SUPPLY Chain : MRP another way David COUDURIER IAE Besançon / Saint Gobain SEVA www.davidcoudurier.com

Le MRP DEFINITIONS Material Requirement Planning Méthode de réapprovisionnement de la production Méthode de régulation de la production Manufacturing Ressource Planning Management des ressources de production

Le MRP BREF HISTORIQUE MRP0 (1965) – Material Requirement Planning À partir des demandes fermes et estimées, calcul des besoins en composants (quoi, combien et quand) MRP1 (1971) MRP0 + calcul des charges de production (par unité de production, atelier ou machine) Planification à capacité infinie MRP2 (1979) – Manufacturing Ressource Planning MRP1 + calcul des coûts et gestion des capacités

Le MRP OBJECTIFS & ENJEUX Les méthodes traditionnelles de gestion des stocks présentées précédemment ont toutes les caractéristiques suivantes: Les articles sont gérés indépendamment les uns des autres On suppose que la consommation antérieur d’un article se répétera dans le futur On ne se préoccupe pas de la date du besoin réel Elles sont limitées, surtout dans les cas ou: Arrêt de vente d’un produit Stocks Pleins Augmentation brutale des ventes Risques de ruptures

Le MRP OBJECTIFS & ENJEUX Le MRP est un concept de Gestion de Production qui permet d’anticiper les besoins exacts en composants ainsi que leur décalage dans le temps. C’est également une méthode de simulation de l’activité industrielle qui permet de répondre à la question : QUE SE PASSE-T-IL SI ? Le MRP est un outil de communication entre les diverses fonctions de l’entreprise notamment Commerciale & Production. Le Principe d’Orlicky différencie l’origine des besoins - Besoins indépendants : proviennent de l’extérieur de l’entreprise indépendamment de sa volonté (Commande de produits finis ou de pièces de rechange) - Besoins dépendants : sont générés par les précédents. Ils proviennent de l’entreprise elle-même (sous-ensembles, composants, matière..)

Le MRP SCHEMA DE PRINCIPE MRP2 Plan Stratégique Gestion de la demande Planification Gestion Atelier

Prévisions Commerciales Le MRP PRINCIPE DETAILLE MRP2 Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Commerciales PIC PDP CBN Plan Stratégique Gestion Atelier PIC : Plan Industriel & Commercial PDP : Plan Directeur de Production CBN : Calcul des Besoins Nets

Le MRP Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Plan Stratégique Gestion Atelier Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Le CBN a pour objet de définir l’ensemble des besoins indépendant à partir des besoins dépendants Le CBN fournit les approvisionnements et le lancement en fabrication de tous les articles autres que les produits finis. Le CBN vérifie la cohérence des dates de livraison et les dates de besoin, notamment si les besoins changent ou se décalent dans le temps. Pour effectuer le CBN, il faut connaitre l’échéancier des besoins en produits finis (Echéancier = Quantités et dates de besoin). L’échéancier est donné par le PDP.

Le MRP Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Plan Stratégique Gestion Atelier Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Les informations nécessaires sont: Les nomenclatures les délais d’obtention des articles (délais de fabrication, d’assemblage ou d’approvisionnement si le produit est acheté) les ressources constituées par les articles en stocks, ou les articles qui vont êtres disponibles (ordres de fabrication lancés, ordres d’achat en cours, ordres plannifiés…) les règles de gestion fixées comme: la taille de lot, la valeur d’un stock de sécurité, un taux de rebut, …

Le MRP Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Plan Stratégique Gestion Atelier Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Les résultats attendus du Calcul sont: des ordres proposés, c’est-à-dire des lancements prévisionnels en fabrication, ou des approvisionnement prévisionnels. des propositions pour le gestionnaire (lancer, avancer, reporter un ordre de fabrication) en vue d’optimiser et de rationnaliser la gestion de la production.

Le MRP Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Exemple d’échéancier de CBN: Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Plan Stratégique Gestion Atelier Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Exemple d’échéancier de CBN: Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem Article S S1 S2 S3 S4 S5 Besoins Bruts 500 1000 Ordres Lancés Stock prévisionnel 150 Ordres proposés Fin Début MESSAGE : Lancer 500 articles S en S1 !

