leur leader. Pouvoir lié à la position hiérarchique Influence du leader sur certaines variables (recrutement, sanctions, augmentations de salaire)… Structuration des tâches Programmation et décomposition des tâches. Le modèle de Fiedler : définir la situation

30 Conclusion du modèle de Fiedler

31 Question de réflexion Un leader peut rencontrer des situations plus ou moins stressantes. En situation fortement stressante, quest- ce qui est le plus utile au leader: son intelligence (capacité danalyse) ou son expérience? Quen est-il en situation faiblement stressante? Pourquoi? Réfléchissez et comparez vos réponses avec votre voisin. 30

32 Le niveau de stress de la situation détermine limpact de lintelligence et de lexpérience du leader: En situation faiblement stressante, lintelligence est efficace, mais pas en situation fortement stressante. En situation fortement stressante, lexpérience aide le leader à être plus performant, mais pas en situation faiblement stressante. Le niveau de stress de la situation détermine limpact de lintelligence et de lexpérience du leader: En situation faiblement stressante, lintelligence est efficace, mais pas en situation fortement stressante. En situation fortement stressante, lexpérience aide le leader à être plus performant, mais pas en situation faiblement stressante. La théorie des ressources cognitives

33 Hypothèses Les leaders peuvent et doivent adapter leur style en fonction du degré de maturité (compétences et engagement) de leurs subordonnés. Moins les subordonnés sont matures, plus le leader doit être encourageant (orienté vers les relations humaines) et directif (orienté vers la tâche). Il est possible de former les leaders pour quils adaptent mieux leur style à leurs subordonnés. La théorie du leadership situationnel de Hersey et Blanchard

34 Envie Pas envie Capable IncapableDirectif Très encourageant et très directif Participatif Peu dintervention Maturité du subordonné Styles de leadership La théorie du leadership situationnel de Hersey et Blanchard (suite)

35 Leader-Member Exchange (LMX) Theory Les leaders choisissent certains subordonnés pour leur « cercle interne » sur la base de leurs compétences et/ou de leurs similarités avec eux. Les échanges avec ces subordonnés du « cercle interne » sont de meilleure qualité. RÉSULTAT : les subordonnés du « cercle interne » sont plus performants, démissionnent moins et ont une satisfaction professionnelle supérieure. La théorie de léchange leader / membre

36 La théorie de léchange leader / membre (suite)

37 36 Discussion Limite : quelle est la part de prophétie auto- réalisatrice? Question éthique : un leader doit-il se donner pour mission de contribuer au développement de lensemble de ses collaborateurs?

38 Fondements Lien entre le comportement du leader et sa participation aux processus décisionnels. Propose une série de règles permettant de déterminer la forme et lampleur de limplication décisionnelle du leader en fonction de la situation. 12 variables de contingence relatives à la participation (ou non-participation) des subordonnés dans la prise de décision. Le modèle de la participation du leader

39 1.Importance de la décision. 2.Importance de sassurer limplication des subordonnés. 3.Présence dinformations suffisantes pour permettre au leader de prendre une bonne décision. 4.Bonne ou mauvaise structuration du problème. 5.Implication ou rejet des subordonnés face à une décision autocratique. 6.Adhésion des subordonnés par rapport aux buts de lorganisation. 7.Éventualité dun conflit entre les subordonnés sur le choix des solutions. 8.Présence des informations indispensables permettant aux subordonnés de prendre une bonne décision. 9.Contraintes de temps imposées au leader et susceptibles de limiter limplication des subordonnés. 10.Possibilité de justifier les coûts liés au rapprochement géographique des membres. 11.Importance, pour le leader, de réduire au minimum le temps nécessaire à la prise de décision. 12.Importance dutiliser la participation comme un outil permettant de développer les compétences décisionnelles des subordonnés. Variables de contingence utilisées dans la nouvelle version du modèle de participation du leader

40 Selon quelle(s) théorie(s) du leadership le leader ne peut-il être formé ? Études de luniversité dOhio Modèle de Fiedler Recherches de luniversité du Michigan Toutes Question 1

41 Selon quelle(s) théorie(s) du leadership le leader ne peut-il être formé ? Études de luniversité dOhio Modèle de Fiedler Recherches de luniversité du Michigan Toutes Question 1 Le modèle du leadership contingent de Fiedler est la seule théorie à considérer que le style du leader est fixe et que ce dernier ne peut être formé. Mais quest-ce que toutes ces théories ont en commun ?

42 Quelle théorie vue dans ce chapitre explique pourquoi un leader qui se comporte avec ses subordonnés comme un gradé de larmée peut obtenir de bons résultats ? Le leadership situationnel de Hersey et Blanchard explique que quand les subordonnés ne sont pas « capables » et nont pas « envie », le leader a tout intérêt à être orienté sur la tâche et non sur les relations humaines. Question 2

43 42 Quelques limites à ces approches : Elles font souvent abstraction du contexte. Or : –Certains groupes ou certains individus aspirent probablement plus que dautres à se donner un leader… –Et certaines situations (crises, besoin de changement, insécurité…) se prêtent probablement plus que dautres à lapparition dun leader. Elles font surtout abstraction de la dimension organisationnelle : est-ce vraiment un (ou plusieurs) individu(s) qui font le succès dune organisation…? Question éthique: on peut penser que le leadership se nourrit de son propre mythe, puisquil est dautant plus fort que chacun croit quil existe..

44 Question de réflexion: A votre avis, quelle est la plus grande erreur que puisse faire un leader? =iiorMUkqqDY&feature=related =iiorMUkqqDY&feature=related 43

45 44 Fin du cours Merci de votre attention !

46 Synthèse: La grille managériale (Blake et Mouton)


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