Cadre de gestion de projets TIC Division réalisation de projets Soutien à la réalisation Ville de Montréal, mars 2011

Contenu  Cadre de gouvernance des projets et des programmes de gestion d’actifs municipaux  Contexte du Cadre de gestion de projets TIC  Cadre de gestion de projets TIC  Cycle de vie d’un projet TIC  Harmonisation de la gestion de projets TIC  Processus de gestion de projets TIC  Livrables et gabarits  Références  Annexe

Cadre de gouvernance  Le Cadre de gouvernance des projets et des programmes de gestion d’actifs municipaux a été adopté le 22 avril 2010 et il définit : La portée : types de projets et programmes ciblés Le principe de réalisation en phases avec des points de passage La gouvernance des projets et programmes Leadership et organisation Les règles de fonctionnement  Le Cadre de gouvernance de la ville est né d’un besoin d’harmoniser les pratiques en matière de gestion de projets et programmes à travers la VDM, de la nécessité d’accroître le contrôle de la VDM sur les décisions stratégiques et d’améliorer la prise de décision dans l’intérêt de la ville et des citoyens  L’intention du Cadre de gouvernance est de promouvoir la Rigueur, la Transparence et l’Efficacité  réf. GDD

Cadre de gouvernance  Les projets d’envergure comprennent : les grands projets de développement urbain; les projets de gestion d’actifs municipaux qui représentent une valeur estimative pour la Ville de 10 M$ ou plus en investissements ou qui sont complexes ou dont la réalisation comporte des risques élevés; tout autre projet identifié par l’administration.  Les programmes de gestion d’actifs municipaux couvrent les domaines : de l’eau; de la voirie; des milieux de vie (parcs, éco-territoires, équipements culturels et équipements sportifs); des immeubles; des services informatiques, incluant les télécommunications (TIC); de la sécurité publique.

Contexte du Cadre de gestion de projets TIC  Le cadre de gouvernance s’adresse à l’ensemble des projets municipaux de grande envergure ou des programmes On y stipule que chaque service responsable d’un projet ou programme adopte et fait approuver par le CE un processus détaillé de gestion, qui définit les points de passage et qui identifie les produits livrables et les décision attendues des instances décisionnelles  Le cadre de gestion de projets TIC reprend, précise et adapte les éléments de gouvernance dans le contexte spécifique aux TIC  La gestion de projet est une discipline professionnelle qui favorise l’atteinte des objectifs d’un projet dans les délais et budgets prévus par l’utilisation de méthodes, connaissances et outils qui se mouleront au cadre de gestion  Un projet est un effort temporaire exercé dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique dans les règles de l’art de la gestion de projet

Contexte du Cadre de gestion de projets TIC Cadre de gouvernance des projets et des programmes de gestion d’actifs municipaux ( GDD ) Cadre de gestion de projets TIC Gestion de projets TIC Cycle de vie, livrables décisionnels, phases, points de passage,instances décisionnelles Processus de gestion de projets, livrables, méthodes, outils et acteurs Gouvernance des projets dans le contexte politico-légal municipal, principes de phases et de points de passage Projets d’enverguresProjets d’un programme Projets d’envergures Projets d’un programme

Cadre de gestion de projets TIC  Déposé et approuvé par le comité de gestion du STI en déc  Déposé et approuvé par le CSTI le 26 jan  Déposé au Vérificateur général en réponse à ses recommandations  Identique à quelques exceptions près au cadre de gestion de projets des Grands Travaux  Implication de la communauté de pratique pour adapter la pratique de gestion de projets au nouveau cadre de gestion

Cadre de gestion de projets TIC Phases et points de passage adaptés aux projets des TIC

Cadre de gestion de projets TIC STI Cadre de gouvernance Cadre de gestion des projets TIC CSTI X Comité directeur Programme Comité directeur Projet Comité directeur Projet Comité directeur Projet

Cycle de vie d’un projet TIC Livrables Processus cadres Finalité Phases OpportunitéFaisabilitéPlanificationRéalisationClôture R R R A A A R : Réalise A : Approuve

