La stratégie de développement de Palexpo 8 novembre 2011 Robert Hensler - Président

Table des matières Analyse Stratégie Plan d’action Finances Conclusion Les grandes tendances de la concurrence Les grandes tendances du marché Les principaux concurrents Opportunités / menaces / forces/ faiblesses de Genève Opportunités / menaces / forces / faiblesses de PALEXPO Stratégie Mission – Vision – Valeurs Nos métiers Nos produits Cible – Clientèle par marché Cible – Stakeholders Objectifs d’entreprise Plan d’action Quatre axes stratégiques Finances Contexte et méthode Résultat Conclusion

1. Analyse

1. Analyse Les grandes tendances de la concurrence Investissements dans les infrastructures et conséquences liées Rénovation, modernisation, transformation, agrandissement ou nouvelle construction Augmentation de la capacité multifonctionnelle Création de boulevards ou couloirs de distribution des locaux Décentralisation des salles de conférences et zones d’accueil (ex.: Munich, Stuttgart, Vienne, Barcelone, Milan, Bruxelles) Intégration des exigences du développement durable: énergie, isolation, collecte des eaux de pluie, recyclage, prévention – bilan « carbone » (RAI, Munich) Politique de commercialisation Baisse du prix de location (surcapacité / entrave à l’entrée sur le marché de la concurrence) jusqu’au tarif « 0 » (Stuttgart) Nouveau modèle de tarification lié au succès de la manifestation (p.ex. nb de visiteurs) Mécanisme de subventions étatiques Investissements dans les infrastructures, investissements dans les manifestations, gratuité des locaux pour organisateurs et remboursement de la location Prise de conscience du soutien à l’économie par la Commission Européenne

1. Analyse Les grandes tendances de la concurrence (suite) Développement stratégique des centres Rachat ou construction de centres d’exposition (Hanovre-Düsseldorf-Munich à Shanghai / Artexis-Anvers- Namur) Intégration verticale de services: organisation, logistique et technique, marketing (GL, Messe Schweiz avec Expomobilia, Winkler et Expo&more) Intégration horizontale (MCH, Viparis, GL) Exploitation d’autres centres/consulting Privatisation des centres (Paris, Londres) Alliances pour l’organisation: exportation, importation, création d’évènements (Francfort – Thaïland Convention & Exhibition Bureau) Externalisation de l’organisation (Reed à Vienne) Financement de rénovation par remise de concession (GL à Budapest)

1. Analyse Les grandes tendances de la concurrence (suite) Marketing de la destination Intégration de tous les acteurs de la destination pour les dossiers de candidature – Birmingham, Barcelona, Amsterdam Création d’un « brand » pour la destination Accès et infrastructures complémentaires Intégration des voies de communication (Amsterdam, Münich, London ExCeL, Paris Porte de Versailles, Stuttgart, Madrid) Hôtels sur site (Amsterdam, Bâle, London ExCeL, Lausanne) Divertissements sur place Casinos (Macau, Las Vegas, etc.) Discothèques ou night-clubs Théâtres, cinémas ou Arenas (Amsterdam, Madrid, Birmingham, etc.) Shopping (RAI Amsterdam, Bâle, Utrecht, etc.)

1. Analyse Les principaux concurrents Les concurrents Principalement une concurrence européenne Une concurrence très diversifiée répondant à des besoins très variés Attrait de la destination (touristique, hub, transit) Au milieu d’un pôle économique, industriel ou commercial Lieu tendance Les métropoles « Paris, Londres, Madrid » concentrées sur les marchés intérieurs ne constituent pas une concurrence primordiale Les grands centres internationaux de référence Münich – Düsseldorf – Messe Schweiz Les destinations compétitives (agressives) Amsterdam – Barcelone – Vienne Les voisins « suprarégionaux » Lyon – Lausanne

1. Analyse Opportunités / menaces / forces / faiblesses de Genève Renommée de Genève - point de rencontres de haut niveau - multilinguisme Neutralité industrielle Pôle technologique Image de sécurité, fiabilité, propreté de la Suisse ►qualité de vie L’accès par air, rail et route Espace Schengen Etroitesse du marché intérieur, peu d’industrie exportatrice forte (sauf montre) Image de cherté de la Suisse Influence faible sur la France voisine Accueil clients en général Divertissements FAIBLESSES OPPORTUNITES Présence des autorités de régulation de grandes industries Effets induits par les organisations internationales Accroissement de la perception de dangerosité du monde Partenariats locaux Grandes multinationales Rééquilibrage des devises Un cadre réglementaire et politique différent Non appartenance à EU (réglementations diverses) Programme d’investissement par rapport à « Genève internationale » Image de la Suisse attaquée Monnaie MENACES

