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Modèles de gestion stratégique des ressources humaines.

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1 Modèles de gestion stratégique des ressources humaines

2 Après avoir survolé lappréhension des différentes forces déterminant ladoption de modèles stratégiques de ressources humaines, il nous faut se pencher ici sur la nature de ces stratégies : Leurs logiques (Logics); Les moyens mises en œuvre pour être implantées (Means); Les fins quelles visent à atteindre (Ends).

3 Modèles de gestion stratégique des ressources humaines Deux façons de faire: Partir de la stratégie RH et les objectifs RH pour comprendre les politiques, pratiques et programmes RH; Partir des pratiques, politiques et programmes RH pour comprendre la stratégie RH et les objectifs RH

4 Modèles de gestion stratégique des ressources humaines Deux méthodes utilisées pour identifier et classer les stratégie RH: Les typologies déductives Les typologies inductives

5 LES MODÈLES TYPOLOGIQUES Il sagit de modèles théoriques qui ne sont pas basés sur des données empiriques. Ces modèles se subdivisent en deux : Les modèles basés sur la nature de léchange entre lemployeur et les employés (« Resource- based Models ») Les modèles basés sur la manière dont lemployeur contrôle la performance de lemployé (« Employee Control Models »).

6 LES MODÈLES TYPOLOGIQUES Les typologies basées sur la théorie des ressources (Resource-Based Models ) Selon la perspective de la théorie des ressources, les comportements, les attitudes et les relations entre employés sous-tendant le système RH, peuvent être cruciales dans limplantation dune stratégie daffaire. En fait, ces attitudes, ces comportements et ces relations peuvent potentiellement procurer des capacités dune valeur, rare, non substituable et difficilement imitable et qui, de ce fait, peuvent fournir un avantage compétitif à lorganisation. Toutefois, lacquisition de ces capacités demeure une affaire coûteuse mais qui garantit lefficience des RH. Cela dit, seuls les employeurs considérant leurs ressources humaines comme un investissement et non comme un coût seraient enclins à se lancer dans ce genre daction vis-à-vis de leurs RH.

7 LES MODÈLES TYPOLOGIQUES Cependant, les modèles typologiques basés sur la théorie des ressources, formulent un deuxième postulat : le degré dont les employeurs considèrent leurs RH comme investissement influe sur la nature de la négociation entre les employés et lemployeur. En effet, pour exploiter les attitudes, les comportements et les relations tissés entre ses employés, lemployeur concerné est censé, garantir, en échange, la sécurité demploi et un bon développement de carrière à ses employés (« Internal Labor Market »). Le cas contraire sapparente à ce quon appelle : « External Labor Market ».

8 LES MODÈLES TYPOLOGIQUES Le modèle typologique dOsterman Sur cette base dexplication, Osterman(1987) a identifié quatre stratégies de RH et ce, conformément à la stratégie daffaire (p ): La stratégie corporative (« The Craft strategy ») : ELM philosophy. La stratégie secondaire (« The secondary strategy ») : ELM philosophy. La stratégie industrielle (« The industrial strategy ») : Partial ILM philosophy. La stratégie salariale (« The salaried strategy ») : ILM philosophy. On déduit de ces descriptions quil y a plusieurs règles qui gouvernent la relation demploi. Ces règles concernent, à titre dexemple : la sécurité demploi, la classification et la description des tâches de travail, le développement des carrières, la rémunération, etc. Ces règles garantissent la configuration des politiques et des pratiques choisies par le système RH et ce, conformément à la stratégie daffaire.

