MANAGEMENT DU CHANGEMENT Réussir les changement difficiles Cours G.ZARA1.

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1 MANAGEMENT DU CHANGEMENT Réussir les changement difficiles Cours G.ZARA1

2 Plan du cours Partie 1 Introduction: en quoi le changement est difficile? Que signifie changer? Quelles dimensions prendre en compte? Partie 2 Comment mobiliser les personnes dans le changement? Quels sont les fondamentaux du changement? Partie 3 Comment choisir une stratégie d’action? Quelle dynamique pour réussir un changement? Cours G.ZARA2

3 Partie 1: Introduction « Ce qui se fait facilement se fait sans nous » Paul Valéry « Les gens qui, à notre avis, auraient besoin de changer, se trouvent très bien comme ils sont » « C’est en survivant aux catastrophes que les entreprises changent le plus » Richard Farson (psychologue, professeur et, notamment, auteur de: Management of the absurd ) Cours G.ZARA3

4 Le sens du mot « changement » Le mot changement peut avoir toutes sortes de compléments: ex. changer de chemise, de vitesse, de domicilie, de compagnon… Le verbe peut aussi s’employer dans des expressions où le seul sujet est concerné: ex. « Il a énormément changé depuis la dernière fois…, Le climat de la terre change… » Cette réflexion nous porte à considérer qu’il y a plusieurs types de changement: Il y le changement superficiel(il n’atteint que les apparences) Il y a le changement qui atteint la nature de l’être, l’équilibre des rapports, la niche écologique d’un être vivant. Cours G.ZARA4

5 Changement superficiel ou en profondeur La distinction présentée a une implication sur notre façon d’envisager le changement. L’approche de vitesse dans la relation à l’environnement ( par exemple les messageries instantanées type Twitter, Instagram ou Snapchat, WhatsApp …) a bouleversé notre relation au temps et donc au rythme de celui-ci. La sensibilité au changement elle aussi en a été impactée. Cours G.ZARA5

6 Changement superficiel ou en profondeur Les êtres humains sont actuellement plus sensibles à des changements de la première catégorie (changements superficiels) que à ceux qui impactent la durée. Nous voyons le changement s’il peint en noir ce que la veille était blanc. Nous percevons mal les changements lents, les déplacement insensibles mais inexorables, les grondements sourds qui sont les marques des mouvements profonds. Cours G.ZARA6

7 Changement de selon P. WATZLAWICK Selon P. Watzlawick, nous avons deux types de changement: le changement de type 1 qui prend place à l’intérieur d’un système donnée qui, lui, reste inchangé le changement de type 2 qui modifie le système Cours G.ZARA7

8 Le changement de Type 1 ou « comment changer sans changer » Lorsque des convoyeurs de fonds sont attaqué par des voleurs de façon systématique, pour mettre fin à cette situation nous décidons de mettre plus d’armements, plus de blindage pour le camion, identifier une distance plus courte pour le chargement des sacs contenant l’argent… Cours G.ZARA8

9 Le changement de Type 1 ou « comment changer sans changer » Ces efforts peuvent: Être efficaces (rarement) Être sans effet(plus souvent) Renforcer les difficultés actuelles (encore plus souvent!) Cours G.ZARA9

10 Le changement de Type 2 ou « comment devenir différent) Si nous reconsidérons la situation précèdent avec un autre point de vue, nous verrons que si nous prenons du recul par rapport à la situation nous pourrons regarder autrement le système qui est en jeu. Il est donc important d’acquérir de nouvelles références. Cela veut dire prendre place dans un nouveau cadre. Cours G.ZARA10

11 Le changement de Type 2 ou « comment devenir différent) Ce changement peut impliquer des ruptures dans les représentations mentales, les valeurs, les règles du jeu, l’identité des personnes, les territoires; les rapports entre les acteurs. Exemple: Le convoyeur de fonds va incognito récupérer l’argent dans une mallette, sans armement, sans voiture blindée. Ou bien : les billets ne peuvent plus être volés car un système à encre les couvre d’encre automatiquement en cas de vol. Cours G.ZARA11

