Les synergies entre le Collège /Conseil et l'Administration locale de La Louvière Trois pistes proposées: - Le tableau de bord de la Déclaration de Politique Communale - Le Plan Stratégique de l'Administration - Les Synergies Ville-CPAS et le plan de Management Conjoint

Les synergies entre le Collège/Conseil et l'administration locale de La Louvière 1. La Déclaration de Politique Communale Proposition du Collège soumise au Conseil communal (article L du Code) dans les trois mois de l'installation du Conseil Dix objectifs prioritaires identifiés Evaluation annuelle des actions menées par le Collège

A) Les dix objectifs de la DPC 1) Favoriser un cadre de vie agréable à nos concitoyens en ville et dans les quartiers; 2) Renforcer la sécurité et contribuer à l'affaiblissement du sentiment d'insécurité; 3) Promouvoir le développement économique et l'emploi; 4) Soutenir par des actions concrètes le droit au logement pour tous;

5) Favoriser la politique sociale et réaffirmer le rôle du CPAS comme acteur public de l'action sociale au sein de la Ville en partenariat avec le secteur associatif; 6) Développer l'enseignement, la culture et les sports; 7) Stabiliser les finances communales; 8) Moderniser et valoriser le service au public; 9) Améliorer l'image de la cité au travers d'une politique d'animations dynamiques; 10) S'investir dans la CUC

B) Identification d'actions à mener Exemples pour l'objectif 1: Etablir un cadastre des besoins visant à déterminer les lieux et les moments qui nécessitent un effort soutenu en matière de propreté publique Mettre en place un nettoyage de proximité avec la présence d'éco-cantonniers Développer une politique volontariste de propreté des quartiers en concertation avec les riverains en encourageant les fêtes de quartier et les initiatives de type « Quartiers propres – Ville fleurie »

C) Réalisation d'un tableau de Bord Pour chaque objectif prioritaire, identification des informations suivantes: Action à mener Responsable politique Responsable administratif Etat des réalisations Ce qu'il reste à faire pour atteindre l'objectif fixé Intervenant(s) politique(s) Date début Date fin Budget

Exemple: Etablir un cadastre des besoins Cadastre des besoins Détermination des lieux et sites qui nécessitent un effort soutenu A. SabbatiniB. WiauxCet objectif est suivi en continu en fonction des incivilités constatées. Toutefois, en 2009, un travail spécifique sur les bulles à verres a été mené. La présence de l'agent constatateur temps plein aide aussi au recensement de ces lieux Travail avec les partenaires de Belle- Ville sur une cartographie des zones de responsabilité des différents intervenants – pesage des déchets par zone de ramassage 2007 Détermination des besoins humains A. SabbatiniP. FrascaRéaliséTravail avec la GRH. La situation doit être maintenue 2007 Détermination des besoins matériels de nettoyage A. SabbatiniP. FrascaRéalisé2007 Détermination des besoins en terme de mobilier urbain (poubelles, bulles à verres, cendriers) A. SabbatiniB. WiauxPlan de placement des poubelles pour le Centre Ville réalisé – suivi des bulles à verre en continu. Achat des poubelles dans le cadre de le réfection des places Etude du placement des cendriers. Une série de cendriers a été mise en place mais plus de crédit disponible en

D) Evaluation Tenue à jour du tableau de bord par les responsables de service Validation par le Comité de Direction Séance spéciale du Collège en présence des responsables de service

E) Outil évolutif et de responsabilisation Evolution du tableau de Bord - Intégration d'actions nouvelles - Réorientation d'actions Responsabilisation et motivation des responsables de service et des pilotes identifiés par action Mise en place d'un dialogue entre la ligne hiérarchique et l'autorité communale Construction progressive du bilan de législature Professionnalisation de la démarche méthodologique

2. Le Plan Stratégique de l'Administration A) Les Constats de départ Nécessité de mener une évaluation en interne sur notre manière de fonctionner: application du CAF (cadre d'autoévaluation de la fonction publique) Identification de deux grandes faiblesses leadership faible - leadership faible: absence de coordination des hauts responsables, manque d'objectifs de la Direction, … Absence de stratégie et de planification de l'organisation - Absence de stratégie et de planification de l'organisation: attitude réactive et non proactive, pas d'analyse des données récoltées, pas de mesure des résultats de l'action, pas de stratégie globale et structurée

B) Le Plan d'action - Création d'un Comité de Direction chargé de coordonner l'action administrative et d'assurer le suivi du Collège et du Conseil - Elaboration d'un plan stratégique de l'Administration: Cadre de fonctionnement reprenant l'ensemble des objectifs que devrait poursuivre l'administration à court, moyen et long terme ainsi que les actions nécessaires à leur réalisation