9 LES MODÈLES TYPOLOGIQUES Le modèle explicatif dOsterman, permet didentifier trois composantes qui caractérisent de manière constante nimporte quel modèle de stratégie RH : Les fins ou les objectifs, Les moyens ou les règles (pratiques) et enfin, Les logiques de base déterminant la philosophie de base utilisée afin de : Justifier les fins ou les objectifs et expliquer leurs concordance avec la stratégie daffaire, Assurer un alignement cohérent entre les fins et les moyens. Cette exigence de cohérence interne entre les règles, les politiques et les pratiques composant la stratégie RH, ainsi quune certaine concordance entre les moyens et les fins de la stratégie RH avec la stratégie daffaire, demeurent des constantes quon trouve dans tous les modèles ayant abordé la problématique de la stratégie RH. Néanmoins, la typologie dOsterman ne nous montre pas quelle logique correspond le mieux à telle ou telle situation de compétition.

10 LES MODÈLES TYPOLOGIQUES Le modèle typologique de Delery et Doty La typologie des stratégies RH, élaborée par Delery et Doty repose sur le postulat de base voulant quil y ait une relation ferme entre les pratiques RH et la stratégie daffaire. Cette typologie renferme trois types de stratégie RH : La stratégie du marché, la stratégie interne et, la stratégie mitoyenne entre les deux premières. Encore une fois, ces stratégies sont déterminées suivant les deux axes précédemment vus : la conception investissement/coût que lorganisation a de ses RH et la nature des relations déchange entre lemployeur et lemployé. Cependant et différemment du modèle dOsterman, ces auteurs font articuler leur typologie des stratégies RH autour de 7 ensembles (« Bundles ») de règles demploi (pratiques ou moyens) (p ):

11 LES MODÈLES TYPOLOGIQUES Les règles gouvernant la stratégie du marché (cadrant avec la stratégie du prospecteur). Les règles gouvernant la stratégie interne (cadrant avec la stratégie du défenseur) Les règles gouvernant la stratégie mitoyenne entre les deux (cadrant avec la stratégie de lanalyste).

12 LES MODÈLES TYPOLOGIQUES Le modèle typologique de Baron et Kreps La typologie de Baron et Kreps (1999), offre trois types idéaux de stratégie RH qui sont déterminées uniquement suivant la nature des relations déchange entre lemployeur et lemployé : La stratégie RH dite ILM (« Internal Labor Market ») similaire dans la configuration des règles qui la gouvernent à la stratégie salariale dOsterman et à la stratégie interne de Delery et Doty. (p. 46) La stratégie dengagement denvergure (« High commitment strategy ») qui ressemble à la stratégie RH secondaire dOsterman et à celle dite du marché de Delery et Doty.(p. 46) La stratégie hybride RH. (p )

13 LES MODÈLES TYPOLOGIQUES En conclusion, noton que malgré leur différence, les trois typologies revues – celle dOsterman (1987), celle de Delery et Doty (1996) et enfin celle de Baron et Kreps (1999)- sont à plusieurs égard similaires : Elles dérivent toutes dune conception de la firme basée sur la théorie des ressources. Elles conçoivent toutes, la relation déchange entre lemployeur et lemployé comme étant à la base de la logique liant les moyens stratégiques aux fins stratégiques et partant assurant le bon alignement des moyens sur les fins. La nature de cette relation déchange entre lemployé et lemployeur cristallise également un cadre de référence déterminant la sélection des objectifs et des pratiques RH à être utilisés afin datteindre ces objectifs. Plus spécifiquement, les trois typologies discutées précisent que la sélection des pratiques RH sert latteinte des objectifs RH (« Internal fit ») qui demeurent au moins cohérents avec les objectifs stratégiques de la firme (« External fit »). Enfin et étant donné que ces typologies reposent sur des types idéaux relatifs à la nature de la relation déchange entre lemployeur et lemployé, (ILM et ELM), elles tendent à spécifier au moins deux types idéaux de stratégie RH sur un continium de plusieurs logiques ayant pour extrêmités les ILM et les ELM.

14 LES MODÈLES TYPOLOGIQUES Les modèles typologiques basés sur la théorie du contrôle (« Employee Control Models ») Ce second groupe de chercheurs base leur cadre danalyse des stratégies RH sur les mêmes trois paramètre discutés précédemment : les moyens, les fin et, les logiques. Cependant, ces chercheurs adoptent une approche basée plutôt sur le degré de contrôle dont jouit lemployeur sur les rôles de performance du travailleur et ce, sous la pression des contraintes dérivant du contexte de compétitivité de la firme.