12 Synthèse Les deux formes de changement permettent de comprendre les limites de certaines tentatives de changement. Deux personnes peuvent vivre un même événement (changement de fonction, réorganisation, déménagement…) comme un changement de type 1 (plus ou moins la même chose), ou comme un changement de type 2 (transformation en profondeur du système de référence). Cours G.ZARA12

13 La matrice des changements Cours G.ZARA13 Négocié Imposé Rupture Permanent CHANGEMENT CONTINU CHANGEMENT PROPOSÉ CHANGEMENT ORGANISÉ CHANGEMENT DIRIGÉ

14 LA MATRICE DES CHANGEMENTS CHANGEMENT CONTINU: le changement émerge dans l’organisation de manière non organisée ou bien après une prise de conscience liée à un évènement interne/externe. CHANGEMENT PROPOSÉ: le changement est proposé par la direction en terme de résultats à attendus et de planning à respecter. CHANGEMENT DIRIGÉ: il est souvent imposé par l’état d’urgence (Burning Plateform ).L’impulsion est donnée par la direction de manière injonctive sans négociation possible. Rapide, il privilégie l’action à la discussion. CHANGEMENT ORGANISÉ: Cette méthode accompagne les acteur, qui trouverons par eux même les objectifs par les quelles se réalisera une dynamique de changement. Les acteurs se verront proposer des démarches globales et des échéances claires. Cours G.ZARA14

15 Changement et apprentissage Plusieurs auteurs et chercheurs se sont penchés sur ce sujet très étroitement lié au changement. Nous considèrerons dans notre cours, trois d’entre eux: Kurt Lewin Chris Argyris Donald A. Schön Cours G.ZARA15

16 Changement et apprentissage KURT LEWIN Selon K.Lewin nous distinguons trois phases nécessaires pour obtenir les effets recherchés: 1: DÉGEL 2: MODÉLISATION 3: REGEL Changement et apprentissage suivent un processus comparable. Chaque phase est nécessaire. L’accompagnement de chaque phase est spécifique Cours G.ZARA16

17 Changement et apprentissage KURT LEWIN Cours G.ZARA17 CHANGEMENT Phase 1 : Déconstruction de la réalité: DÉGEL DÉMONSTRATION Prise de conscience, abandon d’anciennes croyances, changement de logique, dépassement des blocages, nouveaux principes d’action Phase 1 : Déconstruction de la réalité: DÉGEL DÉMONSTRATION Prise de conscience, abandon d’anciennes croyances, changement de logique, dépassement des blocages, nouveaux principes d’action Phase 2 : Déplacement : MODÉLISATION ASSISTANCE Action, apprentissage, entrainement, mise en pratique, feed back, écoute, observation, appui Phase 2 : Déplacement : MODÉLISATION ASSISTANCE Action, apprentissage, entrainement, mise en pratique, feed back, écoute, observation, appui Phase 3 : Reconstruction d’une nouvelle réalité/Identité: RÉGEL RENFORCEMENT Mesure, évaluation, communication, mise en valeur, reconnaissance, célébration Phase 3 : Reconstruction d’une nouvelle réalité/Identité: RÉGEL RENFORCEMENT Mesure, évaluation, communication, mise en valeur, reconnaissance, célébration

18 Changement et apprentissage KURT LEWIN Phase 1: le DÉGEL C’est le moment des abandon des anciennes pratiques, qui entraine toujours deux conséquences: un climat anxiogène, et pour y répondre, un élément de protection. Cours G.ZARA18

19 Changement et apprentissage KURT LEWIN Phase 2: la MODÉLISATION Cette phase passe soit par l’analyse, soit par l’imitation. Cette phase correspond à l’adoption de nouvelles manières de voir et de faire Cours G.ZARA19

20 Changement et apprentissage KURT LEWIN Phase 3: le REGEL Cette phase se passe soit au niveau personnel, soit au niveau institutionnel, pour faciliter les comportements nouveaux et faire que l’habitude devienne une seconde nature. Cours G.ZARA20