B.1. Le Comité de Direction Rôles Rôle d'information et de relais - Rôle d'information et de relais: information de ce qui est mis en œuvre dans les autres services; information des décisions prises par le Collège et le Conseil; information sur les objectifs stratégiques des services Rôle de coordination - Rôle de coordination: préparation et coordination des différents projets impliquant plusieurs services Rôle de Conseil - Rôle de Conseil: le Comité conseille le Collège sur des questions prioritaires ou ayant une importance stratégique

Composition: - Secrétaire Communal - Secrétaire Communal adjoint - Receveur Communal - Directeurs et Chefs de Division (10)

B.2. Le Plan Stratégique – Elaboration - 4 étapes: 1) Définir la finalité et les valeurs de l'Administration → Donner un sens aux objectifs Finalité = satisfaction de ses bénéficiaires internes et externes (dont l'autorité locale représentée par le Conseil et le Collège 5 valeurs clés: - la rigueur (chaque agent doit accomplir sa mission avec professionnalisme, exactitude et précision) - l'ouverture (chaque agent adopte une attitude positive face à des alternatives susceptibles d'interagir ou de succéder à certaines pratiques ou procédures familières profondément ancrées - le respect d'autrui (considération à l'égard du ou des bénéficiaires internes et/ou externes)

- la proactivité: chaque agent doit être acteur de son travail (améliorer les processus de travail) et dans son travail (prendre l'initiative d'agir) - la solidarité: notre ville constitue une communauté d'intérêts entraînant une obligation morale et sociale de solidarité

2) 2ème étape: Définir les leviers de progrès, les objectifs de progrès et les nouveaux moyens d'organisation et de gestion. Huit grands leviers de progrès: 1) Professionnaliser la GRH 2) Optimiser les finances de la Ville 3) Promouvoir la culture du bien-être au travail 4) Mutualiser les ressources internes et externes, promouvoir des partenariats extérieurs 5) Développer les NTIC 6) Asseoir l'image de marque de l'Administration 7) Développer la simplification administrative 8) Établir un cadre de fonctionnement et développer des synergies entre l'Administration et le Politique

Exemple: Leviers de progrès Aujourd'huiObjectifs de progrès Moyen nouveau d'organisation & de gestion Promouvoir la culture du bien être au travail (voir avec le SIPP) Nécessité d'approfondir la politique en matière de bien être au travail: - absence de communication; - absence de prise de responsabilités; - méconnaissance des outils; - absence de traduction pratique du plan global de prévention; - actualisation du plan global; - non formalisation de la politique; - traduire le plan de prévention; - réduire le taux d'absentéisme de 2% annuel - Instaurer un contexte de travail motivant - disposer de statistiques régulières et fiables (reporting); - contrôles médicaux systématiques (indicateur); - (discriminations positives) instauration de chèques-repas; - définir des actions de reclassement pour les personnes inaptes; - réaliser une analyse ergonomique; - création d'une amicale du personnel (activités communes, journée intersports, …) - enquête interne sur la motivation du personnel - sensibiliser la ligne hiérarchique à la notion de motivation: - améliorer le cadre de travail (embellir les lieux de travail)

3ème étape: Hiérarchisation des objectifs et des progrès Trois niveaux de hiérarchisation: - selon l'importance des objectifs de progrès (niveau d'enjeu) - selon le degré d'urgence de leur réalisation - selon le retour sur investissement escompté (rapport entre le coût et les gains possibles) Les 3 objectifs prioritaires dégagés par le Comité de Direction: - Développer les NTIC – amélioration de l'utilisation des outils existants - Professionnaliser la GRH – développer un leadership performant - Établir un cadre de fonctionnement et développer les synergies entre l'Administration et le Politique – définir clairement les places respectives de l'Administration et du Politique

4ème étape: Déclinaison des objectifs de progrès en objectifs opérationnels au niveau des Départements (non réalisé à ce jour) Méthodologie d'élaboration du Plan Stratégique: - initiative du Comité de Direction - organisation de séances spéciales du Comité de Direction - création de groupes de rédaction réunissant des membres du Comité de Direction et des membres de la ligne hiérarchique - présentation aux responsables de services

B.3. Le Plan Stratégique – Etat d'avancement Nécessité d'affecter des ressources humaines à l'élaboration du Plan (création d'une cellule « Développement et Organisation ») Relance de l'objectif par le Collège sur base de deux éléments: - les synergies développées entre la Ville et le CPAS - la création d'une nouvelle Cité Administrative - le volet interne du Programme Stratégique Transversal

3. Le plan de Management conjoint Ville-CPAS Développement des synergies entre la Ville et son CPAS: Juridique Marchés Publics Patrimoine Assurances Communication GRH Salaires Informatique Archives SIPP

- Création d'un Comité d'accompagnement « Synergies » - Élaboration du plan de management: objectifs de fonctionnement & actions à entreprendre = volet interne du Plan Stratégique Transversal (PST) pour les services de support.

Conclusions