15 LES MODÈLES TYPOLOGIQUES Le modèle de Schuller et Jackson (1987b) Partant du constat suivant : comme les organisations diffèrent au niveau de leurs stratégies et leurs caractéristiques (structure, taille, âge, etc.), elles diffèrent également au niveau des attitudes et des comportements de leurs employés. Ainsi, la fonction RH ferait mieux de bien aligner ces attitudes et ces comportements sur les objectifs de lorganisation.

16 LES MODÈLES TYPOLOGIQUES En outre, reconnaissant que plusieurs ensembles de pratiques RH peuvent encadrer et influencer ces attitudes et partant rendre prévisible ces comportements, ces auteurs, réclament que différents ensembles de pratiques RH sont nécessaires afin de permettre aux différentes organisations datteindre leurs objectifs stratégiques. En prenant pour exemple, la typologie des stratégies de compétitivité établie par Porter (ex, la stratégie de différentiation et la stratégie de réduction des coûts) (1985), Jackson et Schuller, affirment que pour chacune de ces stratégies daffaire, correspondent à un ensemble de dimensions caractérisant le rôle idéal à jouer par les employés (« ideal role dimensions ») et par conséquent des objectifs de rôle de performance différents (« employee role performance objectives ») qui sont jugés critiques pour limplantation de la stratégie daffaire.

17 LES MODÈLES TYPOLOGIQUES Ces deux auteurs ont identifié 10 dimensions de rôle de performance dont : Laccentuation du long terme versus laccentuation du court terme (« Short-terme focus versus long-terme focus »). Le peu ou trop demphase mis sur la qualité (« Low concern for quality versus a high concern for quality »). La prédisposition plus ou moins grande à prendre des risques par les employés (« Low risk-taking orientation versus a high risk-taking orientation »).

18 LES MODÈLES TYPOLOGIQUES A titre dexemple, les objectifs des rôles de performance susceptibles de soutenir une stratégie daffaire de différenciation comprennent à titre dexemple des employés ayant le profil suivant : High degree of creativity behavior Long-term orientation focus High concern for quality High tolerance for ambiguity Moderate to high degree of risk taking

19 LES MODÈLES TYPOLOGIQUES Les employeurs doivent donc sélectionner des pratiques RH qui encadrent et influencent les attitudes et les comportements afin que les rôles de performance des individus soient cohérents avec les objectifs du système RH choisi et partant avec la stratégie daffaire formulée. Cela dit, la stratégie RH est autant basée sur la cohérence entre un ensemble donné dobjectifs assignés aux rôles de performance des individus et la stratégie daffaire que sur un ensemble de politiques et de pratiques RH désignées à encadrer et influencer les attitudes et les comportements afin que ces objectifs soient atteints (cohérence interne et externe). Ces ensembles de pratiques RH varient dune stratégie RH à une autre, et ce, à travers cinq dimensions : planification, dotation, évaluation du rendement, rémunération, formation et développement. Ainsi, par exemple, dépendamment de la stratégie daffaire et aussi des objectives RH, une stratégie RH peut être composée de pratiques de planification qui sont plus ou moins formelles, à court ou à long terme et plus ou moins ouvertes à la participation des employés.