21 Quelles dimensions prendre en compte? Cours G.ZARA21 Internationalisation Croissance Nouvelles technologies Nouveaux produits Évolution des métiers Commerce électronique Fusions Externalisatio n Restructuration Productivit é Alliances

22 Quelles dimensions prendre en compte? Pour faire changer les choses il est nécessaire d’agir au moins sur deux plan: 1.Des actions dans le domaine de l’organisation et de la technique: les modes de fonctionnement, les technologies, les systèmes d’information, les implantations physiques; les produit… 2.Des actions pour faire évoluer les comportements et les représentations des acteurs: prise de conscience, communication, formation, changement de personnes, management… Cours G.ZARA22

23 Quelles dimensions prendre en compte? Ces deux plans interagissent et se complètent. Les démarches de changement qui se limitent à un seul de ces champs s’essoufflent rapidement. Cours G.ZARA23 Technique Organisation Comportements Représentations

24 Quelles dimensions prendre en compte? En fait, le comportement individuel est largement influencé par les rôles organisationnels que l’on joue. Mettre quelqu’un dans un nouveau contexte organisationnel qui implique des nouveaux rôles et des nouvelles relation; c’est un moyen de susciter de nouveaux comportements et des nouvelles attitudes Cours G.ZARA24 Technique Organisation Comportements Représentations

25 Quelles dimensions prendre en compte? Cours G.ZARA25 Système de gestion d’information Structures et modes d’organisation Système technique et technologie Finalité Stratégie Finalité Stratégie Environnement marché Les personnes et les relations sociales Culture Compétences CHANGEMENT

26 Quelles dimensions prendre en compte? Nous pouvons identifier communément trois sources principales de changement: 1.La pression interne 2.La pression externe 3.La crise, la rupture Cours G.ZARA26

27 Quelles dimensions prendre en compte? La pression interne Volonté de la direction ou d’un groupe influent, dynamique ou contraintes internes (la contrainte peut mettre en mouvement, trop de contrainte paralyse!) C’est la prise en compte en interne de la nécessité du changement par des acteurs influents-souvent le management- qui vont peser sur le système; L’implication forte du management est souvent une condition indispensable. Cours G.ZARA27

28 Quelles dimensions prendre en compte? La pression externe Marché, clients, concurrents, actionnaires, opinion publique… C’est le facteur indispensable. Un changement est d’abord une réponse d’un système à une nouvelle contrainte ou à une demande de l’environnement Cours G.ZARA28

29 Quelles dimensions prendre en compte? La Crise Grève, perte d’un marché, nouvelles technologies, fusion, nouveau dirigeant… C’est une déstabilisation qui provoque de fait un fonctionnement différent, ce qui peut favoriser une prise de conscience, une nouvelle perception de la situation. Cours G.ZARA29

30 Quelles dimensions prendre en compte? Les freins affectifs, psychomoteurs, intellectuels LA PEUR: dans notre cas identifie à la méfiance à l’égard de ses propres capacités. La peur du jugement des autres. La peur de l’autorité si le changement est initié à son insu. La peur du résultat, la crainte de l’inconnu étant supérieur à l’attrait de l’aventure. LE MANQUE D’ÉNERGIE: Le manque de volonté, le découragement. L’attachement aux habitudes, le poids de l’homéostasie ou accord entre un organisme et son environnent. LES CONNAISSANCES INSUFFISANTES OU MÊME L’AVEUGLEMENT: Le fait de ne pas savoir comment s’y prendre. L’ incompréhension d’un changement dont on ne voit pas le sens. Le manque de fiabilité de celui qui est à l’origine du changement. L’ allergie au langage employé. Une appréhension de la réalité à travers des slogan et non à travers les fait. Cours G.ZARA30

