Impact of a Strategic Partner : Risk or Opportunity

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1 Impact of a Strategic Partner : Risk or Opportunity
PLENARY DISCUSSION Impact of a Strategic Partner : Risk or Opportunity for the HR Manager? 30 minutes ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

2 ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES
RISKS & OPPORTUNITIES Financial aspects Bad social climate / Stress Downsizing : what about future of the employees? Discrimination (in terms of wages for example) Political issues Potential security aspects (frequency spectrum) Resistance to change Experience in Privatization, in restructuring, in commercial awareness Financial management Know-how World-wide network (partners) Administrative aspects Capital investment (good for state!) ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

3 Aligning Human Resources on Organizational Changes
ITU / BDT Workshop Rabat, Morocco, 5-8 July 2004 Aligning Human Resources on Organizational Changes Guidelines for working groups EXERCISE 1 ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

4 Please organise yourselves!
Reporter : Appoint the reporter for the outcome of exercise Facilitator : One of us (Jean-Claude, Yvette) will facilitate your group work when necessary Timing: 60 minutes to complement the table we will give you and prepare the outcome of the presentation Presentation to be done by the reporter of each group during 20 minutes on Tuesday, 6th July ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

5 What we ask you : the outcome of exercise 1
PER COUNTRY : Population GDP per capita GDP Growth Inflation 2003 Fixed-lines Fixed-Line Penetration Fixed-Line yearly growth Incumbent Operator Privatization Incumbent Diversification (Internet, DSL, etc,. Incumbent staff Mobile Mobile yearly growth Mobile Penetration Mobile Operators Internet expansion ISPs DSL Expansion Regulatory context Opportunities for Strategic Challenges ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

6 Aligning Human Resources on Organizational Changes
ITU / BDT Workshop Rabat, Morocco, 5-8 July 2004 Aligning Human Resources on Organizational Changes Guidelines for working groups EXERCISE 2 ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

7 Please organise yourselves!
Reporter : Appoint the reporter for the outcome of exercise Facilitator : One of us (Jean-Claude, Yvette) will facilitate your group work when necessary Timing: Part 1 : 60 minutes Part 2 : 60 minutes Presentation to be done by the reporter of each group during 20 minutes on Wednesday, 7th July ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

8 Objectives of exercise 2
Identify three different stages of change (preparation in progress, transformation in progress, transformation completed) Identify key success factors and critical issues in each stage Share best HR and change practices within your group Decision making, negotiating, teamworking! ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

9 ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES
Outcome of exercise 2 Part 1 : Brainstorm session in your group pointing out the Key success factors Critical issues, leverages for change Complete analysis of your organisation (you can use the 7S model from MacKinsey for the analysis for ex.) Choose one or two organisations to be presented (if you choose 2, it will be a kind of comparative presentation) Part 2 : Work on the analysis of the stage your organisation(s) is (are) at and prepare the presentation(s) that should not last more than 20 minutes in total (could be a total of 10 slides) We will collect your papers to type them into a powerpoint presentation for the next day ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

10 Exercise 2 : Tuesday 6th July
Group 1: Group 2 : Group 3 : Turki Al-Doussari Nabil Hammami Eltayib Eisa Ahmed Boshi Dappag Mohamad Aziz Laktineh Abdel Latif A-Saeed Kamel Hjaiej Fatima Zaza Hanan Aldakheel Yahya H. Murtada Mariem Makoudi Georges Al Sheikh Hassan Elmouhandisse Bahi Abdelilah Salim talib Al-Sheedi Laghrissi Abdelkader Hounain Abdelmajid ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

11 ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES
GROUP 1 Turki Al-Doussari Nabil Hammami Eltayib Eisa Ahmed Boshi Dappag Mohamad Aziz Laktineh Reporter Dr Eltayib TUNISIA TELECOM ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

12 ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES
S1 Superordinate goals Vision: Always on-line Objectives a) Fixed line services: - No waiting list ’000 customers ’300’000 for 10 M inhab. b) Mobile services ’000 customers ’000’ end 2004 Target: 2’500’000 c) To render high quality services at best rates with decent revenues d) To enhance effectiveness of employees e) To gear the organization to the customer focus ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

13 ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES
S2 Strategy Corporate strategy To render the best service to the customer To maximize the stakeholders wealth To reach and cover most of the country To increase and improve the HR efficiency To implement the latest know-how and technologies To expand nationally and internationally Participation, clear understanding and commitment of the employees Top-down and bottom-up communication for sharing good practices Role of invisible Co Transformation process + advent of strategic Partner Involvement of trade Unions & saving employee rights ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