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21 LES MODÈLES TYPOLOGIQUES Deux principales logiques de contrôle sont déduites de la typologie de Jackson et Schuler (p. 49): la logique du contrôle direct : correspond à la recherche de lefficience et à la réduction des coûts de production (when means-ends relation is completely understood) (correspondant à la stratégie de réduction des coûts de Porter) la logique du controle indirect : se base plutôt sur les résultats (when means-ends relation is uncertain) (correspondant à la stratégie différenciation selon Porter) Bref, cest la considération du processus de contrôle sur les rôles de performance des travailleurs qui est au cœur de cette typologie des stratégies RH

22 LES MODÈLES TYPOLOGIQUES Le modèle de Dyer et Holder (1988) Dyer et Holder (1988) ont struturé leur typologie autour de la notion de logique différentielle du contrôle des ressources humaines. Ils définissent la stratégie RH comme étant un ensemble de décisions qui concernent la majeure partie des moyens (« Means ») dans la poursuite des objectifs (« ends »). Quatre objectifs (ends) ont été déterminés (« contribution, composition, competence and commitment ». Pour réaliser ces objectifs, les auteurs ont établis 7 moyens (« Means ») ou pratiques RH : staffing, developement, rewards, work system, supervision, employee relations/labor relations and government relations ») Finalement, trois logiques ou stratégies RH déterminent comment lensemble des objectifs sont configurés à travers les 7 moyens : la stratégie dincitation (« Inducement strategy »), la stratégie dengagement (« Involvement strategy ») et la stratégie dinvestissement (« investment strategy ». (p ) Les liens entre les objectifs, les moyens et les logiques sont illustrés par le tableau 3 1.

23 LES MODÈLES TYPOLOGIQUES

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28 Les typologies inductives (« Data- Driven Models ») Il sagit de modèles dérivés de résultats de recherches empiriques. Le but de ces études a été didentifier les stratégies RH sur la base des pratiques RH (« Means ») Deux techniques statistiques ont été considérées ici : lanalyse factorielle (« Factor analysis ») et lanalyse par grappes (« Cluster analysis »).

29 Les modèles taxonomiques (« Data- Driven Models ») Le modèle dArthur (1992; 1994) Arthur (1992, 1994) a testé la proposition que les différences en matière de politique et de pratiques RH sont liées à la différence des stratégie daffaire. Suite à la recherche faite sur 54 entreprises dacier (suivant deux types de questionnaires : cadres hiérarchiques et professionnels RH), lauteur a identifié deux types de stratégie RH : une stratégie de réduction des coûts et une autre dengagement. La différence entre ces deux stratégies a été étayé sur la base de 5 pratiques RH: lorganisation du travail, les relations entre employés, dotation, formation et rémunération. Daprès les descriptions de ces deux stratégies, on peut noter que Arthur combine dans sa typologie plusieurs éléments ressortant aux théories des ressources et celle du contrôle (« Resource and organizational control ») précédemment revues. La stratégie de réduction des coûts est choisie lorsque le contrôle du processus de travail est parfaitement maîtrisé par la direction. La stratégie dengagement cadre davantage avec la stratégie de différenciation, a fortiori, lorsque les processus de transformation sont incertains.

30 Les modèles taxonomiques (« Data- Driven Models ») La typologie de MacDuffie (1995) La typologie de McDuffie (1995), va dans le même sens dexplication que celle dArthur : les stratégies RH sont manifestes à travers des ensembles (« bundles ») de pratiques RH inter - reliées et dotées de cohérence interne, qui peuvent empiriquement être identifiées. La stratégie daffaire de lorganisation est à la base de ces stratégies RH. Sur la base de cette logique organisationnelle, MacDuffie, prévoit que les organisations feront appel à différentes politiques et pratiques RH (« Means ») afin de réaliser trois objectifs primordiaux (« ends ») : Sassurer que les employés ont les compétences requises pour latteinte les objectifs de lorganisation; Sassurer que les employés ont la motivation et le sentiment dengagement suffisants afin de mettre en œuvre ces compétences; Sassurer que lexploitation des compétences acquises est alignée adéquatement sur lamélioration des performances. Parmi les pratiques et les politiques RH examinées on trouve que laccent est mis autant sur la nature de la rémunération adoptée par lorganisation, le recrutement et la sélection, la formation que sur limportance des équipes de travail, la rotation des postes et limplication des travailleurs dans le processus de décision.