31 Quelles dimensions prendre en compte? La justification des réticences L’organisme humain se défend contre ce qui lui paraît des agressions en projetant sur l’environnement les raisons de ses résistances, pour leur donner une apparence objective.. Il se livre donc à un intense travail de rationalisation. Exemple de « pseudo-évidences »: Cours G.ZARA31 C’est pas de chez nous! L’ÉSPRIT DE CLOCHER C’est pas nouveau! LE REGARD SUPERFICIEL C’est vous qui le dites! LE BESOIN DE SE SÉCURISER PAR DES PRÉUVES

32 Comment mobiliser les personnes dans le changement? Pour réussir un changement collectif, il est nécessaire d’avoir une bonne analyse des acteurs*, du système de relation, des enjeux de pouvoir. Une organisation fonctionne avec un ensemble de relations informelles. C’est un lieu de relations informelles où chacun fait des choix en fonction de ce qui est important pour lui. *M. Crozier, L’acteur et le système, ed. du Seuil Cours G.ZARA32

33 Comment mobiliser les personnes dans le changement? Les sources de pouvoir sont multiples: La position hiérarchique La maitrise des moyens (technique) La possession d’informations La détention d’une compétence rare …. Les acteurs cherchent à occuper des zones d’incertitudes Cours G.ZARA33

34 Comment mobiliser les personnes dans le changement? Chaque acteur développe une stratégie qui est rationnelle de son point de vue. Sa réaction par rapport à une situation, un changement, est en fonction des enjeux qu’il perçoit, c’est à dire ce qu’il pense avoir à perdre ou à gagner, ainsi que l’influence qu’il peut exercer. L’analyse des enjeux des acteurs par rapport à un changement permet d’anticiper les réactions probables et d’en tenir compte. Cours G.ZARA34

35 La Cartographie des acteurs Il est essentiel de représenter sous forme de processus et sous forme visuelle, ce qui est la relation et l’influence de chaque acter sur le changement ou sur sa conduite. Les oppositions, les résistances, les enjeux des uns et des autres, sont des sources d’information incontournables pour avancer sans trop de difficultés. Cours G.ZARA35

36 La Cartographie des acteurs Il est possible de consolider toutes ces informations sous forme de tableau. Cours G.ZARA36 En résumé: Analyser les personnes concernées par le changement Analyser les enjeux Envisager les positions qu’elles vont adopter A partir de cela: préparer les modalités de communication et d’association

37 La Cartographie des acteurs: Approche socio-dynamique Cours G.ZARA37 Pour Pas Pour Contre Pas Contre Alliés Ils ont surtout à gagner dans le changement et peu (ou rien) à perdre Déchirés Ils ont à la fois à perdre et à gagner Indifférents En retrait, ils n’ont ni à gagner, ni à perdre, ou de façon minime Opposants Ils pensent avoir beaucoup à perdre (pouvoir, confort, temps, prestige,…) et rien à gagner

38 Clarification des enjeux: Une démarche essentielle à la réussite du changement Clarifier les enjeux avec les personnes concernées: Expliciter les gains Identifier les obstacles Identifier les freins Cette approche rendra les acteurs autonomes, responsables et impliqués Cours G.ZARA38

39 Stratégie gagnante S’appuyer sur les ALLIÉS, leur montrer qu’ils constituent une force collective (le manque de synergie des alliés est une source d’échec). Soutenir et utiliser ses alliés. Le management doit être porteur du changement en constituant une forte coalition. Eviter de perdre du temps à contrer ou convaincre les opposants Cours G.ZARA39

40 Stratégie gagnante Quoi faire avec les déchirés? Approfondir avec eux leur enjeux. Lever les freins qui peuvent l’être. Si nécessaire, modifier et enrichir le projet de changement pour prendre en compte certaines préoccupations des déchirés. Cours G.ZARA40

41 Stratégie gagnante Les positions évoluent avec le temps. Au début d’un projet de changement difficile, il est important de privilégier avec les déchirés et les opposants, une communication individuelle ou par petit groupes. Cours G.ZARA41

42 Comment favoriser l’implication des acteurs Le changement repose sur la construction d’un nouveau cadre de pensée. Il est nécessaire que apparaisse une perception commune de « l’obligation de changer ». Cette nécessité génère le mouvement qui apporte le changement. L’explicitation d’une vision partagée et la définition de nouveaux principes d’action constituent le préalable la mise en ouvre des actions elles-mêmes. Cours G.ZARA42