Jamais < Stock Sécurité Le MRP Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Plan Stratégique Gestion Atelier Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Exemple d’échéancier de CBN: Jamais < Stock Sécurité Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem Article S S1 S2 S3 S4 S5 Besoins Bruts 500 1000 Ordres Lancés Stock prévisionnel 150 Ordres proposés Fin Début

Le MRP Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Exemple d’échéancier de CBN: Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Plan Stratégique Gestion Atelier Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Exemple d’échéancier de CBN: Donnés par le PDP Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem Article S S1 S2 S3 S4 S5 Besoins Bruts 500 1000 Ordres Lancés Stock prévisionnel 150 Ordres proposés Fin Début

Ordre en cours (donné par un autre atelier, autre manager,…) Le MRP Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Plan Stratégique Gestion Atelier Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Exemple d’échéancier de CBN: Ordre en cours (donné par un autre atelier, autre manager,…) Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem Article S S1 S2 S3 S4 S5 Besoins Bruts 500 1000 Ordres Lancés Stock prévisionnel 150 Ordres proposés Fin Début

Pas de Besoins Buts, pas d’ordres de fabrication, RAS Le MRP Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Plan Stratégique Gestion Atelier Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Exemple d’échéancier de CBN: Pas de Besoins Buts, pas d’ordres de fabrication, RAS Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem Article S S1 S2 S3 S4 S5 Besoins Bruts 500 1000 Ordres Lancés Stock prévisionnel 150 Ordres proposés Fin Début

500 Besoins Buts, OF de 500 correspondant, RAS Le MRP Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Plan Stratégique Gestion Atelier Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Exemple d’échéancier de CBN: 500 Besoins Buts, OF de 500 correspondant, RAS Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem Article S S1 S2 S3 S4 S5 Besoins Bruts 500 1000 Ordres Lancés Stock prévisionnel 150 Ordres proposés Fin Début

500 Besoins Buts, Stock en sécurité, il faut proposer un OF Le MRP Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Plan Stratégique Gestion Atelier Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Exemple d’échéancier de CBN: 500 Besoins Buts, Stock en sécurité, il faut proposer un OF Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem Article S S1 S2 S3 S4 S5 Besoins Bruts 500 1000 Ordres Lancés Stock prévisionnel 150 Ordres proposés Fin Début MESSAGE : Lancer 500 articles S en S1 !

Problématique identique Le MRP Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Plan Stratégique Gestion Atelier Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Exemple d’échéancier de CBN: Problématique identique Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem Article S S1 S2 S3 S4 S5 Besoins Bruts 500 1000 Ordres Lancés Stock prévisionnel 150 Ordres proposés Fin Début MESSAGE : Lancer 500 articles S en S2 !

Problématique identique Le MRP Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Plan Stratégique Gestion Atelier Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Exemple d’échéancier de CBN: Problématique identique Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem Article S S1 S2 S3 S4 S5 Besoins Bruts 500 1000 Ordres Lancés Stock prévisionnel 150 Ordres proposés Fin Début MESSAGE : Lancer 1000 articles S en S3 !

Le MRP Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Plan Stratégique Gestion Atelier Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Exemple / Exercice : Nomenclature Multi-niveaux, énoncé: On considère un Stator de moteur Electrique composé de deux bobines de cuivre. La nomenclature simplifiée est donnée comme suit: Bobine 38 0,5 kg Cuivre Stator XP743 Bobine 38 0,5 kg Cuivre

Le MRP Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Plan Stratégique Gestion Atelier Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Exemple / Exercice : Nomenclature Multi-niveaux, échéancier : Stock départ : St = 300 Taille de Lot : L = 250 Délai : D = 1 sem Stator XP743 S1 S2 S3 S4 S5 Besoins Bruts 100 150 200 250 Ordres Lancés Stock prévisionnel 300 50 Ordres proposés Fin Début

CORRIGE Le MRP Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Plan Stratégique Gestion Atelier Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Exemple / Exercice : Nomenclature Multi-niveaux, échéancier: Stock départ : St = 300 Taille de Lot : L = 250 Délai : D = 1 sem Stator XP743 S1 S2 S3 S4 S5 Besoins Bruts 100 150 200 250 Ordres Lancés Stock prévisionnel 300 50 Ordres proposés Fin Début CORRIGE