14 ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES
S3 Structure CEO Central GM Fixed network Central GM Resources Central GM Mobile network Central GM Strategic Prospection development Central GM Sales & Marketing Central GM Finance Maintenance Implementa- tion Network HR Training Logistics Implementa- tion network Maintenance Studies for development Network Management Sales network Marketing Accounting Treasury 24 local districts reporting on hierarchy ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

15 ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES
S4 Skills Training: E- Learning, seminars, workshops, on-the-job training, rotation, learning environment Link between developing skills and HR Plan Contractors to transfer knowledge to locals through approved plans Approved training plan ($ 3M) Links with schools and Institutes ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

16 ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES
S5 Style of Management Governmental leadership Maintain state-owned status Transformation process is in the pipe-line ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

17 ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES
S6 Soft issues Possible bottom-up communication at individual as well as at group level Trade – Unions can freely access Top Management about matters concerning all issues (Co. and/or employee welfare) Solving interpersonal problems, without conflicts and through control/verification of the Administration ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

18 ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES
S7 Systems Developing IT at the implementation stage HR M/S + Finance M/S + Sales M/S (the client is the focus) There is a Quality Department (part of the CEO office). Introducing ISO 9000 product in the sales network No retention programme because of legal barriers & because the golden shake offered by the Company is not attractive enough ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

19 ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES
GROUP 2 Kamel Hjaiej Fatima Zaza Hanan Aldakheel Yahya H. Murtada Mariem Makoudi Reporter Dr Yahya SAUDI TELECOM COMPANY ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

20 ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES
SAUDI TELECOM COMPANY Established as a national company mid-1998 Announced as a private company in 2002 (stakeholder) 15% of income goes to the government Employees no Services mobile 7.7 Million LL 4.5 Million Data, DSL, etc.. Structure President and 10 VPs ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

21 ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES
SAUDI TELECOM COMPANY Success factors for stages 1+2 : Government approval to start the transformation programme (from public to private) Mobilization of the market Total control of the budget Benefit from other countries experiences in the field of transformation and restructuring (Booz Allan H) ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

22 ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES
SAUDI TELECOM COMPANY Success factors for stages 1+2 (contd) The improvement of the financial status of the STC employees None existence of competitors The availability of infrastructure ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

23 ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES
SAUDI TELECOM COMPANY Critical issues Change the mind-set of employees Resistance to change Fast network expansion while maintaining quality Training of the manpower Mapping process Communicating the new culture Deal with the excess (over staff) ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

24 ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES
SAUDI TELECOM COMPANY Organizational analysis according to 7S model Superordinate goals 85% Strategy 70% Structure 100% Skills 90% Style of management 80% Soft issues 75% Systems 65% ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

25 MAROC TELECOM GROUP 3 Reporter Dr Hounain Abdelmajid Georges Al Sheikh
Hassan Elmouhandisse Bahi Abdelilah Salim talib Al-Sheedi Laghrissi Abdelkader Reporter Dr Hounain Abdelmajid MAROC TELECOM ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

26 ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES
MAROC TELECOM Sommaire Définition du changement Qu’est ce qui déclenche les changements ? Historique du changement (secteur télécoms) Organigramme de l’opérateur historique (MT) Application du modèle de Mac Kinsey à MT Recommandations ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

27 Définition du changement
MAROC TELECOM Définition du changement « Le changement peut être défini comme étant le fait de passer d’un état à un autre » Dictionnaire Hachette ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

28 Qu’est ce qui déclenche le changement
MAROC TELECOM Qu’est ce qui déclenche le changement Demandes des clients Pressions sur les prix Variations dans les performances financières Accroissement de la concurrence Globalisation des marchés Évolution technologique Fusions, acquisitions, alliances Évolution de la réglementation ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

29 Historique du changement (secteur télécoms)
MAROC TELECOM Historique du changement (secteur télécoms) Une politique de monopolisation ( ) Office des PTT ( ) Ministère des P et T ( ) ONPT ( ) Une politique de libéralisation (à partir de 1998) Facteurs et objectifs de la libéralisation Principaux acteurs du secteur télécoms ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

30 Facteurs et objectifs de la libéralisation
MAROC TELECOM Facteurs et objectifs de la libéralisation Facteurs de la libéralisation Engagements du Maroc envers l’OMC Revendications du secteur privé marocain Investissements dans le secteur Consignes de la BM Objectifs de la libéralisation Service universel Emploi Progrès technologique (partenariat, alliances etc) Tarifs et qualité de service ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

31 Principaux acteurs télécoms
MAROC TELECOM Principaux acteurs télécoms Autorité gouvernementale ANRT Opérateur historique (Maroc Télécom) Méditélécom ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