43 Les 7 étapes qui favorisent l’implication des acteurs 1. Mettre le management en position d’exercer son leadership. Cours G.ZARA43

44 Les étapes qui favorisent l’implication des acteurs 2. Expliquer les enjeux de la situation, le but poursuivi, l’intérêt du changement prévu. 3. Montrer la cohérence avec la mission et les valeurs de l’organisation. Cours G.ZARA44

45 Les étapes qui favorisent l’implication des acteurs 4.Montrer en quoi le changement répond aux besoins de chacun. 5.Associer les personnes à la mise au point du projet. 6.Prendre en compte les peurs. Réduire les conséquences négatives du changement. 7.Encourager l’innovation, reconnaître les réussites dans le changement. Cours G.ZARA45 Exprimer la vision Expliquer la vision Elargir la vision

46 Quels sont les fondamentaux du changement? Cours G.ZARA46

47 Quels sont les fondamentaux du changement? 6 points clés pour définir un projet de changement Cours G.ZARA47 Les objectifs La finalité Les acteurs Le pilotage La stratégie d’action Les actions

48 Quels sont les fondamentaux du changement? Le changement se pilote comme un projet. Les techniques de pilotage du changement s’apparentent aux techniques de conduite de projet:  Explicitation permanente des finalités  Scénarisation des choix  Mobilisation des acteurs  Définition des objectifs  … Cours G.ZARA48

49 La finalité, les objectifs Quelle est la finalité du changement? Quel lien avec la stratégie de l’organisation ou de l’entreprise? Comment la direction porte-elle la volonté de changement? La volonté de changement est-elle exprimée, reçue, acceptée? Comment donner du sens? Cours G.ZARA49 Quel sont les objectifs, les résultats attendus? Quel diagnostic de la situation au départ? Quelle cohérence des objectifs avec les orientations de l’entreprise? Quel impact du changement sur l’organisation des toutes ses dimensions? Quelles cibles intermédiaires? Quels indicateurs de résultat? La finalité Les objectifs

50 Les acteurs, la stratégie d’action Quels sont les acteurs concernés? L’ensemble des acteurs sont-ils pris en compte? Quelle est leur perception du besoin? Le changement est-il perçu par eux comme étant de type 1 ou 2? Quelle est leur position en rapport au changement? Quel niveau de confiance? Comment les rendre en compte et les impliquer? Cours G.ZARA50 Quelle stratégie de déploiement? Changement urgent ou non urgent? Changement imposé par l’environnement ou non imposé? Acteurs favorables ou non favorable au changement? Quels leviers du changement utiliser? Quelles sont les options possibles? Comment créer une dynamique de la confiance? Les acteurs La stratégie d’action

51 Les actions, le pilotage Quelles actions réaliser? Quel plan de communication? Quelle sensibilisation et quelle formation? Quelle mobilisation des managers, Quel planning? Quels jalons? Quels moyens? Quel budget, Quelles mesures des résultats et des effets? Cours G.ZARA51 Quel pilotage stratégique pour orienter le projet? Quel pilotage opérationnel pour conduire les actions, Quels sont les risques et comment anticiper, Les dirigeants, les managers, sont-ils cohérents et crédibles (discours, actes…)? Quel reporting vers un commanditaire? L’équipe projet reste-t-elle mobilisée? Les actions Le pilotage

52 Projet prescrit…ou projet construit Un choix entre 2 modalités Le changement est défini par la direction (NON négociable) Il faut expliquer, persuader, donner des instructions, transmettre les compétences nécessaires, mettre en œuvre, évaluer… Cours G.ZARA52 Le changement est co-construit avec les acteurs. Il faut débattre, responsabiliser, susciter les initiatives, faire des choix, déléguer, lancer les actions, évaluer… Le projet prescrit Le projet construit Dans les deux cas, il s’agit de mettre en œuvre une démarche globale d’apprentissage qui implique les acteurs et recrée de l’identité

