Cours de gestion des ressources humaines Séance 2 Cours de gestion des ressources humaines Séance 2. Conflits, régulation et négociation Julien Damon

Contenu de la séance 2 Le conflit dans les organisations Analyser les conflits (le cas Radio France) Tendances actuelles de la conflictualité Point sur la monographie / les exposés

Rappel… (déjà…) GRH: une approche par le modèle de gestion des contradictions Trois commandements Considérer des acteurs Tenir compte du contexte Repérer des décalages discours / pratiques

Un parti pris dans l’étude de la GRH L’absence de convergence systématique, naturelle des intérêts des différentes composantes d’une organisation D’où la possibilité de conflits d’intérêts entre employeur et salariés / entre salariés au niveau individuel /au niveau collectif

La conflictualité dans les organisations Des parties prenantes multiples, qui réagissent Un pouvoir de direction qui appelle / suscite un contrepouvoir Des divergences de vue (production, stratégie, ... répartition des profits) Résultat: le conflit consubstantiel à l’organisation  une tendance à l’anarchie ?

Des conflits encadrés Existence de relations collectives dans les organisations - Les relations humaines dans l’entreprise ne se réduisent pas au tête-à-tête individuel salarié-employeur ou à une juxtaposition de contrats de travail L’employeur a un pouvoir de direction qui s’adresse et s’impose à tous les salariés Les salariés peuvent ressentir le besoin d’exprimer des intérêts communs lorsque l’employeur prend des décisions qui les concerne dans leur ensemble (ex. licenciement collectif) => des formes d’expression collectives prévues par le droit social

Une institution de relations collectives dans le droit du travail, au-delà de la protection du salarié en tant qu’individu Une dimension collective du droit du travail qui constitue une limite au pouvoir de direction de l’employeur Les organisations insérées dans un « système de relations professionnelles » Lois, instances de représentation du personnel, conventions collectives, structures de la négociation collective Propres à chaque pays, spécificités en fonction des secteurs (importants à connaître)

Aspects positifs et négatifs des conflits (Blackard & Gibson, voir aussi Simmel) Amélioration de la qualité des décisions Meilleure mise en œuvre des décisions car implication accrue Amélioration de la performance des salariés grâce à une compréhension plus complète de la situation Mauvaise ambiance, peur, démotivation Baisse de productivité, temps perdu à des récriminations Contestations systématiques Coûts de médiation, frais juridiques

Le fil rouge… (en bleu) Puisque le conflit est inévitable, nécessaire et comporte des aspects positifs… .. l’enjeu est de trouver les bonnes façons de réguler les conflits Analyse des conflits: comprendre les logiques des acteurs Organisation de la négociation et de la production de règles

Le fil rouge 2… (en bleu, toujours) Vision consensuelle ou conflictuelle de l’organisation ? Paradoxe : baisse tendancielle de la conflictualité mais radicalisation… et dégradation du climat social Une seule leçon : le conflit n’est pas pathologie

Différentes formes de conflit Conflit ouvert / conflit fermé Exit/Voice… Hirschman Conflit manifeste / conflit dévié Revendication qui sert de support à une autre Conflit ponctuel / conflit structurel Combat pour changer des règles Conflit global / conflit local

Déroulé, cheminement d’un conflit Déclenchement Causes multiples Se limite parfois à une catégorie de personnels Déroulement Dépend de l’enjeu Dépend du premier face à face Possibilité de « spirale conflictuelle » Mode de régulation imposé par la pression des circonstances Dénouement Solde le conflit… Rétablissement du statu quoi entre employeurs et salariés Attention : le conflit n’est pas pour autant éteint

Une grille d’analyse des conflits (Jean Daniel Reynaud) Les acteurs Les enjeux Les alliances Les conduites possibles Le compromis final

Les acteurs Qui a posé le problème ? Qui est intéressé par le même enjeu, par un enjeu proche (coalitions possibles) ? Qui est différent ? Qui est menacé ? Que signifient les enjeux pour les différentes parties prenantes ? Les organisations transforment-elles l’enjeu ? En quel sens ? Ont-elles des enjeux propres ? Favorisent-elles certains enjeux ? Les relais possibles d’un acteur (d’un enjeu) par un autre.

