DE LA FORMATION INDIVIDUELLE À LACCOMPAGNEMENT ORGANISATIONNEL Colloque de l APEC/EPAC Mai 2007 par Robert Roy Membre du comité de programme du colloque.

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1 DE LA FORMATION INDIVIDUELLE À LACCOMPAGNEMENT ORGANISATIONNEL Colloque de l APEC/EPAC Mai 2007 par Robert Roy Membre du comité de programme du colloque Professeur associé, Chaire déthique appliquée, Univ. Sherbrooke

2 PLAN DE L EXPOSÉ 1Le besoin à lorigine de nombreuses demandes dintervention 2La conception implicite de la culture liée à la majorité de ces demandes de formation 3 Impacts de la conception de Schein sur lintervention visant à modifier la culture. 4 Conclusion

3 1. Le besoin à lorigine de nombreuses demandes dintervention Il y a écart entre valeurs affichées et appliquées Lemployeur considère que certains employés ont des pratiques qui nactualisent pas suffisamment les valeurs organisationnelles, ce qui entrave la réalisation de la mission. Les employés considèrent que lorganisation nactualise pas adéquatement les valeurs officiellement affichées au point où le climat de travail en est affecté. Un scandale met en évidence un manque flagrant de considération pour les valeurs organisationnelles.

4 PLAN DE L EXPOSÉ 4 Conclusion 1 Le besoin à lorigine de nombreuses demandes dintervention 2La conception implicite de la culture liée à la majorité de ces demandes de formation 3 Impacts de la conception de Schein sur lintervention visant à modifier la culture.

5 2. Conception implicite de la culture liée à plusieurs demandes de formation Lécart sexplique par un manque de connaissance les individus ne connaissent pas les valeurs organisationnelles; ils savent quelles existent mais ne voient pas concrètement comment telle pratique est plus susceptible de les actualiser que telle autre; ils ne font pas «les bonnes» priorités lorsque plusieurs valeurs sont en conflit.

6 2. Conception implicite de la culture liée à plusieurs demandes de formation La formation vise à combler ce manque de connaissance sessions de sensibilisation expliquant quelles sont les valeurs organisationnelles et pourquoi elles sont importantes; exemples ou analyses de situation pour illustrer comment certaines pratiques actualisent ou nactualisent pas les valeurs organisationnelles; apprentissage dune grille danalyse pour trancher des dilemmes éthiques.

7 2. Conception implicite de la culture liée à plusieurs demandes de formation Conception implicite de la culture souvent liée à de telles demandes les activités de formation envisagées ne sont pas problématiques en elles-mêmes. Il est indispensable dinformer et dhabiliter les individus à mieux saisir la portée concrète des valeurs et de leur apprendre à trancher des dilemmes de valeurs après analyse des situations; cest la conception implicite de la culture organisationnelle qui inspire ces demandes qui pose problème.

8 2. Conception implicite de la culture liée à plusieurs demandes de formation Conception implicite de la culture souvent liée à de telles demandes Il ne doit exister quune seule culture au sein dune organisation; La direction est le dépositaire et le gardien de la culture organisationnelle. Toutes les décision des employés doivent être prises en fonction des valeurs organisationnelles; Les individus doivent sintégrer à la culture.

9 2. Conception implicite de la culture liée à plusieurs demandes de formation Conception implicite de la culture souvent liée à de telles demandes L écart entre les valeurs affichées et pratiquées sont des manifestations de non-intégration de la culture sexpliquant par trois facteurs: b) le manque de volonté a) Le manque de connaissance c) le manque de capacité La formation donne la connaissance et la capacité. Si lécart persiste, il y a mauvaise volonté et la contrainte simpose : avertissement…sanction...renvoi.

10 2. Conception implicite de la culture liée à plusieurs demandes de formation Conception implicite de la culture souvent liée à de telles demandes La transformation dune culture résulte dun choix rationnel conscient et dun effort de volonté; Une transformation culturelle est facilement et rapidement possible lorsque la volonté et la formation sont là.

11 PLAN DE L EXPOSÉ 4 Conclusion 1 Le besoin à lorigine de nombreuses demandes dintervention 2La conception implicite de la culture liée à la majorité de ces demandes de formation 3 Impacts de la conception de Schein sur lintervention visant à modifier la culture.

12 3. Impacts de la conception de Schein sur lintervention … Rappel de quelques concepts clefs Le socle de la culture se trouve dans les principes. Les principes sont le fruit de lexpérience positive et négative des membres de lorganisation pour résoudre les problèmes liés au travail. Ces principes sont inconscients et considérés comme intouchables car liés à lefficacité et à la protection contre lanxiété La culture compte trois composantes majeures : artefacts, valeurs affichées et principes.

