Réorganisation des structures de décision et de gestion à la K.U.Leuven 1 Réorganisation des structures de décision et de gestion à la K.U.Leuven Présentation par P r Marc Vervenne, recteur Objectif de la présentation: Informer et commenter de manière générale la réforme des structures à la K.U.Leuven. Informer et commenter de manière générale la réforme des structures à la K.U.Leuven. Expliquer quelques éléments clefs. Expliquer quelques éléments clefs. Tirer des conclusions préliminaires. Tirer des conclusions préliminaires. Stimuler le débat sur les modèles de décision et de gestion pour luniversité anno Stimuler le débat sur les modèles de décision et de gestion pour luniversité anno 2005.

Réorganisation des structures de décision et de gestion à la K.U.Leuven 2 Constatations Les structures de gestion et les processus de décision nétaient plus adaptés aux changements qui savaient effectués dans luniversité, la société et lespace européen d'enseignement supérieur et de recherche. Les structures de gestion et les processus de décision nétaient plus adaptés aux changements qui savaient effectués dans luniversité, la société et lespace européen d'enseignement supérieur et de recherche. Gestion de luniversité: K.U.Leuven personnel > étudiants Gestion de luniversité: K.U.Leuven personnel > étudiants Processus de décision: fortement centralisé. Processus de décision: fortement centralisé.

Réorganisation des structures de décision et de gestion à la K.U.Leuven 3 Objectifs Sur le plan de gestion: introduction de systèmes de gestion modernes, transparents et efficaces. Effort considérable sur le plan du personnel et de linformatique. Ce débat ne fait pas lobjet de ma présentation. Sur le plan de gestion: introduction de systèmes de gestion modernes, transparents et efficaces. Effort considérable sur le plan du personnel et de linformatique. Ce débat ne fait pas lobjet de ma présentation. Sur le plan du processus de décision: décentraliser et responsabiliser les niveaux le plus approprié. Sur le plan du processus de décision: décentraliser et responsabiliser les niveaux le plus approprié. Nouvel équilibre entre les organes centraux et décentralisés, avec délimitation claire des responsabilités des acteurs (principe du juste niveau: subsidiarité). Nouvel équilibre entre les organes centraux et décentralisés, avec délimitation claire des responsabilités des acteurs (principe du juste niveau: subsidiarité).

Réorganisation des structures de décision et de gestion à la K.U.Leuven 4 Finalité Repositionner la K.U.Leuven en Flandre, Belgique, Europe et, bien évident, sur la scène internationale Repositionner la K.U.Leuven en Flandre, Belgique, Europe et, bien évident, sur la scène internationale Consolider notre position de leader sur le plan de la recherche et de lenseignement. Consolider notre position de leader sur le plan de la recherche et de lenseignement.

Réorganisation des structures de décision et de gestion à la K.U.Leuven 5 Réalisation En différentes étapes: Redéfinition des rôles différents des organes de décision centraux. Redéfinition des rôles différents des organes de décision centraux. Redéfinition des rôles différents des organes de décision décentralisés. Redéfinition des rôles différents des organes de décision décentralisés. Responsabiliser les entités les plus aptes pour les matières de recherche: départements ou entités de recherches; pour lenseignement académique: facultés. Responsabiliser les entités les plus aptes pour les matières de recherche: départements ou entités de recherches; pour lenseignement académique: facultés. Acceptation de structures dhiérarchie et de gestion différentes pour les trois groupes. Acceptation de structures dhiérarchie et de gestion différentes pour les trois groupes.

Réorganisation des structures de décision et de gestion à la K.U.Leuven 6 Structure Conseil dadministration Conseil académique Bureau commun (= Conseil rectoral) Sciences biomédicalesSciences exactesSciences humaines 3 facultés et 20 départements lun à côté de lautre Pas dhiérarchie Allocation directe groupe -> facultés et départements 7 facultés qui dirigent 3 départements et N. entités de recherche Hiérarchie Allocation aux départements et entités de recherche par le biais des facultés Système mixte

Réorganisation des structures de décision et de gestion à la K.U.Leuven 7 Organes de décision centraux Conseil dadministration: Responsabilité finale; prends les décisions stratégiques; se concentre sur la gestion de linstitution. Responsabilité finale; prends les décisions stratégiques; se concentre sur la gestion de linstitution. Est composé en majorité dadministrateurs externes et présidé par un membre externe (chairman). Est composé en majorité dadministrateurs externes et présidé par un membre externe (chairman). Réalisation du décret: participation de deux étudiants (depuis ). Réalisation du décret: participation de deux étudiants (depuis ).

Réorganisation des structures de décision et de gestion à la K.U.Leuven 8 Organes de décision centraux Conseil académique: Responsabilité pour les processus de formation académique et des matières qui concernent la recherche. Responsabilité pour les processus de formation académique et des matières qui concernent la recherche. Composés des doyens et de représentants. Composés des doyens et de représentants. Participation active des étudiants, comme lenseignement est de leur intérêt direct. Participation active des étudiants, comme lenseignement est de leur intérêt direct.