Le MRP Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Plan Stratégique Gestion Atelier Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Exemple / Exercice : Nomenclature Multi-niveaux, échéancier : Ordre proposé Stator XP743 250 Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem Bobine 38 S1 S2 S3 S4 S5 Besoins Bruts Ordres Lancés 500 Stock prévisionnel 150 Ordres proposés Fin Début

CORRIGE Le MRP Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Plan Stratégique Gestion Atelier Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Exemple / Exercice : Nomenclature Multi-niveaux, échéancier : Ordre proposé Stator XP743 250 Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem Bobine 38 S1 S2 S3 S4 S5 Besoins Bruts 500 Ordres Lancés Stock prévisionnel 150 Ordres proposés Fin Début CORRIGE

Le MRP Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Plan Stratégique Gestion Atelier Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Exemple / Exercice : Nomenclature Multi-niveaux, échéancier : Ordre proposé Bobine 38 500 Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem Achat de Cuivre en kg S1 S2 S3 S4 S5 Besoins Bruts Ordres Lancés 200 Stock prévisionnel 300 50 Ordres proposés Fin Début

CORRIGE Le MRP Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Plan Stratégique Gestion Atelier Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Exemple / Exercice : Nomenclature Multi-niveaux, échéancier : Ordre proposé Bobine 38 500 Stock départ : St = 300 Taille de Lot : L = 200 Délai : D = 3 sem Achat de Cuivre en kg S1 S2 S3 S4 S5 Besoins Bruts 250 Ordres Lancés 200 Stock prévisionnel 300 50 Ordres proposés Fin Début CORRIGE

Le MRP Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Plan Stratégique Gestion Atelier Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Exemple / Exercice : 2 Composés, 1 Composant, énoncé: On considère deux types distincts de Stators de moteur Electrique chacun composé de même bobines mais en quantité différentes. Les nomenclatures simplifiées sont données comme suit: Stator XP750 Bobine 42 Stator XP772 Bobine 42

Le MRP Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Plan Stratégique Gestion Atelier Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Exemple / Exercice : 2 Composés, 1 Composant, échéancier: Stock départ : St = 300 Taille de Lot : L = 250 Délai : D = 1 sem Stator XP750 S1 S2 S3 S4 S5 Besoins Bruts 100 150 200 250 Ordres Lancés Stock prévisionnel 300 50 Ordres proposés Fin Début

CORRIGE Le MRP Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Plan Stratégique Gestion Atelier Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Exemple / Exercice : 2 Composés, 1 Composant, échéancier: Stock départ : St = 300 Taille de Lot : L = 250 Délai : D = 1 sem Stator XP750 S1 S2 S3 S4 S5 Besoins Bruts 100 150 200 250 Ordres Lancés Stock prévisionnel 300 50 Ordres proposés Fin Début CORRIGE

Le MRP Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Plan Stratégique Gestion Atelier Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Exemple / Exercice : 2 Composés, 1 Composant, échéancier: Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 200 Délai : D = 2 sem Stator XP772 S1 S2 S3 S4 S5 Besoins Bruts 100 Ordres Lancés Stock prévisionnel 150 50 Ordres proposés Fin Début

CORRIGE Le MRP Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Plan Stratégique Gestion Atelier Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Exemple / Exercice : 2 Composés, 1 Composant, échéancier: Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 200 Délai : D = 2 sem Stator XP772 S1 S2 S3 S4 S5 Besoins Bruts 100 Ordres Lancés Stock prévisionnel 150 50 Ordres proposés Fin 200 Début CORRIGE

Le MRP Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Plan Stratégique Gestion Atelier Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Exemple / Exercice : 2 Composés, 1 Composant, échéancier: Ordre proposé Stator XP750 250 Ordre proposé Stator XP772 200 Stock départ : St = 300 Taille de Lot : L = 600 Délai : D = 1 sem Bobine 42 S1 S2 S3 S4 S5 Besoins Bruts Ordres Lancés Stock prévisionnel 300 50 400 150 Ordres proposés Fin Début