13 3. Impacts de la conception de Schein sur lintervention … Rappel de quelques concepts clefs Somme toute, une conception de la culture assez différente de celle liée à plusieurs demandes de formation. Schein partage cependant avec cette conception lidée dune culture organisationnelle relativement homogène dont la direction peut être le dépositaire et le gardien. Une transformation culturelle, étant source danxiété et engendrant une crainte de perte de productivité, ne peut donc seffectuer facilement et rapidement.

14 3. Impacts de la conception de Schein sur lintervention … Le choc des sous-cultures Les fusions dentreprises, la spécialisation accrue du travail, larrivée massive des femmes au travail, la cohabitation de générations ayant des valeurs très différentes, le multiculturalisme de nos sociétés, les disparités régionales accrues créent autant de sous- cultures. La transformation accéléré de nos sociétés depuis une vingtaine dannées nous porte à remettre en question lidée de lhomogénéité de la culture organisationnelle.

15 3. Impacts de la conception de Schein sur lintervention … Le choc des sous-cultures De plus la reconnaissance des droits et libertés individuelles est venue protéger juridiquement certaines différences culturelles et a entraîné une reconnaissance accrue du droit à la différence qui donne une nouvelle vigueur au pluralisme. La culture de gestion, souvent inspirée dune ancienne culture plus homogène, se retrouve en tension avec un ensemble de sous-cultures organisationnelles.

16 3. Impacts de la conception de Schein sur lintervention … Lattitude face à lexistence de sous-cultures Intégration : reconnaissance de lexistence, mais vécue comme un problème à surmonter. Aveuglement ; nier leur existence Coexistence pacifique : reconnaissance de lexistence et vécue comme un mal incontournable dont il faut limiter les effets négatifs (mesures déontologiques minimales et gestion des conflits). Co-construction : reconnaissance de lexistence et vécue comme un défi à relever par le dialogue. Il faut sentendre sur les valeurs et les pratiques partagées permettant le vivre ensemble.

17 3. Impacts de la conception de Schein sur lintervention … Bien quil naccorde pas une grande importance à lexistence de sous-cultures, il fait du dialogue un moyen de mettre en évidence les principes de chacune delles, permettant ainsi une meilleure qualité de la vie et de laction commune. Le modèle de Schein me semble adéquat pour expliquer le peu defficacité des transformations organisationnelles qui reposent exclusivement sur la formation. Co-construction : de la formation à laccompagnement

18 3. Impacts de la conception de Schein sur lintervention … Co-construction : de la formation à laccompagnement Mise en place de structures veillant à lanalyse des dilemmes éthiques liés à lexercice de certaines fonctions mise en place de structures de vigie interne et externes visant à repérer les conflits de valeurs conjoncturels Mise en place de structures de résolutions des crises internes reliées à la présence de sous-cultures

19 3. Impacts de la conception de Schein sur lintervention … De la formation à laccompagnement Ces mesures permettent de patiemment modifier la culture au fur et à mesure où les nouvelles façons de faire prouvent leur efficacité à assurer la réalisation de la mission et un meilleur climat organisationnel. mise en place de structures de direction collégiale visant à construire une représentation commune des problèmes et une évaluation commune des moyens à prendre pour les résoudre en tenant compte des divergences de valeurs entre sous-cultures.

20 PLAN DE L EXPOSÉ 4 Conclusion 1 Le besoin à lorigine de nombreuses demandes dintervention 2La conception implicite de la culture liée à la majorité de ces demandes de formation 3 Impacts de la conception de Schein sur lintervention visant à modifier la culture.

21 Conclusion Rappel des principaux arguments Les demandes de formation reposent souvent sur une conception de la culture très rationaliste et volontariste qui surestime la capacité à modifier rapidement et simplement une culture. Le modèle proposé par Schein nous donne une meilleure compréhension des composantes à lœuvre dans une culture organisationnelle. De nombreuses demandes résultent dun écart entre valeurs affichées et appliquées

22 Conclusion Rappel des principaux arguments La reconnaissance de lexistence légitime dun ensemble de sous-cultures dans une organisation pose dimportants défis de gestion. Il permet également de comprendre comment se forme une culture à travers lexpérience (bonne et mauvaise) qui se développe par la résolution commune de problèmes.

23 Conclusion Rappel des principaux arguments Un accompagnement éthique peut aider le vivre ensemble sil favorise la mise en place de structures mandatées pour : b) repérer les conflits récurrents de valeurs liés aux fonctions; a) identifier les valeurs propres à chacune des sous-cultures; d) résoudre les crises, lorsque le dialogue a fait défaut; c) prendre en collégialité les décisions régulières de gestion mettant en tension les valeurs des membres de lorganisation; e) assurer la formation éthique des membres.