1 Institut de la gestion financière (IGF) Points à surveiller en tant que conseiller en gestion financière Nathalie Deslauriers, CPA, CGA Conseillère en.

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1 1 Institut de la gestion financière (IGF) Points à surveiller en tant que conseiller en gestion financière Nathalie Deslauriers, CPA, CGA Conseillère en gestion financière, Groupe des politiques, Transports Canada Le 27 février 2014 Annexe C XXXXX

2 2 Aperçu Mon environnement Activités principales Intervenants Défis Gestion des relations Possibilité Questions

3 3 Mon environnement Transports Canada (TC) compte quatre conseillers en gestion financière (CGF) qui relèvent du directeur de la Gestion des ressources, au sein de la Direction générale de la planification financière et de la gestion des ressources. Chaque CGF exerce les fonctions de conseiller pour un groupe client dun sous-ministre adjoint (SMA) désigné de ladministration centrale. Il y a aussi cinq bureaux régionaux, chacun comprenant une unité de gestion financière, qui relève directement dun directeur général régional. Ils entretiennent des liens hiérarchiques fonctionnels avec la Direction générale de la planification financière et de la gestion des ressources. Mon client, le Groupe des politiques, compte 10 directions générales. Le Groupe a un budget de fonctionnement de 41 M$ et un budget de subventions et de contributions de 16 M$. LUnité des CGF des Politiques comprend 6 employés du groupe des FI. Avant la mise en œuvre du modèle normalisé de prestation des services, il y avait 5 employés du groupe des FI et 1 employé du groupe des CR.

4 4 Activités principales Services de gestion budgétaire : –Préparation de la délégation budgétaire initiale; –Surveillance et analyse des prévisions, des dépenses et des recettes; –Analyse des écarts; –Stratégies de gestion financière et propositions de financement. Fonctions de remise en question et danalyse pour contribuer aux éléments suivants : –les exercices financiers, comme les prévisions mensuelles, la mise à jour annuelle des niveaux de référence (MJANR), les budgets supplémentaires des dépenses; –les propositions de financement (mémoires au Cabinet, présentations au Conseil du Trésor, projets d'investissement); –le processus de planification intégrée des activités; –létablissement dautres rapports financiers (Comptes publics, Rapport sur les plans et les priorités, Rapport ministériel sur le rendement); Prestation de conseils et dorientations à la haute direction concernant : –la planification financière et les stratégies de financement; –linterprétation de politiques et de lois en matière de finances; –lévaluation des coûts et des répercussions; Autre...

5 5 Intervenants : Finances À titre de membres de lorganisation du dirigeant principal des finances (DPF), nous interagissons régulièrement avec nos collègues des fonctions des finances ministérielles et avec dautres intervenants au sein des Services généraux : DPF : le contrôleur, le gestionnaire des fonds, le planificateur et le conseiller stratégiques du Ministère; Gestion financière ministérielle : la Direction de la gestion des ressources et la Direction de la planification financière; Autres unités des CGF; Services de la comptabilité et Politiques et systèmes financiers; Planification et établissement de rapports ministériels, Ressources humaines et GI-TI. Le DPF sattend à ce que les CGF soient des partenaires fonctionnels stratégiques pour leurs groupes clients, qui fournissent des services à valeur ajoutée et qui appuient la base dun cadre de gestion financière solide dans le Ministère.

6 6 Intervenants : Client Nous sommes invités à leurs tables de gestion pour fournir un aperçu horizontal des questions financières, tout en fournissant un message cohérent. On nous demande des conseils et une orientation sur les questions financières. Nous informons, conseillons et appuyons les personnes suivantes, et nous interagissons régulièrement avec elles : les SMA; les membres de léquipe de gestion des SMA (directeurs généraux et directeurs); les gestionnaires des centres de responsabilité et les gestionnaires de programmes; les planificateurs fonctionnels des groupes et les conseils de gestion des résultats stratégiques; les membres du personnel de soutien administratif. Nous sommes traditionnellement considérés comme les « Finances », le gardien des chiffres, lexpert des « règles financières » et le lien avec les « Finances ministérielles ». Notre rôle évolue de sorte que nous sommes de plus en plus considérés comme des conseillers et des partenaires stratégiques.

7 7 Intervenants : Défis Être considérés par les clients comme un partenaire stratégique, un collaborateur, leur défenseur auprès du Ministère. Nous sommes là pour les aider à réaliser leurs objectifs et à exécuter leurs programmes. Modifier la perception que nous sommes des gardiens et des comptables plutôt que des fournisseurs de conseils financiers spécialisés. Créer des liens et une confiance solides avec nos intervenants. Obtenir ladhésion des clients. Nous faisons tous partie de la même équipe et ultimement, nous nous rapportons tous au même patron, le sous-ministre.

8 8 La gestion des relations avec les intervenants Pour créer de solides relations avec les intervenants, nous devons : comprendre leurs attentes, leurs besoins, leurs intérêts et leurs programmes o Poser des questions et les consulter régulièrement; o Écouter activement et efficacement, et prendre en note les questions dintérêt; o Comprendre leurs préoccupations; communiquer efficacement o Comprendre ce quils doivent savoir et ce quils nont pas besoin de savoir; o Être bref et concis; planifier o Déterminer ce dont on a besoin à partir des discussions (décision, orientation, entente...); o Connaître lauditoire et personnaliser le message ou la présentation; o Éviter les détails excessifs, se concentrer sur ce que les gens ont besoin de savoir; o Opter pour la simplicité.

9 9 Possibilité : Devenir un partenaire stratégique La collectivité de la gestion financière pourrait devenir un partenaire stratégique grâce aux mesures suivantes : Comprendre le milieu changeant : Nous vivons une période de restrictions économiques et defficiences, dexamen attentif par les organismes centraux, avec un accent sur la centralisation et la normalisation; Comprendre le contexte dans lequel nous sommes : Contexte après le plan daction de réduction du déficit, budget équilibré dici 2015, moins de 2 ans avant les prochaines élections fédérales; Aider nos clients à éviter des « surprises prévisibles »; Comprendre leurs activités et sy intéresser; Savoir ce qui est pertinent pour lintervenant, ce dont il a besoin de savoir et prendre des mesures à cet effet, et expliquer la raison pour laquelle il doit sy intéresser.

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