32 L’Opérateur historique (Maroc Télécom) Président du Directoire
Organigramme Général Président du Directoire Chargés de mission Direction Centrale Rég. et Com Direction Organisation et Qualité Direction Centrale RH Direction du Contrôle Général DG du Pôle Fixe et Internet DG du Pôle Réseaux et Services DG du Pôle Mobile DG du Pôle Administratif et Financier Directions Régionales ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

33 Organigramme de la Direction Centrale RH
MAROC TELECOM Organigramme de la Direction Centrale RH Dir. Cent RH Dir. Gestion des RH Dir. Développement des RH Dir. Relations Sociales et Coordination du réseau RH Div. Adm et Paie Div Gestion des Cadres Dirigeants et Hauts Potentiels Div. Contrôle de Gestion et SIRH Div Rég et Protection Sociale Div Formation et Développement Div Recrutement et Mobilité Div Gestion des Emplois/Compétences ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

34 Application du modèle des 7 S de Mac Kinsey à Maroc Télécom
S1 Vision partagée (oui, en termes d’objectifs à atteindre, satisfaction des clients) S2 Communication de la stratégie et du sens (bonne communication) S3 Structure de l’organisation (hiérarchique et transversale(projets)) S4 Compétences clés (marketing, management) S5 Styles de management (soft) (délégation, participation, ) S6 Climat Social (inquiétude des employés sur leur sort, sentiment de frustration, de peur de l’inconnu, discrimination entre les anciens employés et les nouvelles recrues) S7 Systèmes d’information (globalement efficace) ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

35 ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES
MAROC TELECOM Recommandations Le changement doit : être progressif prendre en considération les spécificités de chaque pays émaner de l’État et ne pas être imposé de l’extérieur Servir le client, l’employé, l’entreprise et l’Etat être le résultat d’une concertation entre les différentes parties concernées ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

36 ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES
MAROC TELECOM Conclusion D’après Gérard Dominique Carton(1) trois critères sont déterminants pour l’acceptation du changement et sont étroitement liés à l’échelle des valeurs des individus et des groupes, ainsi qu’à la nature de leurs aspirations: La nécessité : Ce critère répond à la question : que se passet-il si l’on ne changeait pas ? L’utilité : Elle doit répondre à d’autres questions : Qu’est ce que ce changement m’apporte ? Que produit-il pour moi et pour les autres ? Quel en sera le résultat ? Ce changement sera-t-il là pour prévenir un dommage ? Pour apporter une amélioration ? L’intérêt : Il représente le critère de changement le plus décisif quant à son acceptation. Il répond aux questions: « Qu’est ce que ce changement améliore pour moi ? Pour nous ? Qu’est ce que je gagne à l’accepter ? (1)Eloge du changement: leviers pour l’accompagnement du changement individuel et professionnel ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

37 Merci pour votre attention
MAROC TELECOM ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

38 Aligning Human Resources on Organizational Changes
ITU / BDT Workshop Rabat, Morocco, 5-8 July 2004 Aligning Human Resources on Organizational Changes Guidelines for working groups EXERCISE 3 ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

39 Please organise yourselves!
Reporter : Appoint the reporter for the outcome of exercise Facilitator : One of us (Jean-Claude, Yvette) will facilitate your group work when necessary Timing: Part 1 : 60 minutes Part 2 : 60 minutes Presentation to be done by the reporter of each group during 20 minutes on Thursday, 8th July. ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

40 Objectives of exercise 3
Address a change issue and describe the related processes Share HR practices within your group Describe and try to design a model for one HR process Choose specific criteria for the process Decision making, negotiating, teamworking! ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

41 ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES
HR PROCESSES GROUP 1 Hanan Aldakheel Hassan Elmouhandisse Kamel Hjaiej Abdelmajid Hounain GROUP 2 Georges Al Sheikh Nabil Hammami Fatima Zaza Mariem Makoudi GROUP 3 Abdelkader Laghrissi Turki Al-Doussari Aziz Laktineh Mohammad Boshi Dappag GROUP 4 Ahmed Eltayib Eisa Yahya H. Murtada Abdelilah Bahi Salim talib Al-Sheedi RECRUITMENT APPRAISAL RESISTANCE TO CHANGE CORPORATE CULTURE ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

42 GROUP 1 RECRUITMENT PROCESS Hanan Aldakheel Hassan Elmouhandisse
Reporter : Dr Kamel Hjaiej Abdelmajid Hounain ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

43 Modèle d’un processus de recrutement
Expression du besoin Description des postes Prévision budgétaire Approbation de la loi des cadres Élaboration d’un planning de recrutement annuel Avis de recrutement dans les journaux Présélection des dossiers de candidature Sélection suite épreuves écrite et orale selon le cas Proclamation des résultats Invitation des candidats retenus pour la prise de service ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