Cycle de vie d’un projet TI Livrables Processus cadres Finalité Phases OpportunitéFaisabilitéPlanificationRéalisationClôture Le cycle se découpe en Phases, Finalité, Processus cadres et Livrables. On délimite les phases aux points de passage. On adopte un vocabulaire de Phases On désigne la finalité de chaque phase en conformité avec le cadre de gestion On définit nos processus cadres de base. On identifie les livrables décisionnels requis aux points de passage On ajoute les acteurs décisionnels et imputables. Finalement on identifie qui prend en charge chaque Phase Division du développement de la fonction TI Division de la réalisation des projets R R R A A A R : Réalise A : Approuve En discussion

Cycle de vie d’un projet TIC  Opportunité Produire le Dossier d’affaires Approuver le Dossier d’affaires Autoriser la Phase de faisabilité  Faisabilité Concevoir la Solution Approuver la Solution Produire le Dossier de projet Approuver le Dossier de projet Financer le projet Autoriser la Phase de planification  Planification Produire le Plan de projet Approuver le Plan de projet Autoriser la Phase de réalisation  Réalisation Réaliser la Solution Approuver la Solution réalisée Autoriser la Mise en production Mettre la Solution en production Autoriser la Phase de clôture  Clôture Produire le Bilan de projet Approuver le Bilan de projet Fermer le projet PROCESSUS CADRES DE GESTION DE PROJETS TIC

 Phase d’Opportunité Accueillir et comprendre les besoins. Évaluer l’opportunité et valider les orientations d’affaires. Obtenir l’appui des parties prenantes. Démontrer le bien fondé de la demande et des résultats recherchés par des pistes de solutions envisageables. Présenter les coûts et bénéfices, ROI. Cycle de vie d’un projet TI Principal livrable : Dossier d’affaires

Phase de Faisabilité Définir le mandat, son envergure et ses grands livrables; Démontrer la faisabilité d’affaires et technique ainsi que la compatibilité à l’architecture d’entreprise; Proposer une stratégie de mise en œuvre pour atteindre les objectifs; Dresser un plan de financement; Définir la gouvernance; Établir des indicateurs d’affaires; Définir un échéancier préliminaire Cycle de vie d’un projet TI Principal livrable : Dossier de projet

Phase de Planification Circonscrire le projet et ses conditions afin de réduire au minimum les incertitudes et les risques. Concevoir et organiser l’architecture de la solution. Planifier et organiser les ressources, les activités, les livrables, les moyens de contrôle, les acquisitions, la qualité, la communication et la sécurité. Établir des indicateurs de mesure de contrôle et les critères de performance. Confirmer l’échéancier et les coûts Cycle de vie d’un projet TI Principal livrable : Plan de projet

Phase de Réalisation Créer, assembler, tester, valider et implanter les composantes de la solution. Organiser, gérer et contrôler les activités de réalisation. Gérer et solutionner les écarts par rapport à la planification Organiser, acquérir et intégrer les biens / services. Déployer et Intégrer la solution aux opérations. Cycle de vie d’un projet TI Principaux livrables : - Rapports de gestion et de tests - Livrables du projet

Phase de Clôture Recueillir, analyser et comprendre les écarts. Rétroaction au promoteur, aux parties prenantes et aux membres de l’équipe quant au déroulement du projet Achever toutes les activités et libérer les ressources. Clore l’administration du projet. Cycle de vie d’un projet TI Principal livrable : Bilan de projet

Harmonisation de la gestion de projets TIC  Inspirée du PMI et de Macroscope et adaptée au cadre de gouvernance de la VDM et au cadre de gestion des projets TIC de la STI  Les points de passage ont une incidence sur le découpage des livrables (ex.: MOP vs Dossier de projet et Plan de projet)  Efforts d’harmonisation faits par la communauté de pratique et par le Bureau de Projets de la DSI en 2009 et 2010  Efforts d’intégration lors du déploiement d’EPM (gabarits de projets)  Phase d’appropriation en cours (Promoteurs et Chefs de projet)

Harmonisation de la gestion de projets TIC  Valeur ajoutée de l’harmonisation : Une trousse de gestion de projets « intégrée » qui : Fait le lien entre les processus de gestion de projets et les processus cadres qui les supportent conformément au cadre de gouvernance de la ville et le cadre de gestion de projets de la STI Situe les processus dans le cycle de vie du projet et les phases de gestion de projets en spécifiant les livrables attendus à chaque phase; Encadre le cheminement du projet à travers les « points de passages » ; Standardise la terminologie, uniformise et harmonise le cadre de gestion et les documents de référence.