31 Les modèles taxonomiques (« Data- Driven Models ») McDuffie distingue deux sortes de stratégie RH dépendamment de la nature de la stratégie daffaire : Une stratégie basée sur une logique de modération (« Buffering Logic ») : quand la stratégie daffaire repose sur une production de masse, elle fait appel à ce type de stratégie (équivalent à ce que Porter nomme, la stratégie de réduction des coûts. Dans ce cas, au niveau des RH, lorganisation choisira une stratégie RH dite de modération. Ici, cest la stabilité et latténuation des facteurs de perturbation du processus de production qui sont visés en premier lieu. Une stratégie basée sur une logique de flexibilité (« Flexibility Logic ») : cest lorsque lorganisation base sa stratégie daffaire sur la qualité (ce qui est équivalent à ce que Porter appelle, la stratégie de différenciation). Ici, laccent est mis sur le contrôle de la qualité et sur la formation continue. Les pratiques et politiques RH préconisées ici sont à titre dexemple : processus de sélection plus compréhensif, rémunération partiellement aligné sur la contingence. La formation sert dans ce contexte à absorber lincertitude.

32 Les modèles taxonomiques (« Data- Driven Models ») La validation de ces stratégies RH : « mass production » et « flexible production » : à travers une recherche internationale (un échantillon de 62 unités dassemblage de voiture) une troisième stratégie intermédiaire a émergé : la stratégie de transition (« transition strategy »).

33 LAPPROCHE INTÉGRÉE Les auteurs déduisent des modèles typologiques et taxonomiques revus, trois concepts clés pour formuler une approche intégrée des stratégies ressources humaines : Les fins « ends », Les logiques « logics », Les moyens « means ».

34 LAPPROCHE INTÉGRÉE Les stratégies RH (« Logics ») La proposition des auteurs de ce livre pour concilier les différences entre les stratégies RH revues réside dans le fait de reconsidérer : La nature des acquisitions et des rétentions des ressources humaines (interne versus externe) et, La nature du contrôle organisationnel (« process or outcome »)

35 LAPPROCHE INTÉGRÉE Cest en situant les différentes stratégies RH discutées (celle basées sur les ressources et celles basées sur le contrôle) sur ces deux axes orthogonaux quon pourra parvenir à un cadre général et compréhensif des stratégies RH.

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37 LAPPROCHE INTÉGRÉE Dans ce contexte dexplication: la première dimension concerne lacquisition/rétention des ressources humaines (former les compétences internes ou aller les chercher à lextérieur). La deuxième dimension concerne limportance du degré dencadrement des attitudes et des comportements des travailleurs afin de sassurer quils vont exploiter au maximum les compétences acquises dans le sens des intérêts de lorganisation.

38 LAPPROCHE INTÉGRÉE En combinant ces deux dimensions, les auteurs ont élaborés quatre typologies stratégiques de RH : La stratégie dengagement; plus dominante dans les organisations où il y a un manque de compréhension des processus de travail et où il y a un manque dhabiletés dencadrer ou dévaluer lefficacité des travailleurs. Cest en forgeant une communauté dintérêt entre les employés et lemployeur que les employés seraient motivés à : 1) utiliser leurs compétences, 2) demeurer à la même organisation, 3) Afin de développer une telle communauté dintérêt, la nature de léchange entre lemployeur et les employés sera basé sur le modèle ILM.

39 LAPPROCHE INTÉGRÉE La stratégie secondaire (« Secondary strategy »); correspond à des organisations considérant comme avantage compétitif le fait davoir des processus de travail routinisés, à bas coût et stable. Dans un tel modèle, de nombreuses activités de gestion des ressources humaines peuvent être sous-traitées ou automatisées. Bref, lincertitude des processus de production est surmontée, comme suite à des considérations de coûts, grâce à la technologie, à la relocalisation des activités de production ou de service dans des régions ou pays à faibles coûts de main­d'œuvre ou (ELM).