1. Analyse Opportunités / menaces / forces / faiblesses de PALEXPO Le Salon de l’automobile Savoir-faire dans l’organisation complète d’événements La maîtrise interne des corps de métiers Une situation financière saine Offre « verte » - DD Infrastructure ne répond plus aux besoins du marché Faible influence sur les organisateurs Manque d’intégration dans des alliances Déséquilibre dans le portefeuille des manifestations (trop de tiers) FAIBLESSES OPPORTUNITES Autonomie et indépendance financière Liberté d’action stratégique sur le marché Achats de manifestations fidélisées, joint venture Pôles de compétence Emergence des « total event organisers » Portefeuille d’événements limité – « Cluster risk » Manque d’arguments exclusifs (avantages compétitifs érodés) MENACES

2. Stratégie

2. Stratégie Mission - Vision - Valeurs Notre mission est d’être au service de la communauté, de générer des retombées économiques et médiatiques et d’assurer la pérennité des infrastructures Notre vision est de faire de PALEXPO un espace de rencontres et d’échanges qui offre à nos hôtes une expérience unique. Nous y parviendrons par l’adaptation de notre infrastructure au marché, l’excellence de notre marketing, la qualité de nos services et l’intégration de nos partenaires Nos valeurs, définies par l’ensemble du personnel, sont représentées par l’orientation vers le client, la conscience professionnelle, la flexibilité, l’efficacité et l’esprit d’équipe

2. Stratégie Nos métiers O R G A N I S A T I O N En propre En co-organisation A C C U E I L D’ E V E N E M E N T S Organisés par des tiers Contrat, vente services, logistique, contacts, etc. S E R V I C E Technique Autres (WIFI, billetterie, facturation, housing, etc.) B A T I M E N T Gestion de l’infrastructure Plan de rénovation

2. STRATÉGIE- Nos produits EXPOSITIONS CONGRES EVENTS

2. Stratégie Objectifs d’entreprise Maintenir les retombées économiques et médiatiques issues de nos activités Augmenter la visibilité de PALEXPO de façon à soutenir la marque Genève et à la consolider sur le marché Développer un portefeuille de manifestations de haute qualité (marché, cibles, représentativité de l’offre) en intégrant le « experiential marketing » Faciliter la communication interactive et le flux d’informations entre les acteurs d’une manifestation avant, pendant et après celle-ci Créer des espaces fonctionnels qui favorisent le confort de tous et qui permettent de faciliter les échanges Diminuer l’impact sur l’environnement de notre activité et celle de nos clients, partenaires et fournisseurs en devenant une référence métier Assurer le financement du plan d’investissement

3. Plan d’action

3. Plan d’action Quatre axes stratégiques 3.1 Infrastructure 3.2 Croissance 3.3 Nouvelles technologies 3.4 Développement durable

3. Plan d’action 3.1 Infrastructure - Stratégie et principaux projets Le développement des infrastructures constitue un axe majeur de l’industrie. Pour la période 2009 – 2014, les développements prévus concernent: Le lancement d’un programme de mise en cohérence et de rénovation du bâtiment – projet Vision 20XX – axe stratégique majeur Le rachat à l’intérieur du bâtiment de Palexpo (Musée – Poste) – en fonction des opportunités Le développement de l’offre de places de parking dans notre zone d’influence – en fonction des opportunités et si possible en partenariat Le développement d’une offre hôtelière et de restauration permanente (Palexpo lieu de vie) sur notre site – sans investissement direct de notre part par la création de partenariat La régularisation de la situation du bâtiment AMAG

3. Plan d’action 3.1 Infrastructure - Vision 20XX Projet Vision 20XX a pour objectif De renforcer la flexibilité et la modularité du bâtiment en permettant une meilleure gestion des événements parallèles (boulevard – meuble) D’étoffer l’offre de salles et mieux la répartir dans le bâtiment et terminer la halle 6 D’améliorer la lisibilité du bâtiment et l’orientation pour le visiteur De moderniser l’esthétique du bâtiment – principalement intérieur – dans sa globalité et de manière cohérente Le projet a commencé le 1er septembre 2008 et se terminera en 2013

3. Plan d’action 3.1 Infrastructure - Vision 20XX - Hall d’entrée Image Neoadvertising

3. Plan d’action 3.1 Infrastructure - Travaux achevés - Boulevard 1-2 Image Neoadvertising

3. Plan d’action 3.1 Infrastructure - Travaux achevés - Centre de congrès 1

3. Plan d’action 3.1 Infrastructure - Travaux achevés - CDC2 - Etape A

3. Plan d’action 3.1 Infrastructure - Vision 20XX - CC2 : espace entièrement modulable

3. Plan d’action 3.1 Infrastructure - Travaux en cours - CDC2 - Etape B

3. Plan d’action 3.1 Infrastructure - Travaux en cours - Halle 61 Les travaux ont commencé le 12 septembre

3. Plan d’action 3.1 Infrastructure - Travaux en cours - Centrale photovoltaïque Mise en exploitation, décembre 2011

3. Plan d’action 3.1 Infrastructure - Vision 20XX - Impact du projet Impact du projet Vision 20XX Le projet n’augmente pas de manière significative l’offre de surface de PALEXPO Il contribue à améliorer la qualité des espaces mis à disposition des organisateurs principalement sur le marché de l’exposition Il augmente la capacité de remplissage du complexe par une modularité accrue des espaces et des coûts de mise en service réduits