Les enjeux Identifier l’enjeu revendication exprimée et enjeu réel les intérêts économiques et les autres les intérêts et le pouvoir Sur cet enjeu, les intérêts sont-ils tout à fait divergents ? En partie convergents ? Quelles sont les limites d’accord, de désaccord ? Y a-t-il d’autres enjeux liés ? Comment l’enjeu a-t-il été formulé ? Peut-il être formulé autrement (généralisé, limité, lié à d’autres enjeux) ? Avec quels effets sur les acteurs, les alliances, les compromis possibles ?

Les alliances Les alliés possibles de part et d’autre solidarité syndicale ou professionnelle opinion publique Élus Administration Les enjeux et les alliances : la liaison entre les deux. Les tiers en position d’arbitre ou de médiateur

Les conduites possibles Elles doivent être analysées en droit, bien sûr, mais aussi en estimant les coûts et les avantages quels sont les effets sur la définition de l’enjeu, les coalitions, les alliances ? quels en sont les effets sur les possibilités de compromis et sur les relations futures ?

Le compromis final Le compromis proposé concerne-t-il bien l’enjeu (les enjeux) du désaccord ? A-t-il des conséquences pour d’autres problèmes ? D’autres acteurs ? Établit-il des relations acceptables avec les intéressés ? Entre les intéressés et l’encadrement ? Avec les organisations représentatives et les représentants ? Peut-on estimer à quelles conséquences il conduit à plus long terme ?

Synthèse de la grille

Le cas Radio France. Origines du conflit Accords Servat (1994) prévoyant examen / négociation autour des disparités de salaires entre journalistes de la radio et de la télé Accord réaffirmé mais jamais appliqué 8 ans de stagnation du point de base Tension avec la direction Cavada Mauvaise qualité du dialogue social, alerte / signaux non pris en compte Introductions de techniques de gestion issue du privé La direction se met à dos les syndicats qui perdent en pouvoir

Déclenchement du conflit Raisons : La direction de Radio France qui s’était engagée à ouvrir une négociation sur les salaires en janvier 2004 refuse de le faire Pourtant dans le même temps des dépenses importantes et inutiles, mais pas d’augmentation des salaires… C’est la goutte d’eau, rupture du contrat de confiance (de ce qu’il en restait…) 21.01. Préavis de grève déposé pour les documentalistes (techniciens) et les journalistes Préavis => obligation de négocier => échoue => grève

Chronologie du conflit 21 janvier : dépôt du préavis de grève 27 janvier : début de la grève 28 janvier : le ministre de la Culture et de la communication rejette toute idée d’harmonisation des salaires radio-télé 29 janvier : l’intersyndicale demande la nomination d’un rapporteur => rejetée 5 février : 1ères négociations mais refus de rallonge budgétaire de la part de la tutelle => demande l’arbitrage de Raffarin

Chronologie du conflit 10 février : RFI en grève 11 février : la direction propose un « système d’amélioration des salaires » 13 février : Après de longues négociations : un accord est trouvé entre la direction de RF et l’intersyndicale Soumis à l’AG des grévistes : accepté et vote de la reprise du travail à une très large majorité Signature de l’accord 14 février : reprise du travail à RF (le 16 chez RFI)

Logique des acteurs internes Journalistes Syndicats Pdt Radio Fr. Autres salariés Enjeux ou objectifs -pouvoir d’achat -évolutions professionnelles vers la télévision -réactiver le ni-veau négociation convention collective -finir son mandat en beauté -préserver image politique future -ex. : Personnel Antennes Radio Locales (tract du 24.01.2004) Formulation ou référentiel -équité avec France Télévision -défense audiovisuel public -Accord Servat -gestion statutaire du personnel : in-dices, ancienneté.. -autonomie de gestion et GRH assouplie -ex-journaliste -revendications catégorielles : quo-tas promotions, accord 13.3.1999 Alliances et oppositions -syndicats -confrères RFI -recherche soutien auditeurs -solidarité de corps (service public, journalistes) -élus locaux (reg.) -alliance objective avec le gouvernt -rivalités politiques -faible solidarités : journalistes sont favorisés, déficit soutien réciproque Conduites possibles -radicalisation -liaison avec autres mouvements -demande médiateurs -différents niveaux de négociation -formes action : grève, recours… -retarder les priorités (chantiers) -différer le problème -se joindre à la grève -passager clandestin Compromis final Accord signé par la présidence, SNJ et SNJ-FO le 13 février : - 4 jours payés sur 18 jours de grève, prime de sortie de grève de 400 € par journaliste, à valoir sur les augmentations de 2005 et à rapporter aux 14 jours non payés - 1,5 million € au budget 2005 pour des augmentations (+ 3% moy. pour 700 journalistes) - engagement à renouer les négociations salariales interrompues depuis 7 ans pour l’ensemble du personnel de RF