44 Difficultés de recrutement
L’épreuve écrite n’est pas la meilleure solution pour le recrutement de bons éléments Les concours de recrutement au sein du secteur public et semi étatique n’utilisent pas les méthodes modernes pour le choix des meilleurs éléments Existence d’un nombre élevé de demandes de candidatures (demandes d’emploi) qui nécessitent des moyens énormes pour l’organisation des concours ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

45 ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES
Solutions préconisés Deux solutions sont envisageables : 1-Assurer une formation pour les membres de la commission de recrutement 2-Sous traiter toute l’opération de recrutement au profit des bureaux d’étude spécialisés ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

46 Critères spécifiques pour le recrutement
Lors du processus de recrutement il faudra chercher les meilleurs profils pour l’employeur selon ses besoins. Pour cela il faudra privilégier : -les meilleurs compétences -les candidats expérimentés -les candidats ayant un fort potentiel de communication -les candidats maîtrisant l’outil informatique et plus globalement les NTIC. ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

47 GROUP 2 APPRAISAL PROCESS Georges Al Sheikh Nabil Hammami Fatima Zaza
Reporter : Dr Mariem Makoudi ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

48 ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES
APPRAISAL SYSTEMS APPRAISAL FIELDS : Certificates and degrees Skills and competencies Methods in performing the job Communication Team working spirit Creative capability Initiative spirit Ability for decision making Open minded Respect of time and durations (discipline) ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

49 ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES
APPRAISAL SYSTEMS EVALUATION TOOLS : Carreer evolution Bonus appraisal Grading system Seniority Age Subjective relationship Discipline (sanctions for absenteism such as non justified sick leaves) ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

50 APPRAISAL based on objectives previously defined by the company
APPRAISAL SYSTEMS APPRAISAL based on objectives previously defined by the company Objective way of grading ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

51 ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES
APPRAISAL SYSTEMS METHOD OF APPRAISAL : Definition of production level and aiming at realization Definition of work requirements (human and logistic needs) Periodical control to realize the goals Carry out comparison between what we planned and what we have realized (performance management) Supporting the person subject to appraisal and taking corrective measures ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

52 ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES
APPRAISAL SYSTEMS RESULTS OF APPRAISAL : The person fits to the post : 100% Less More Recommendations : Keep the person in the post Training Give the person more responsabilities ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

53 GROUP 3 RESISTANCE TO CHANGE Abdelkader Laghrissi
Reporter : Dr Turki Al-Doussari Aziz Laktineh Mohammad Boshi Dappag ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

54 ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES
Resistance to change VISION : «POUR UN JOUR MEILLEUR» Objectif : Mettre chaque homme a la place qui lui convient le mieux dans un certain cadre Mise en place d’un programme de 1998 à 2000 en 3 phases : Préparation Communication et explication du bien fait pour le personnel Mise en œuvre après validation ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

55 ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES
Resistance to change Préparation Analyse du niveau des salaires dans le pays Conception et évaluation des postes de travail en vue de leur adaptation aux exigences Etude empirique de l’ensemble des emplois par rapport aux niveaux de compétences (cartographie) ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

56 ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES
Resistance to change Communication Constitution des groupes de travail (14 groupes de 15 personnes max.) en fonction des spécialités (réseau, internet, RH, finances,..) Choix de quatre « leaders du changement » Plan de communication en vue de transmettre les avantages du changement avec utilisation d’outils tels que journal interne, intranet, ateliers de travail, … Transparence du processus et maintien d’un seul discours Information au personnel sur le fait qu’il n’y a pas de mutations ni de diminution du salaire. ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

57 ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES
Resistance to change Mise en oeuvre Déploiement sur une durée de 18 mois Le volet financier a été appliqué à la fin de la durée avec effet rétro-actif Constitution d’un comité juridique pour l’analyse des requêtes des employés ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

58 ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES
Resistance to change Conclusion : Exemples de refus … ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

59 GROUP 4 CORPORATE CULTURE Ahmed Eltayib Eisa Yahya H. Murtada
Abdelilah Bahi Reporter : Dr Salim Talib Al-Sheedi ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

60 ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES
CORPORATE CULTURE Vision statement : « WE DO CARE ABOUT YOU » Mission statement : « A LINE TO EVERY HOUSE » ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

61 ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES
CORPORATE CULTURE Values : Respect Positive attitude Transparency Truthfulness Honesty ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

62 ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES
CORPORATE CULTURE Behaviours : Flexibility Discipline Good listener Consistency Quick response ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

63 ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES
CORPORATE CULTURE Objectives : Customer focus Maximize profitability (wealth) Serve willingly Respect corporate entity ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES

64 ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES
CORPORATE CULTURE Implementation strategy : External Internal recruitment training motivation follow-up validation ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES