AGF AGF, OPerationnal EXcellence 29 octobre 2007 Direction de l’Organisation

2 Contenu et objectifs de la présentation  Présenter succinctement le programme OPEX aux AGF, programme d’amélioration basé sur les méthodes Lean et Six- Sigma  Découvrir plus en détail un projet au travers des 4 phases de la méthode et des différents outils utilisés  Partager les premiers enseignements sur la mise en place d’un programme d’amélioration continue d’envergure

3 Contenu et objectifs de la présentation  Présenter succinctement le programme OPEX aux AGF, programme d’amélioration basé sur les méthodes Lean et Six-Sigma  Découvrir plus en détail un projet au travers des 4 phases de la méthode et des différents outils utilisés  Partager les premiers enseignements sur la mise en place d’un programme d’amélioration continue d’envergure

4 En s’attaquant à la variabilité et à la « non valeur ajoutée » Moyenne Variabilité (Six Sigma) Surproduction Transport Attente Stocks Qualité excessive Retouches et rebuts Gaspillage de compétences Mouvements Non valeur ajoutée (Lean) Définir clairement le problème, le périmètre et les besoins quantifiés des clients Mesurer la situation actuelle (processus) Et quantifier les écarts avec les besoins clients Analyser les causes premières de dysfonctionnement Et définir des solutions Mettre en œuvre les solutions Et mettre sous contrôle les progrès Définir le projet Mesurer la situation actuelle Analyser & générer des solutions Améliorer et mettre sous contrôle Une méthode OPEX structurée en 4 étapes, soutenue par des outils de mesure pragmatiques & statistiques et une approche terrain & participative 4 – 6 mois Roue OPEX OPEX, une méthode structurée d’amélioration des processus répétitifs Visant une amélioration équilibrée de l’«Effectiveness» et de l’ «Efficiency» “Effectiveness” Efficacité Satisfaction Client “Efficiency” Efficience Réduction des coûts 1σ1σ2σ2σ3σ3σ4σ4σ5σ5σ6σ6σ Echelle de qualité -+

5 3 objectifs majeurs du programme OPEX AGF Améliorer l’efficacité et l’efficience, de bout en bout, de nos 20 processus levier pour la stratégie AGF  À au moins un niveau 3  sur une échelle de 6 (soit 7% de défauts) en 2011 Insuffler largement une culture commune de gestion de projets, de mesure et d’amélioration continue à tous les niveaux d’AGF, facteur clé de transversalité  Par les sponsors de projets et les champions  Par les Black Belts (~1% des effectifs)  Par les Blue Belts (~5 à 10% des effectifs) Saisir l’opportunité qu’offre le déploiement d’OPEX au sein d’AGF de développer une culture commune forte entre les OEs d’Allianz OPEX, un programme de transformation aligné avec la stratégie AGF

6 Notre ambition: développer un réseau d’« acteurs du changement » impliquant tous les niveaux hiérarchiques Niveau « Champion et Sponsor » Des dirigeants sensibilisés à la démarche OPEX, acteurs dans le déploiement de la démarche, l’identification des futurs Blue et Black Belt et dans la sélection et le suivi des projets Niveau « Blue et Black Belt » Des managers, des responsables terrain et des gestionnaires leaders ou participants activement aux projets OPEX Resp. d’équipe Resp. d’équipe Resp. d’équipe Resp. d’équipe Resp. d’équipe Manager Dirigeant Comex « Making OPEX part of our DNA »

7 Aujourd’hui Cible fin 2008  ~40 Black certifiés  ~120 Blue Belts Une mise en œuvre en 4 phases Début 2007 Fin 2005 Mi 2006 Cible à terme  ~1% de Black Belts (~90)  ~5 à 10% de Blue Belts ( )  Une culture OPEX largement répandue Préparation du déploiement (2 vagues de formation test et projets) Lancement (2 vagues Black et 3 vagues Blue) Montée en puissance et diffusion (2 vagues Black et 3 vagues Blue) 2 Projets pilote Début 2008 Fin 2008

8 Contenu et objectifs de la présentation  Présenter succinctement le programme OPEX aux AGF, programme d’amélioration basé sur les méthodes Lean et Six- Sigma  Découvrir plus en détail un projet au travers des 4 phases de la méthode et des différents outils utilisés  Partager les premiers enseignements sur la mise en place d’un programme d’amélioration continue d’envergure

9 « Dans 85% des cas, la raison pour laquelle nous ne parvenons pas à répondre aux attentes du client, est que nos systèmes et nos processus sont défectueux, et non que nos employés ne sont pas à la hauteur.... Le rôle de la Direction est de changer le processus plutôt que d'insister sur une amélioration de l'individu. » W.Edwards Deming La roue de la méthode OPEX Une méthode OPEX structurée en 4 étapes, soutenue par des outils de mesure pragmatiques & statistiques et une approche terrain & participative Pourquoi et comment améliorer des processus ? 1- Définir le projet 2- Mesurer la situation actuelle 4- Améliorer et mettre sous contrôle 3- Analyser et Recher- cher les solutions