40 LAPPROCHE INTÉGRÉE La stratégie paternaliste (« Paternalistic strategy ») : Ici, lemployeur met laccent plutôt sur la technologie afin de contrôler lincertitude des processus de production. Cela dit, tout ce qui est attendu des employés cest dadopter les attitudes et les comportements nécessaire afin de faciliter ce contrôle technologique et partant éviter les perturbations des processus de production (ILM).

41 LAPPROCHE INTÉGRÉE La stratégie dagent-libre (« Free-agent strategy ») : Ici, lincertitude des processus de production est surmonté en faisant appel à des compétences externes (comme dans les « ELM strategy »).

42 LAPPROCHE INTÉGRÉE Les fins (« Ends ») Des différentes fins ou objectifs ayant été formulés par les chercheurs et insérés dans les stratégies RH élaborés, les auteurs ont choisi les fins comprises dans le cadre théorique établi par Dyer et Holder (1988) : Le niveau de la contribution attendue des employés (« Level of expected employee contribution ») : contribution étroite, large mais ambiguë, bien spécifiée, etc. La nature de la composition de la force de travail (« Nature of workforce composition ») : instruction, habiletés, taux de supervision, etc.; Le niveau des compétences attendu des employés (« Level of expected competence ») : niveau des connaissances acquises et habiletés de base, etc. Le degré dengagement attendu des employés (« Expected level of employee commitment ») : savoir jusqu'à quel point les intérêts des employés et de lemployeur convergent dans le même sens.

43 LAPPROCHE INTÉGRÉE Cependant pour cerner la richesse des autres modèles stratégiques revus, les auteurs ont ajoutés deux autres fins ou objectifs : Lagilité (« Agility ») : la capacité dont a besoin le système RH afin de de répondre rapidement et efficacement aux changements qui surviennent dans lenvironnement externe de lorganisation Lalignement (« Alignement ») : le degré de cohérence interne dont jouissent les différentes composantes du système RH et qui les rendent difficiles à être imitées. Maintenant, on peut articuler les 4 stratégies RH élaborées par les auteurs autour de ces 6 fins (Tableau 3 2 la typologie des stratégies RH dominantes selon les fins).

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45 LAPPROCHE INTÉGRÉE Les moyens (« Means ») En matière de pratiques et de politiques RH, deux grandes approches ont dominé : Lapproche individuelle et spécifique à un aspect des pratiques et des politiques RH et, Lapproche holistique qui implique tous les processus contenus dans le système RH. Cette deuxième approche, semble être privilégiée par les chercheurs et ce, à maintes égards (Wright et Snell, 1991) : conformément à la définition de la stratégie donnée par Mintzberg (1987), cette approche holistique permet non seulement de considérer lensemble des pratiques et des politiques clés et qui sont sous la responsabilité de la fonction RH, mais également de tenir compte des influences des autres systèmes et fonctions de gestion dans lorganisation sur la fonction et le système RH et risquent daffecter lémergence de la stratégie RH. Lapproche individuelle ne permet pas à titre dexemple de cerner les conflits et les synergies existants entre les différentes composantes du système RH.

46 LAPPROCHE INTÉGRÉE Deux grands groupes de chercheurs sont considérés comme étant protagonistes de lapproche holistique. Cependant, dans le cas de ces deux groupes, il a été préféré de faire éclater lapproche holistiques en plusieurs sous-systèmes RH (« HR Subsystem »): Beehr et coll. (1984) : ont identifié 4 sous-systèmes RH : Employee influence, Human resource flow, Reward system, work system. Dyer et Holder (1988) : ont déterminé 6 sous-systèmes RH : Development, Rewards, Work system, Supervision and performance management, Employee/labor management, Government relations. Dans leur effort dintégrer ces deux approaches holistiques, Bamberger et Meshoullam (2000), ont formulé 3 sous-systèmes RH : « People flow subsystem » (chapitre 4); « Appraisal and reward subsystem » (chapitre 5); « Employment relations subsystem » (chapitre 6)

47 LAPPROCHE INTÉGRÉE Tableau 3 3 :Typologie des stratégies dominantes selon les moyens.

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