Pour la démocratie scolaire Michel Provost Professeur agrégé École des HEC 2 juin 2001 La gestion des groupes de pression tout un défi.

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1 Pour la démocratie scolaire Michel Provost Professeur agrégé École des HEC 2 juin 2001 La gestion des groupes de pression tout un défi

2 Plan Les groupes Les enjeux Les perceptions Le futur…

3 Les groupes et intervenants

4 Types de groupes Quels sont les critères pour identifier et évaluer limportance relative dun groupe Quelle que soit la question soulevée...

5 Diversité des groupes et des intervenants Groupes internes Les associations de parents Les organisations communautaires Le ministère de léducation La municipalité Les syndicats Groupes externes (environnement) Les entreprises privées Les bénévoles Les CLSC Les autres organismes du réseau de léducation Les médias locaux et nationaux

6 Types de groupes Les critères Nombre de membres Mode de leadership des leaders Mode dadhésion des membres Structure de fonctionnement Sources de financement Feuille de route Objectifs du groupe Demande spécifique Relations entretenues avec le gouvernement/ fonction publique Accès médias

7 Types de groupes Origine Points de «contact» Comité détablissement La Direction général Le Conseil des commissaires

8 Par rapport aux groupes, on peut: 1.Les ignorer autant que faire se peut 2.Collaborer avec eux, quelles que soient leurs demandes 3.Sy opposer, quel quen soit le prix politique à payer 4.Ajuster nos actions et réactions, selon les circonstances 5.Répondre au cas par cas 6.Adopter une stratégie avant dagir Q-6

9 Comment agir avec les groupes ? Partenariat, alliance, opposition…. Des solutions ? Avec qui ? Comment ? Dans quels buts ?

10 Alliances et partenariat…? Des partenariats formels Avec la Direction générale Les Directions détablissement Le Syndicat Avec les municipalités Les associations de bénévoles Avec dautres membres du réseau scolaire

11 Évaluation stratégique du potentiel des partenaires Potentiel de menace Potentiel coopération + et - en même temps Donnent appui Aucun appuimarginaux Stratégie de collaboration Stratégie implication Stratégie de défense Stratégie de veille - + - +

12 Évaluation stratégique du potentiel des partenaires Potentiel de menace Potentiel coopération + et - en même temps Donnent appui Aucun appuimarginaux Stratégie de Collaboration Ex.:les parents Stratégie implication Ex.:les bénévoles Stratégie de défense Ex.:les médias Stratégie de veille Ex.: - + - +

13 Des options stratégiques 4 stratégies possibles avec les groupes: Stratégie de collaboration Stratégie de défense Stratégie dimplication Stratégie de veille

14 Les groupes et leurs messages Évaluer les groupes Adopter des critères Choisir des stratégies OUI mais en tenant compte des enjeux Les groupes sont les promoteurs, les «activeurs» didées, de questions et des générateurs denjeux,

15 Les enjeux les questions dintérêt public

16 Quels sont les messages des groupes ? Des enjeux à évaluer Des questions dintérêt public à gérer

17 Comment analyser les enjeux ? Comment les comprendre, les situer ? Comment en évaluer limportance, dans un contexte donné ?

18 Limportance de la question soulevée Limportance de la question Pour la population Crédibilité de la Commission scolaire X A B Y

19 Limportance de la question soulevée Limportance de la question Pour la population Crédibilité de la Commission scolaire Le transport scolaire Le salaire des directeurs/trices détablissement Enfant blessé par autobus scolaire

20 Limportance de la question soulevée Limportance de la question Pour les parents Crédibilité de la Commission scolaire Le transport scolaire A B Le salaire des directeurs/trices détablissement

21 Enjeux/urgence/crise Un enjeu est un sujet de débat. Un enjeu émergent est un sujet qui montre des signes de controverses potentielles. Les disputes impliquent généralement des points de vue différents entre adversaires à propos de ce qui devrait être fait ou non, ou encore sur la manière de régler une question.

22 Enjeux/urgence/crise Une crise est une situation qui engage définitivement lavenir de personnes ou dorganisations. Elle constitue un point tournant majeur, résultant en des changements permanents. Les crises sont nettement plus critiques que les enjeux ou les urgences. Les crises sont importantes mais généralement rares.

23 Enjeux/urgence/crise Une urgence est une situation soudaine, généralement inattendue, qui requiert une action immédiate. Les crises répondent à cette définition comme beaucoup dautres événements. Si elles demandent une attention sérieuse, les urgences ne représentent pas, contrairement aux crises, des points tournants dans lavenir des personnes et des organisations. Les enjeux deviennent des urgences, lorsquils se développent en des situations qui exigent une intervention immédiate.

24 Un enjeu distinctions Un enjeu ( issue) Une question pour laquelle des individus ou des groupes ne partagent pas la même opinion. Une situation qui génère des perceptions différentes, un problème autour duquel le consensus nest pas réalisable. Une divergence dopinions, un écart de perception, une absence de consensus à propos de valeurs, de ressources à partager Les gains et les pertes (je gagne ou perds)

25 Les enjeux distinctions Les QIP ne sont pas des questions personnelles ou relevant du domaine privé Les QIP en se développant trouvent un écho dans un nombre croissant d individus dans la population (c est une affaire de collectivité) Les différents aspects de la QIP sont exprimés, discutés par les groupes d intérêt, le plus souvent à partir de leurs leaders (porte-parole) Les conditions d expression et de manifestation des QIP sont : la liberté de parole (d expression), la liberté d opinion et la liberté d association

