Séminaire ENST/FTR&D 24 juin 2005 Un chantier « lean » pour améliorer la maintenance bureautique FT Mireille Moguerou DRH et Directrice du projet Nadjib Hassani Adjoint sur le projet PMD ( nadjib.hassani@orange-ftgroup.com) 24 juin 2005

Ordre du jour Mission et organisation de la direction de l’infogérance Comment améliorer la performance ? Ou en sommes nous ? 24 juin 2005

I. MISSION de la DISU La Direction de l’infogérance et de Soutien aux Utilisateurs a pour mission : D’être l’infogéreur du groupe, avec un rapport coût/QS parmi les meilleurs du marché d'améliorer l’efficacité des salariés France Telecom sur leur position de travail avec : des outils de travail fiables et performants (PC,téléphone, outil de communication, intranet …) des infrastructures bureautique et réseaux (voix, données) une prestation de conseil à l’usage, de soutien et de maintenance du SI Relation et support technique client en charge de la qualité de service pour l’environnement bureautique de l’utilisateur et les applicatifs et le réseau télécoms interne. La DISU gère plus de 130 000 postes de travail 24 juin 2005

I. Organisation de la DISU La DISU c’est : Plus de 3000 personnes 6 Unités opérationnelles : Unité de SErvice et d’Infogérance(USEI) Environ 200 implantations sur le territoire national 24 juin 2005

I. L’organisation du support Utilisateurs du SI interne FT ou filiales Signalisation (sig) SVI Niv:1 Help Desk Back Office Back Office autre Conduite d’activité du territoire géographique ou est installé l’utilisateur Niv:2 + Un outil Work Flow commun -Des indicateurs de mesure de performance Technicien de Proximité intervenant sur site 24 juin 2005

II. Pourquoi un chantier « Lean » ? Problématique Activité croissante dùe à la complexité du poste de travail et à l’intégration des filiales FT Fortes contraintes de coûts Le « lean management » est appliqué au sein de FT sur des unité similaires Objectif du projet PMD : accroître la performance de la chaîne de soutien informatique pour faire de la DISU un infogéreur compétitif au regard des sociétés externes en garantissant le meilleur rapport qualité /coût Observer la population des techniciens de proximité, du HD et de la Conduite d’Activité (CA) Bénéfices attendus Développement de la performance des unités via l’implication du personnel dans l’amélioration continue et permanente sur le terrain Améliorer la qualité de service et la satisfaction des clients par la réduction du lead time (temps d’écoulement) Réduire les coûts par l’élimination des gaspillages 24 juin 2005

II. La méthode Le projet est déployé en vague Projet pilote à Paris (essentiellement des TdP) Projet de Nantes (TdP, HD et CA) Projet de Lyon (les 3 populations sur une zone étendue sur le territoire national) Pour chaque USEI un projet terrain en 4 Phases : Phase d’observations Observation de l’activité de la population cible Analyse fine des inefficacités Phase d’analyse et d’ateliers Exploitation des observations pour déterminer les sources d’innéficacités Lancement d’ateliers pour recherches de solutions et modes opératoires Phase pilote du système de management Lancement de groupes pilotes pour installer le système de management Encadrement des réunions « briefs » et « debrief » Remontées et résolutions des « dysfonctionnements PMD » Phase de généralisation (et suivi) Généralisation du système à toute l’unité Respect de la feuille de route 24 juin 2005

II. Les outils : arbre des temps Préparation Echec - préparation Déplacements Temps contribuant à l’intervention Appel Echec - cause interne Attente affectation Autres activités Echec - cause utilisateur Localisation Non-qualité (% du temps total) Diagnostic Temps gaspillé - préparation Temps d’intervention Temps total intervention, production Tests Temps gaspillé - cause interne Compte-rendu d’intervention Information utilisateur Temps gaspillé - cause utilisateur Temps non disponible Pause Des compteurs complètent la représentation de l’arbre des temps (Nb informations client, nb interventions …) Réunion 24 juin 2005

II. Les outils: GENESIS Un outil de workflow déjà largement utilisé par la population cible pour tracer et résoudre les signalisations clients en cas de dysfonctionnement du SI (traite environ 100 000 signalisations par an) Outil choisi par le projet pour tracer et piloter les remontées des dysfonctionnements PMD (phase système de management) Le chemin critique d’un dysfonctionnement Debrief pour trouver un porteur de solution ou atelier Solution trouvée Mode opératoire Technicien rencontre un dysfonctionnement Manager remonte le problème Réponse, généralisation, va et vient si non satisfaisante 24 juin 2005

II. Quelques résultats Sur les USEI Paris et Nantes 125 observations sur un total de 470 techniciens environ (près de 800 heures d’observations) 48 observateurs issues du management et des équipes transverses impliqués Près de 28 ateliers en cours dont 50% ont déjà des solutions ou modes opératoires Le système de management est déployé sur environ 40% des groupes de techniciens (pour Paris et Nantes) Déjà plus de 250 dysfonctionnement PMD remontées dont plus de 50% ont trouvé leur solution Des indicateurs terrain et locaux mis en place (exemple interventions non clôturées la veille par le groupe) 24 juin 2005

III. Où en sommes nous ? Des difficultés et des points de vigilance Concomitance d’autres évènements venant perturber le déroulement du projet Des processus métier non stabilisés (PIC, PEC, CA centralisée, …) Audit qualité sur le périmètre DISU en cours et réorganisation plus générale (déménagements …) Très forte attente engendrée chez les techniciens ! Un nombre important de dysfonctionnements et d’ateliers engendrés avec des remontées au national (« on attend des solutions de l’état major… ») Difficultés des Directeurs de mission pour « faire bouger » en profondeur la situation (limite du consultant interne ?) L’outil GENESIS non adéquat … 24 juin 2005

III. Où en sommes nous ? Mais des éléments de satisfaction Des projets de généralisation Les observations sont très bien accueillies par les techniciens, montrant que le travail de communication à plutôt bien marché mais suscite une attente forte en retour Implication des métiers transverses et du management en tant qu’observateurs, ce qui leur a fait découvrir le métier du technicien et ses difficultés Les techniciens très favorables aux briefs à quelques exceptions près (souvent un manager réticent) car les techniciens se sentent écoutés Le projet a crée une dynamique locale entraînant le national avec des réflexions communes (création de portail métier, capitalisation, …) Prochaine étape Généraliser et gérer la montée en charge ! 24 juin 2005

Fin MERCI 24 juin 2005