53 Projet prescrit: conditions de réussite Vison et stratégie bien définies Une communication globale sur l’ambition Un encadrement intermédiaire moteur et solidaire du projet Des facteurs de résistance analysés Cours G.ZARA53 Des objectifs communiqués et déclinés Un pilotage vigoureux et structuré Un rythme de déploiement du projet relativement ramassé dans le temps Le développement des compétences requises Une évaluation régulière qui contribue à l’appropriation et à la motivation

54 Projet construit: conditions de réussite Des enjeux communiqués et explicités L’organisation du débat interne sur le changement Une équipe projet qui pilote, arbitre et structure Une communication sur le processus de changement et sa finalité Un rythme du projet compatible avec la concertation et l’expérimentation Cours G.ZARA54 L’organisation de l’implication de l’encadrement intermédiaire Une culture d’écoute, de responsabilité et d’initiative Une clarté sur la limite entre négociable et non négociable Une logique de formation- action Une évaluation régulière qui contribue à l’apprentissage

55 Comment choisir sa stratégie d’action? Cours G.ZARA55

56 Comment choisir sa stratégie d’action? Ne pas se tromper de genre Questions à se poser:  Dispose-t-on de temps ou il y a de l’urgence?  Les personnes sont-elles conscientes des besoins?  Qu’est-ce qui est impératif? Quelles sont les marges de manœuvre?  Quel est le climat social?  Quels est le style de management? Quelles sont les convictions des dirigeants?  Faut-il une logique d’amélioration progressive ou un logique de rupture?  Comment adopter une démarche cohérente avec la finalité  Comment associer les acteurs et développer les coopérations? L’ingénierie du changement doit concevoir et mettre en œuvre des dispositifs adaptés à chaque contexte. Cours G.ZARA56

57 Trois types de stratégie d’action 1.STRATÉGIE DIRECTE: Déployer le changement de façon systématique et planifiée sur l’ensemble de l’organisation, ce qui permet d’obtenir un résultat rapide et cohérent. C’est l’attaque frontale ! 2. STRATÉGIE INDIRECTE: Mettre en place le changement dans les endroits et avec les personnes favorables: progresser ensuite en faisant » tache d’huile ». C’est une stratégie d’encerclement progressif, qui permet de contourner les obstacles. Cours G.ZARA57

58 Trois types de stratégie d’action 3. STRATÉGIE SECTORIELLE : Prendre un secteur pilote- Réaliser le changement de façon méthodique dans ce secteur pour le reproduire ensuite ailleurs. Cette stratégie d’expérimentation permet de passer ensuite à une stratégie de diffusion plus large en conservant une marge de manœuvre pour ajuster la démarche. Cours G.ZARA58

59 Trois types de stratégie d’action STRATÉGIE DIRECTE CONVIENT SI : Contexte favorable ou neutre, encadrement solidaire, bonne perception du changement décidé, une pression externe existe EFFICACE SI : Nécessité de faire vite et d’obtenir une rupture nette, les moyens nécessaires sont dégagés, il existe une solide culture de management INEFFICACE SI : Diagnostique erroné ou incomplet, projet inadapté aux besoins, manque de charisme des dirigeants, manque d’anticipation RISQUE: Démarche perçue comme « plaquée »,enlisement, faible liberté pour réajuster la démarche RECCOMANDATION: S’assurer la solidité du management intermédiaire, organiser les boucles de feed back rapide pour évaluer les effets produits Cours G.ZARA59

60 Trois types de stratégie d’action STRATÉGIE INDIRECTE CONVIENT SI : Contexte défavorable ou hostile, encadrement indifférent ou divisé, peu de moyens d’action EFFICACE SI : On a du temps devant soi, on veut un changement en profondeur mais progressif INEFFICACE SI : Manque de continuité, incohérence des actions, démarche erratique RISQUE: Démarche perçue comme incohérente, malentendu, sentiment de manipulation RECCOMANDATION: Communiquer au moment opportun pour clarifier, passer dans un deuxième temps à une stratégie plus directe Cours G.ZARA60