Réorganisation des structures de décision et de gestion à la K.U.Leuven 9 Organes de décision décentralisés Les Groupes Le Bureau commun et le Conseil académique ont délégué des compétences décisives aux organes de décision des trois Groupes, qui sont plus proches des actions de recherche et denseignement. Le Bureau commun et le Conseil académique ont délégué des compétences décisives aux organes de décision des trois Groupes, qui sont plus proches des actions de recherche et denseignement. Les 3 groupes ont pris lopportunité de cette délégation de compétences de manière différente. Les 3 groupes ont pris lopportunité de cette délégation de compétences de manière différente. Le Groupe des Sciences biomédicales est structuré horizontalement, et gère 23 entités subordonnées, en termes de finances, personnel et espace (facultés et départements). Le Groupe des Sciences biomédicales est structuré horizontalement, et gère 23 entités subordonnées, en termes de finances, personnel et espace (facultés et départements). Le Groupe des Sciences humaines gère 7 facultés et ne prends que des décisions qui transcendent le niveau des facultés. Le Groupe des Sciences humaines gère 7 facultés et ne prends que des décisions qui transcendent le niveau des facultés. Le Group des Sciences exactes gère 15 départements. Le Group des Sciences exactes gère 15 départements.

Réorganisation des structures de décision et de gestion à la K.U.Leuven 10 Organes de décision décentralisés Départements: Responsabilité primaire pour la recherche scientifique est décentralisée. Responsabilité primaire pour la recherche scientifique est décentralisée. Construction de pôles dexcellence. Construction de pôles dexcellence. Financement (en termes du personnel et de fonctionnement) fondé sur les résultats acquis. Financement (en termes du personnel et de fonctionnement) fondé sur les résultats acquis.

Réorganisation des structures de décision et de gestion à la K.U.Leuven 11 Organes de décision décentralisés Facultés: Sont responsabilisées pour une amélioration maximale du système denseignement académique. Sont responsabilisées pour une amélioration maximale du système denseignement académique. Effort spécial pour une internationalisation encore plus approfondie – envoi et accueil détudiantes. Effort spécial pour une internationalisation encore plus approfondie – envoi et accueil détudiantes.

Réorganisation des structures de décision et de gestion à la K.U.Leuven 12 Organes de décision décentralisés Départements et facultés: sont également responsables comme acteur qui doit peser sur le débat public nationale et internationale, et démontrer limportance du travail académique pour la société. sont également responsables comme acteur qui doit peser sur le débat public nationale et internationale, et démontrer limportance du travail académique pour la société. Les Hôpitaux Universitaires: service à notre communauté. Les Hôpitaux Universitaires: service à notre communauté.

Réorganisation des structures de décision et de gestion à la K.U.Leuven 13 Perspectives La réforme des structures date de et est encore en construction. La réforme des structures date de et est encore en construction. Les différents acteurs restent à la recherche dun équilibre stable sur leurs rôles respectifs. Les différents acteurs restent à la recherche dun équilibre stable sur leurs rôles respectifs. Or, les différentes étapes franchies portent déjà leurs fruits: Or, les différentes étapes franchies portent déjà leurs fruits: Lencadrement administratif et technique fut professionnalisé et laisse aux cadres académiques le temps nécessaire pour leurs tâches-clefs de recherche, denseignement et de service à la société. Lencadrement administratif et technique fut professionnalisé et laisse aux cadres académiques le temps nécessaire pour leurs tâches-clefs de recherche, denseignement et de service à la société.

Réorganisation des structures de décision et de gestion à la K.U.Leuven 14 Perspectives Leffort dinternationalisation porte également ses fruits. Leffort dinternationalisation porte également ses fruits. Lexemple de C. Verfaillie met en évidence également quun équilibre stable puisse être trouvé entre une plate- forme générale de base et des spécialismes extrêmes. Lexemple de C. Verfaillie met en évidence également quun équilibre stable puisse être trouvé entre une plate- forme générale de base et des spécialismes extrêmes.

Réorganisation des structures de décision et de gestion à la K.U.Leuven 15 Conclusion La reforme était nécessaire. La reforme était nécessaire. On a surmontés des obstacles importants, mais le travail nest pas encore fini. On a surmontés des obstacles importants, mais le travail nest pas encore fini. Des défis énormes nous attendent: p.ex. financement des universités, brain circulation, mobilité des étudiants, choix de recherche et denseignement, etc. Des défis énormes nous attendent: p.ex. financement des universités, brain circulation, mobilité des étudiants, choix de recherche et denseignement, etc. Je suis optimiste et confident quon est plus que jamais équipé pour faire face à tous ces défis. Je suis optimiste et confident quon est plus que jamais équipé pour faire face à tous ces défis.