26 Essai de classification Les catégories Les QIP (enjeux) techniques –repérables, proches des opérations, contrôlables Les QIP sélectives –sectorielles, relevant d un domaine particulier Les QIP de promotion –associées à un groupe particulier Les QIP universelles –affectent et concernent le plus grand nombre d individus dans une population

27 Essai de classification Les catégories Les QIP (enjeux) techniques –repérables, proches des opérations, contrôlables Exemples: Le congédiement dun concierge

28 Essai de classification Les catégories Les QIP sélectives –sectorielles, relevant d un domaine particulier Exemples: La fermeture dune école La modification du trajet du transport scolaire

29 Essai de classification Les catégories Les QIP de promotion –associées à un groupe particulier Exemples: Les questions déducation promus par la CEQ

30 Essai de classification Les catégories Les QIP universelles –affectent et concernent le plus grand nombre d individus dans une population Exemples: La réforme du programme denseignement

31 Comment y voir clair ? Comment les analyser dans laction ? Sans panique Comme un phénomène observable Avec le moins démotion possible En évitant les jugements a priori En évitant de perdre le contrôle

32 Analyse du cycle de vie dun enjeu temps Stades

33 Analyse du cycle de vie dun enjeu temps Stades latence Non consensus, non actualisé Exemples: sous-traitance, privatisation

34 Analyse du cycle de vie dun enjeu temps Stades Émergence Ex.: déclaration, accident, décision gouvernementale,

35 Analyse du cycle de vie dun enjeu temps Stades Émergence Débat public Groupes, associations, ligues Médias

36 Analyse du cycle de vie dun enjeu temps Stades latence Émergence Débat public Débat politique Décision du Conseil des commissaires

37 A retenir pour lanalyse de chacun des enjeux Les différentes notions: les catégories le cycle de vie les principaux intervenants

38 La perception des groupes des enjeux

39 La perception Limportance des groupes Limportance des enjeux Mais, que dire de la perception que lon a de lun ou de lautre?

40 Pour mieux comprendre le rôle du groupe et la place de lenjeu La perception Comment évaluer les distances perceptuelles: Entre ce que je fais Ce que lon veut que je fasse Ce que lon perçoit que je fais

41 Ce que les intervenants veulent que la commission scolaire fasse Performance attendue

42 Ce que les intervenants veulent que la commission scolaire fasse Performance attendue Ce qui se passe en fait, réellement Performance effective

43 Ce que les intervenants veulent que la commission scolaire fasse Performance attendue Ce qui se passe en fait, réellement Performance effective Ce que les intervenants perçoivent Performance perçue

44 Ce que les intervenants veulent que la commission scolaire fasse Performance attendue Ce qui se passe en fait, réellement Performance effective Ce que les intervenants perçoivent Performance perçue écart Problème tactique

45 Problème tactique Écart entre performance effective et performance perçue (entre ce que la commission scolaire fait réellement et ce que les intervenants perçoivent comme ce que la commission scolaire fait). À considérer sous langle de la tactique, cest-à- dire de changements dattitudes, de comportements ou dimages reflétant plus efficacement la réalité afin de « réaligner » la perception des intervenants.

46 Ce que les intervenants veulent que la commission scolaire fasse Performance attendue Ce qui se passe en fait, réellement Performance effective Ce que les intervenants perçoivent Performance perçue Écart Problème de stratégie

47 Problème de stratégie Écart entre performance attendue et performance effective (entre ce que les intervenants attendent de la commission scolaire et ce que la commission scolaire fait réellement). À considérer sous langle de la stratégie, cest-à- dire de changements ou dajustements à apporter à certaines orientations de lorganisation qui vont en modifier la performance effective afin de répondre aux attentes des intervenants.

48 Ce que les intervenants veulent que la commission scolaire fasse Performance attendue Ce qui se passe en fait, réellement Performance effective Ce que les intervenants perçoivent Performance perçue Écart Problème communication

49 Problème de communication Écart entre performance perçue et performance attendue (entre ce que les intervenants perçoivent comme ce que la commission scolaire fait et ce que les intervenants attendent de la commission scolaire). À considérer sous langle de la communication, cest-à-dire de changements ou dajustements à apporter en termes dinformation afin damener les intervenants à concilier/harmoniser leurs perceptions et leurs attentes. (Plus compliqué parce que le problème se situe entièrement chez les intervenants mais le comportement en résultant affecte la commission scolaire.)

50 En résumé: Approches à adopter en tenant compte des perceptions 1.Approche tactique 2.Approche stratégique 3.Approche de communication Comme on peut le constater, il ny a pas que des problèmes de communication

51 Les enjeux futurs

52 Le monde change: 1.Les nouveaux marchés 2.Les nouveaux acteurs 3.Les nouvelles règles 4.Les nouveaux moyens de communication

53 Les enjeux futurs Le Québec change: 1.Famille 2.Éducation 3.Emploi 4.Démographie

54 Tendances futures et lourdes dans le monde scolaire Besoins croissants dintégration des élèves en difficultés Expansion progressive du taxage Problèmes de drogue, de grossesses et de suicides Lhomosexualité: une nouvelle thématique denseignement Sollicitation de commandites de la part des entreprises privées Lintégration de léthique comme cadre moral Comment intégrer les problèmes de langues dans un contexte interculturel ?

55 Pour une démocratie scolaire efficace Bien analyser les groupes: nature et variété Bien comprendre les enjeux, Tenir compte des perceptions dans un futur …turbulent

56 Les élus scolaires et le nouveau millénaire Attentes du public Organisations pro- actives Organisations anticipatrices Organisations réactives Quelle approche ?