Logique des acteurs externes Etat Auditeurs Electeurs RFI Enjeux ou objectifs -négociation sociale au niveau de l’entreprise -ne pas aggraver le déficit budgétaire -attachement aux stations -évaluer la nature du mouvement -perspectives des régionales -élus locaux Partagent les enjeux des journalistes de RF Formulations ou référentiel -négociation sociale basée sur situation économique et marchés du travail -soutien à la notion de qualité du ser-vice public radio -réticence par rapport à salaires -variables selon les sensibilités politiques Respect de l’accord Servat Alliances ou oppositions -alliance objective avec le Pdt de RF -mais contrôle de fait de son autonomie -soutien croissant aux journalistes -la fermeté affichée par le gouvernement payera-t-elle aux élections ? -se mettent en grève(après un certain délai)

Grévistes Direction générale Gouvernement + - Perspective 3% AG Plan Servat mis sous le boisseau Grands chantiers préservés Conflit a duré Accord signé au niveau entreprise 1,5 M € sur budget 2005 pour financer AG Réintroduc-tion négo. salariale 14 j. perte salaire. Sur un an -2,6 %

Apports de la grille de J.-D. Reynaud (1) Identifier les acteurs et à qualifier leurs relations (alliances, oppositions, neutralité…) Analyser les formulations elles ne correspondent pas forcément aux enjeux réels elles jouent un rôle important dans la délimitation des alliés potentiels elles influent sur la transformation des enjeux

Apports de la grille de J.-D. Reynaud (2) Regarder le conflit sous l’angle des enjeux de règles Evaluer les rapports de force, interpréter la dynamique du conflit et analyser son issue Pondérer les conduites possibles en fonction de leurs coûts et avantages Canevas précieux de collecte des données et de leur structuration

Limites de la grille de J.-D. Reynaud Expose au risque de rationalisation a posteriori et de déterminisme : « ce qui devait arriver est arrivé…! ». Aide à modéliser des situations complexes mais expose au risque de simplification abusive Suppose un travail de validation auprès des acteurs

La grève est un moment du conflit …Pas tout le conflit Le conflit prend diverses formes : recours juridiques, interpellations de la presse, déclarations publiques, coulages, refus heures supplémentaires, absentéisme…

Diversité de la grève Vous avez dit « grève... » ? Du zèle (respect scrupuleux des règlements) Perlée (réduction volontaire de la productivité) Sur le tas (avec occupation du lieu de travail) Tournante (alternance des salariés en grève) Générale (à l’échelle d’un pays) Sauvage (pas prévue) Grève « à la japonaise » (port d’un brassard au travail) ....

Tendances de la conflictualité Le point de vue des outils statistiques classiques Un nombre de jours de grève en baisse Mais insuffisance des remontées des inspecteurs du travail Un outil qui ne permet de pas de voir l’évolution de la durée des grèves

Tendances de la conflictualité 1

Tendances de la conflictualité 2

Tendances de la conflictualité Apaisement du climat social ? Non... Mais des facteurs de contingence La taille de l’entreprise (l’établissement) joue Certains secteurs sont moins conflictuels (services...) Une évolution des formes de conflit (ex: heures supplémentaire) et des acteurs du conflit (ex: « les cadres rebellent »)

Tendances de la conflictualité En fait, une adaptation des formes de résistance / modes d’expression des salariés au contexte actuel Structure de l’emploi L’historique de la présence syndicale Les organisations qui connaissent la plus forte conflictualité sont aussi celles où la négociation est la plus intense !

Premiers mots sur le paysage syndical Qu’est-ce qu’un syndicat ? Quelle histoire ? Quelles grandes familles ?

Premiers mots sur le paysage syndical (corrigé)

Deuxièmes mots sur le paysage syndical Répondants indiquant faire partie d’un syndicat Source : enquêtes valeurs

Deuxièmes mots (bis) sur le paysage syndical

Troisièmes mots sur le paysage syndical

Une remarque finale sur le capitalisme Avant (1968) on faisait sortir les dirigeants de l’entreprise…. … maintenant (crise), on les séquestre Pourquoi ? Qu’est-ce que cela traduit ?