10 OPEX, un levier majeur pour la stratégie du groupe… … intervenant sur les principaux leviers de transformation Impact OPEX Commentaires Processus  Amélioration de l’efficience et efficacité des processus  Partage des procédures standard et standardisation Organisation  Adéquation de la charge et de la capacité au niveau opérationnel  Gestion de la performance Systèmes d’Information Systèmes d’Information  Identification et mesure des tâches à non valeur ajoutée dans les SI pour prioriser les évolutions Compétences et culture Compétences et culture  Culture de la mesure et de la remontée de problèmes  Renforcer la culture de la gestion de la performance et de l’amélioration continue à tous niveaux Levier

11 …et en combattant systématiquement les 8 types de gaspillage Sources premières de gaspillage dans les services financiers en général Surproduction Produire de trop ou trop tôt (ex: produire plus vite que ce que peut absorber l’aval ) Qualité excessive Tout travail non nécessaire (ex: faire faire systématiquement une expertise même pour des cas évidents, faire signer tous les courriers par des responsables) Stock trop élevé Plus de stock dans le processus que le minimum requis pour faire le travail (ex: fort stock entre les étapes du processus) Mouvements inutiles Tout mouvement au cours d’une étape qui n’ajoute pas de valeur ajoutée (ex: chercher des dossiers ou formulaires, passer d’une application informatique à une autre) Retouches / rebuts Correction d’une erreur ou d’un manque d’information (ex: dossier retourné à l’agent pour manque d’information; erreur commise par le gestionnaire) Attente Personne ou dossiers en attente (ex: dossier en attente d’une réponse d’une tierce partie pour être clôturé, dossier en attente de la réponse d’un médecin conseil, gestionnaire en attente d’une réponse de son responsable) Transport inutile Tout transport non essentiel entre les étapes du processus (ex: aller chercher des documents dans des archives lointaines) Gaspillage intellectuel Toute sous utilisation du temps et des compétences des gens (ex: gestionnaires effectuant des tâches administratives, idées d’améliorations non suivies d’effet)

12 Phase 1 : Définir le Projet Définir le problème et ce que désirent les clients  Définit le projet, identifie les besoins des clients et détermine l’impact du problème sur le client.  Fixe les objectifs et détermine les paramètres du projet, notamment par une cartographie de processus de haut niveau pointant le processus à améliorer.  Procède à une analyse Coûts & Bénéfices de haut niveau (faut-il poursuivre ?)  Synthétise le périmètre du projet afin que le sponsor consente à la poursuite du projet.  Constitue une équipe  Définit les premiers jalons  Met tout le monde d’accord

13 OPEX : Préparer, préparer, préparer (Phase 1 : Définir le Projet)

14 Phase 2 : Mesurer la situation actuelle Cartographier le processus actuel et mesurer les défauts  Concerne essentiellement la collecte de données sur le(s) problème(s) identifié(s) durant la première phase.  Cartographie et quantifie le processus « As Is », nommé « As Is » en anglais – ce qui permet à l’équipe de mieux le comprendre en l’état actuel, soit d’aller au-delà des a priori classiques.  Collecte des données afin de comparer la performance du processus « As Is » avec les besoins des clients.  Soit l ’étendue de ce qui fait mal réellement !  Révèle souvent des Quick Wins.

15 OPEX : une approche transverse des processus (Phase 2 : Mesurer la situation actuelle) Nos Tableaux de bord sont bons alors pourquoi nos clients se plaignent-ils !!! ? D’une vision en silo ne mettant pas le client en perspective … Saisie de la demande Sous- cription Visa et validation jours Dpt. X 8 jours … à une vision processus de bout en bout du client au client Saisie Sous- cription Visa et validation 50% des demandes sont sources d’erreurs internes ClientAgent Logis- tique Numé- risation Impres- sion et envoi Client 12 jours8 jours 65% des demandes sont incomplètes  Temps de traitement = 2 h  Temps de cycle total = 28 j. ! = 1% Dpt. WDpt. Z

16 Phase 3 : Analyser et générer des solutions Analyser les données et découvrir les causes des défauts Examine de plus près les données, afin de déterminer les causes profondes du(des) problème(s) avant de proposer des solutions de fond. Améliorer le processus pour éliminer les causes de défauts Conçoit des solutions qui traitent des causes profondes et satisfont ou outrepassent les objectifs du projet. Élabore une cartographie du processus cible, nommé « Should Be » en anglais – avec tous les outils de contrôle pour le suivi de la performance du nouveau processus. Invite toutes les parties prenantes à procéder à une étude critique de la proposition et, si possible, à déployer un programme « pilote ». Conçoit un modèle financier, comme input de l’analyse Coûts & Bénéfices, démontrant de manière plus détaillée les avantages financiers à la mise en œuvre de la solution proposée.