3. Plan d’action 3.2 Croissance interne Organiser de nouvelles manifestations en propre ou en coorganisation Etre à l’écoute du marché et de la concurrence Identifier les thèmes porteurs du moment Rechercher des appuis « métier » Exemples récents: Les Automnales, Sirha Genève, Salon du Bébé, etc. Se focaliser sur L’image de Genève La maîtrise du marché suprarégional

3. Plan d’action 3.2 Croissance externe Attirer de nouvelles manifestations en tiers Se focaliser sur le professionnel international Etre à l’écoute de la concurrence Se focaliser sur les Etats-Unis, l’Allemagne et l’Europe Soutenir les manifestations régionales pour fidéliser le grand public Acquérir des manifestations et les organiser En cohérence avec l’image de Genève pour le professionnel Capitaliser sur le grand public suprarégional pour fidéliser notre portefeuille Rechercher très clairement un but financier ainsi qu’un but stratégique de thématique traitée

3. Plan d’action 3.3 Nouvelles technologies - Vision IT La participation à un événement ne se limite plus à être présent dans un espace à un moment donné. PALEXPO veut être un leader en matière d’extension de l’événement dans le temps et l’espace PALEXPO doit disposer de bâtiments intelligents, c’est-à-dire une gestion domotique centralisée du chauffage, de l’éclairage, de l’ouverture des portes, etc. PALEXPO désire remplir les halles de manière quasi permanente. La succession rapide des évènements requiert de l’IT une rapidité permettant de répondre à des besoins planifiés dans un délai minimum

3. Plan d’action 3.4 Développement durable - Actions Nous nous sommes engagés à respecter une Charte de développement durable Nous participons activement au groupe de travail initié par l’UFI concernant le développement durable Mise en place d’indicateurs Nous avons créé un comité développement durable à l’interne, dont l’objectif est d’être le fer de lance dans ce domaine Ce comité œuvre en continu en menant des actions sur trois plans : économique, environnemental et social Nous voulons réduire significativement nos consommations et émissions Mettre en place la domotique du bâtiment Remplacer progressivement les équipements obsolètes (éclairage, ventilation) avec de nouvelles technologies moins gourmandes

3. Plan d’action 3.4 Développement durable - Actions (suite) Exemples de réalisations Plan économique Offre d’énergie « verte » aux exposants Intégration de mesures du développement durable dans nos offres aux organisateurs (énergie renouvelable, mobilité: TP, gestion des déchets) Centrale photovoltaïque sur le toit Plan environnemental Tri des déchets Choix de matériaux recyclables Plan social Intégration dans la vie régionale (Green Map du Grand-Saconnex, marche de l’espoir, etc.) Politique des ressources humaines

4. Finances

4. Finances Contexte et méthode La situation financière de PALEXPO est aujourd’hui saine en dépit de la crise Les opérations d’assainissement conduites les 6 dernières années ont permis de créer une entreprise compétitive et flexible qui dégage du profit malgré des variations importantes de son activité Assainissement des charges de personnel et des charges d’exploitation en 2004 Assainissement du bilan – valeur des bâtiments et amortissements en 2006 Assainissement de la dette et des charges financières en 2007 et 2008 Transferts d’actifs en 2008 Les conditions sont désormais réunies pour lancer un ambitieux programme d’investissements pour moderniser et continuer à dynamiser l’activité Ce plan comporte un certain nombre de risques et contribuera à péjorer à court terme la situation financière, les impacts ont été analysés jusqu’en 2020

4. Finances Résultat 2008 2009 2010 2011 Chiffre d’affaires 67 mio Profit 4 mio 1 mio 0 mio

5. Conclusion

5. Conclusion Année 2011 - Marche des affaires Une très bonne année En phase avec le budget

5. Conclusion Année 2012 - Marche des affaires Plan équilibré Pression sur les prix Taux de change Restauration

5. Conclusion Pour arriver à nos buts, il faut non seulement mettre en œuvre les points évoqués mais en plus Se comporter comme un petit parmi les grands Disposer d’un appui fort des autorités et de la région Profiler notre activité dans la qualité, la fiabilité, la propreté, la sécurité ainsi que dans tous les thèmes qui font la force de notre destination C’est grâce aux investissements à réaliser, certes importants, que Genève pourra toujours rester un acteur novateur et prépondérant dans le monde européen de l’événementiel

MERCI DE VOTRE ATTENTION