61 Trois types de stratégie d’action STRATÉGIE SECTORIELLE CONVIENT SI : Contexte neutre ou partiellement hostile, besoin d’expérimenter la démarche, encadrement partiellement solidaire, moyens limités EFFICACE SI : On dispose de temps et de secteurs favorables, bon choix du secteur pilote, on soigne la diffusion INEFFICACE SI : Mauvais choix du point de pénétration, rejet de la généralisation RISQUE: Réussir le pilote et échouer dans la généralisation, effet « pétard mouillé » si l’expérimentation est ratée RECCOMANDATION: Prévoir dès le début la phase de diffusion, associer les responsables des différents secteurs au pilotage de la démarche du secteur expérimental Cours G.ZARA61

62 Quelle dynamique pour réussir un changement? Cours G.ZARA62

63 Les leviers qui favorisent le changement  L’exemple et la démonstration: le comportement est un levier de changement  L’information et la communication sur les enjeux, sur les buts poursuivis, sur ce qui va se passer  L’écoute, le dialogue, la concertation: on a besoin d’être écouté et associé pour évoluer  La formation pour acquérir le savoir faire nécessaire, les comportements utiles. L’accompagnement individuel  Le feed back, l’information en retour sur les résultats, sur ce qui se passe Cours G.ZARA63  L’échange d’expérience, les comparaisons avec d’autres secteurs  L’obligation, la règle, la loi, pour atteindre tout le monde  La créativité collective pour faire évoluer les représentation, imaginer les choses  La modification de l’environnement, conjuguer des changements pour un renforcement mutuel: modification des équipements, des lieux, des rôles, rythmes, des méthodes…

64 EXEMPLE DEPROCESSUS DE CHANGEMENT Cours G.ZARA64 PILOTAGE DU PROCESSUS DE DÉFINITION ET DE DÉPLOIEMENT DU CHANGMENT 1 IDENTIFICATION/FORM ALISATION DES CHOIX 1 IDENTIFICATION/FORM ALISATION DES CHOIX 2 SENSIBILISATION/A PPROPRIATION PAR LE PERSONNEL 2 SENSIBILISATION/A PPROPRIATION PAR LE PERSONNEL 3 TRANSFORMATION INTÉGRATION DANS LES PRATIQUES 3 TRANSFORMATION INTÉGRATION DANS LES PRATIQUES 4 MESURE DES EFFETS/CONSOLI DATION 4 MESURE DES EFFETS/CONSOLI DATION Mesures d’appui pour faciliter le changement à chaque phase 1 1 2 2 3 3 4 4 Considérez la liste des leviers de changement mentionnée à la diapo 65, indiquez dans les cases ci-dessus quels sont ceux qui peuvent plus particulièrement convenir pour chacune des 4 phases. Éventuellement, inspirez vous également du tableau à la diapo 17

65 Croyances à propos du changement Cours G.ZARA65 Anciennes croyancesNouvelles croyances On manage des situations stables qui sont parfois modifiées par un changement Le changement en tant qu’évolution permanent devient une modalité de management Le changement peut et doit se dérouler de façon rationnelle, planifiée, de façon linéaire. Il suffit de prévoir! La planification est peu efficace pour provoquer le changement. Le changement est non linéaire, avec des aspects imprévisibles, avec des phénomènes d’interaction. La résistance au changement est un faiblesse ou un acte de sabotage. Les résistances sont des réactions naturelles, elles peuvent révéler des enjeux qu’il faut identifier. Il faut changer pour survivre. Le changement, il n’y a que cela de vrai! Il faut aussi ne pas changer pour survivre, il faut du changement et de la stabilité. Le changement doit commencer par le sommet avec des dirigeants exemplaires. Plusieurs scénarios sont possibles. Les dirigeants eux aussi apprennent avec le processus changement Certains changements sont impossibles!Les changements impossibles le sont d’abord dans la tête de ceux qui le disent.