Le MRP Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Plan Stratégique Gestion Atelier Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Exemple / Exercice : 2 Composés, 1 Composant, échéancier: Ordre proposé Stator XP750 250 Ordre proposé Stator XP772 200 Stock départ : St = 300 Taille de Lot : L = 600 Délai : D = 1 sem Bobine 42 S1 S2 S3 S4 S5 Besoins Bruts 850 250 Ordres Lancés Stock prévisionnel 300 50 400 150 Ordres proposés Fin 600 Début

Le MRP Le Plan Industriel et Commercial (PIC) Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Plan Stratégique Gestion Atelier Le Plan Industriel et Commercial (PIC) Le PIC est situé au plus haut niveau de management des ressources de la production. Il est le fruit de la collaboration des managers Commerciaux, Productions, achats et la direction de l’entreprise. Le PIC permet: - un cadrage global de l’activité (facilite l’allocation des ressources clés de l’entreprise (MO, Machines, appros longs délais) - d’apprécier les fluctuations d’activités et d’anticiper / adapter la charge Le PIC se tient généralement au cours d’une réunion mensuelle et permet de faire un point sur le fonctionnement général de l’entreprise.

Le MRP Le Plan Industriel et Commercial (PIC) Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Plan Stratégique Gestion Atelier Le Plan Industriel et Commercial (PIC) Le PIC est une sorte de contrat entre les services: Production Commercial Logistique

Le MRP Le Plan Industriel et Commercial (PIC) Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Plan Stratégique Gestion Atelier Le Plan Industriel et Commercial (PIC) Le PIC est une sorte de contrat entre les services: Production Commercial Logistique Les prévisions de production incombent au service production Le service production propose ainsi ses besoins en niveau de stock (lissage de la charge, contraintes particulières,…) Prod. Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Aout Prévisions Réel Ecart Ecart %

Le MRP Le Plan Industriel et Commercial (PIC) Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Plan Stratégique Gestion Atelier Le Plan Industriel et Commercial (PIC) Le PIC est une sorte de contrat entre les services: Production Commercial Logistique Les prévisions de ventes incombent au service Commercial Le service commercial propose ainsi ses besoins en stock (assurer un bon service client) Ventes Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Aout Prévisions Réel Ecart Ecart %

Le MRP Le Plan Industriel et Commercial (PIC) Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Plan Stratégique Gestion Atelier Le Plan Industriel et Commercial (PIC) Le PIC est une sorte de contrat entre les services: Production Commercial Logistique La logistique conduit à définir le niveau de stock disponible Le service logistique arbitre (souvent avec l’aide de la direction financière) et organise le meilleur compromis entre des intérêts souvent contradictoires. Stock Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Aout Prévisions Réel Ecart % Objectif:

Le MRP Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Plan Stratégique Gestion Atelier Exemple de PIC Famille de produit : Stators / Unité : k€ / Date : 2 Avril Ventes Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Aout Prévisions 500 510 520 Réel Ecart 10 Ecart % 2 Prod. Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Aout Prévisions 490 500 510 520 Réel 480 Ecart -10 -20 Ecart % -2 -4 Stock. Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Aout Prévisions 250 230 210 240 Réel 190 Ecart -20 % Objectif 92 84 76

Le MRP Le Plan Industriel et Commercial (PIC) Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Plan Stratégique Gestion Atelier Le Plan Industriel et Commercial (PIC) En cas de surcharge Avérée, les actions consisteront: Mise en place d’heures sup., SD (Samedi / Dimanche) Emprunt de personnels à d’autres Ateliers Transferts d’activité sur d’autres Ateliers Embauches Sous-traitance Différé d’actions commerciales (Tels promotions, pub., etc…) Investissements liés à la productivité (Equipements, …) Investissements liés à la charge (Achats de machines, …)

Le MRP Le Plan Industriel et Commercial (PIC) Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Plan Stratégique Gestion Atelier Le Plan Industriel et Commercial (PIC) En cas de sous-charge Avérée, les actions consisteront: Réduction d’heures supplémentaires prêts de personnels à d’autres Ateliers arrêt des contrats temporaires limitation des recours à la Sous-traitance Relance des actions commerciales (promotions, pub., etc…) Désinvestissements (Transferts, revente, arrêt simples…) Chômage technique & Licenciements

Le MRP Le Plan Industriel et Commercial (PIC) Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Plan Stratégique Gestion Atelier Le Plan Industriel et Commercial (PIC) La bonne gestion est bien entendu dépendante: - D’un horizon de vision suffisamment « grand  » - De la compétences des acteurs - De la fiabilité des informations La bonne gestion permet de déclencher les mesures et actions à temps.