Processus de gestion de projets TIC Processus cadres vs processus de gestion de projets En discussion

Processus de gestion de projets TIC Éclatement des phases en sous-processus En discussion

Processus de gestion de projets TIC  Rôles et responsabilités des acteurs – En discussion Les acteurs principaux devraient être : CSTI Comité directeur de projet Promoteur Chef de projet Spécialiste du domaine d’affaire Responsable de l’architecture d’entreprise Responsable de la sécurité Responsable des opérations / exploitation Un projet d’envergure TIC suivra le même cycle de vie que les autres projets à la différence près qu’il y aura des niveaux d’approbation additionnels aux points de passage impliquant les élus et le CMPE.

Livrables et gabarits  Types de livrables Livrables décisionnels (points de passage) Dossier d’affaires, Dossier de projet, Plan de projet, Lettre d’acceptation (à venir), Bilan de projet Livrables de projet Produits/services finaux, architecture détaillée, sécurité détaillée, cahiers des charges, appels d’offre, etc. Livrables de gestion de projets (Chef de projet) Rapports d’avancement, les différents plans (acquisition, gestion du risque, gestion du contenu, etc), les différents registres (risque, DDC, livrables, décisions importantes, etc.), documentation, etc.

Livrables et gabarits Phases 1. Opportunité 2. Faisabilité 3. Planification 4a. Réalisation 4b. Déploiement 5. Clôture Dossier d’affaires Dossier de projet Plan de projet Lettre d’acceptation Bilan de projet Fiche PTI Énoncé de projet MOP Planification détaillée Tableaux de bord Évaluation post- mortem Formulaire fermeture de projet + demande budgétaire annuelle Rapports EPM et Suivis d’avancement AnciensDécisionnelsAutres EPM

Livrables et gabarits  Voir exemple : Dossier de projet (pochette)  Les gabarits complétés à 60%, donc ouvert à vos propositions pour compléter  Trousse d’outils évolutive : contenu initial appelé à être amendé, augmenté ou simplifié selon le cas après une période de rodage et mise en place d’un processus formel  WikiDSI – Trousse d’outils / gabarits : Mise à jour en continue …

Références  Cadre de Gouvernance des projets et des programmes de gestion d’actifs municipaux GDD  Cadre de gestion des projets TI GDD à venir

Annexe  Comité stratégique des technologies de l’information (CSTI) Rôle :Déterminer les orientations en matière d’architectures technologique et fonctionnelle globales tout en clarifiant les grands enjeux et, coordonner l’ensemble du portefeuille de projets TIC tout en s’assurant de l’atteinte des objectifs Membres : L. Roquet, R. Lamontagne, M. Archambault, D. Lemay, R. Laperrière, J.Y. Hinse, J. Bourget, S. Lamontagne, M. Parent, A. Tonthat  Comité corporatif de gestion de projets d’envergure (CCGPE)* Rôle : Assure l’intégration et la coordination des expertises municipales ainsi que de l’identification des orientations et des scénarios de réalisation du projet, à chaque point de passage et aux étapes critique intermédiaires Membres :  Comité de Monitoring des projets d’envergure (CMPE) Rôle : discute des enjeux liés aux projets et les orientations stratégiques à privilégier, à chaque point de passage, formule des recommandation avant l’approbation des projet par les instances décisionnelles Membres :  Comité de gestion du DG (CGDG)** Rôle : même que le CCGPE mais pour les programmes Membres :  Comité de Monitoring des programmes de gestion des actifs municipaux (CMPGAM)** Rôle : même que le CMPE mais pour les programmes Membres :  (*) Le CSTI étant essentiellement constitué des mêmes membres que le CCGPE, ce dernier n’aura pas à statuer sur les projets TIC l’ayant déjà fait au niveau du CSTI  (**) Ces comités ne seront pas sollicité initialement par les TIC car, nous n’avons pas de structure de programme encore en place. Donc ces rôles seront assumé par le CSTI pour le moment