17 Les collaborateurs du terrain ont systématiquement été impliqués du début à la fin Chantiers d’amélioration Sessions de brainstorming avec les gestionnaires Recherche, structuration et quantification des solutions par l’équipe projet basées sur des faits et des mesures Solution analytique Implication forte des collaborateurs Cartographie du fluxAnalyse du temps passé Identification des goulots d’étranglement Identification des activités à non valeur ajoutée à réduire en priorité OPEX : une démarche participative (Phase 3 : Analyser et générer des solutions) EXEMPLE SIA

18 Phase 4 : Améliorer et mettre sous contrôle Tester, mettre en œuvre, surveiller et maîtriser la pérennité des améliorations  Une fois la solution identifiée et convenue, un plan de surveillance et de contrôle doit être mis au point. –Un plan d’actions correctives doit être dressé, expliquant comment réagir si les performances du processus changent ou s’écartent des normes établies. –Une fois le plan de contrôle identifié, le plan de mise en œuvre de la solution doit être finalisé.  Le projet passe en mise en œuvre, les solutions sont testées et validées.  Avant le transfert de responsabilité du nouveau processus au propriétaire, l’équipe projet surveille attentivement la performance du processus et valide le modèle financier à travers l’observation des gains.

19 Des réunions d’équipe quotidiennes courtes et structurées, clé pour favoriser l’amélioration continue sur le terrain Revue de performance de J-1 sur la base d’indicateurs d’équipe simples et partagés avec les gestionnaires : -Délais : stocks et dates les plus anciennes -Qualité : Nombre de réclamations justifiées, courriers non conformes à la signature Informations générales de l’équipe Enregistrement des problèmes des dernières 24h et recherche de solutions en équipe  Communication du « qui fait quoi » quotidien sur la base des stocks à J-1 et de la segmentation des flux en place  Affectation à la ½ journée EXEMPLE LOUIS BLANC Objectif : instaurer l’amélioration continue (Phase 4 : Améliorer et mettre sous contrôle)

20 OPEX : mettre sous contrôle l’amélioration (Phase 4 : Améliorer et mettre sous contrôle) Avant l’amélioration continue Avec l’amélioration continue Projet OPEX Moy. ~ 2360 Ecart-type ~ 650 Moy. ~ 1240 Ecart-type ~ 290 Un comparatif 2005/2006/2007 montre une diminution des stocks et une meilleure maîtrise des pics d’activité Arrivée des DDS et des encaissements, pic sous surveillance EXEMPLE LOUIS BLANC

21 Contenu et objectifs de la présentation  Présenter succinctement le programme OPEX aux AGF, programme d’amélioration basé sur les méthodes Lean et Six- Sigma  Découvrir plus en détail un projet au travers des 4 phases de la méthode et des différents outils utilisés  Partager les premiers enseignements sur la mise en place d’un programme d’amélioration continue d’envergure

22 VOE OPEX : des projets d’amélioration ayant 3 objectifs alignés avec la stratégie E3E3 E3E3 t Tps de traite- ment d’un sinistre Avant le projet Après le projet  Productivité améliorée de 20%  Réalisation d’activités supplémentaires à valeur ajoutée pour le client  Stocks divisés par 3 et sous contrôle Opex Efficience = Réduction des coûts Enthousiasme = Satisfaction des Employés Efficacité = Satisfaction client VOB VOC

23 Un déploiement basé sur la réalisation de projets par des ressources formées Des projets pertinents et bien définis Des acteurs du changement pour conduire les projets Blue BeltBlack Belt Infrastructure OPEX et implication du Top Management Outils et méthodes

24 …Les principaux enseignements  Des ressources Black Belts dédiées à 100% à la réalisation de projets d’amélioration  Un Sponsorship fort et visible du Top Management  La voix des clients comme donnée essentielle dans le choix des projets et des objectifs (VOC)  Un programme aligné avec la stratégie d’Entreprise (VOB)  Un bon accueil des opérationnels par une méthode participative (VOE)  Une méthodologie Lean-Six Sigma adaptée au monde des Assurances et des Services Financiers, permettant d’améliorer les processus et la gestion de la performance  Des formations nécessairement en français et adaptées à la problématique d’Entreprise  Un besoin de développer une approche par processus et de mettre en place des actions pour rendre visible les processus (« on ne peut améliorer que ce que l’on voit ! »)  Impliquer et éduquer les sponsors et managers pour identifier de bonnes opportunités et ne pas sauter à la solution  Intégrer le pilotage du programme et des projets (financier, RH…) dans les processus standard de l’Entreprise  Des processus de Ressources Humaines robustes pour identifier, gérer, et faire évoluer les ressources Black Belts Points fortsOpportunités d’amélioration

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