Le MRP Le Plan Directeur de Production (PDP) Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Plan Stratégique Gestion Atelier Le Plan Directeur de Production (PDP) Le PDP est une passerelle entre le PIC et le CBN. Il constitue le programme de référence de la production en intégrant les contraintes industrielles. le PDP dirige le calcul des besoins (en donnant les ordres de Fab. De Produit finis, il induit l’explosion du CBN au travers des nomenclatures. le PDP concrétise le PIC (Le PIC travail par famille, le PDP sur tous les produits en détail) le PDP permet de suivre les ventes réelles en comparants les commandes reçues et les prévisions le PDP informe le Service commercial sur le « Disponible à Vendre » réel. le PDP permet une mesure précise du stock et de son évolution Alors que la zone d’horizon du PIC est l’année avec un découpage au mois, la zone d’horizon du PDP est le mois (voir la semaine) avec un découpage au jour (pouvant aller jusqu’à l’heure).

Le MRP Exemple de Plan Directeur de Production (PDP) Zone Ferme Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Plan Stratégique Gestion Atelier Exemple de Plan Directeur de Production (PDP) Stock initial = 120 Lot = 100 Délai = 1 Zone Ferme = 4 semaine S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 Prévisions de Vente 5 20 30 40 45 50 Commandes Fermes 35 15 2 Dispo. Prévisionnel 120 PDP (date de Fin) Disponible à Vendre PDP (date de début) Zone Ferme Libre = prévisionnel

Le MRP Exemple de Plan Directeur de Production (PDP) Zone Ferme Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Plan Stratégique Gestion Atelier Exemple de Plan Directeur de Production (PDP) Stock initial = 120 Lot = 100 Délai = 1 Zone Ferme = 4 semaine S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 Prévisions de Vente 5 20 30 40 45 50 Commandes Fermes 35 15 2 Dispo. Prévisionnel 120 80 PDP (date de Fin) Disponible à Vendre PDP (date de début) Zone Ferme Libre = prévisionnel

Ordre ferme, non modifiable par le système informatique Le MRP Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Plan Stratégique Gestion Atelier Exemple de Plan Directeur de Production (PDP) Stock initial = 120 Lot = 100 Délai = 1 Zone Ferme = 4 semaine S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 Prévisions de Vente 5 20 30 40 45 50 Commandes Fermes 35 15 2 Dispo. Prévisionnel 120 80 95 PDP (date de Fin) 100 Disponible à Vendre PDP (date de début) Ordre ferme, non modifiable par le système informatique Zone Ferme Libre = prévisionnel

Ordre susceptible d’être modifié par le système informatique Le MRP Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Plan Stratégique Gestion Atelier Exemple de Plan Directeur de Production (PDP) Stock initial = 120 Lot = 100 Délai = 1 Zone Ferme = 4 semaine S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 Prévisions de Vente 5 20 30 40 45 50 Commandes Fermes 35 15 2 Dispo. Prévisionnel 120 80 95 3 53 PDP (date de Fin) 100 Disponible à Vendre PDP (date de début) Ordre susceptible d’être modifié par le système informatique Zone Ferme Libre = prévisionnel

Le MRP Conclusion sur le MRP Charges Globales Charges Détaillées Prévisions Comm. PIC PDP CBN Plan Stratégique Gestion Atelier Conclusion sur le MRP CBN, PIC & PDP introduisent la notion d’Ordonnancement des ordres de Fabrication. La complexité, les fortes interactions entre les données et la caractère systématique du traitement encourage vivement à l’utilisation de Logiciels spécialisés (GPAO) GPAO : Gestion de Production Assistée par Ordinateur SAP R/3, SAGE, … Exemple GPAO Ordonnancement (Direct Planning) Exemple GPAO Gammes (Direct Planning) Exemple GPAO planification & Aide à la décision (Direct Planning)