MANAGEMENT INTERGENERATIONNEL

MANAGEMENT INTERGENERATIONNEL Regards croisés sur les comportements des jeunes Quels choix face aux difficultés ?

Regards croisés sur les comportements des jeunes 1. LES TROIS ANNEES A L’IFSI 2. DANS LES SERVICES

1. LES TROIS ANNEES A l’IFSI La découverte et l’étonnement La rébellion La coopération

1ère année : La découverte et l’étonnement Découverte des difficultés du métier  Méconnaissance des codes professionnels Besoin juvénile d’une bulle protectrice

2ème année : La rébellion Critique de la formation et des enseignants Sentiment d’un décalage avec le milieu professionnel Sentiment d’injustice lié aux évaluations Rancunes ponctuelles : « Certaines infirmières nous en font baver en stage »

3ème année : La coopération Conditions de la coopération La sécurité Le sens et l’utilité Les bénéfices matériels et immatériels : salaire, lien social, réalisation de soi…

Le clivage des âges dès la 1ère année Témoignages critiques sur les plus jeunes : « Manque de chaleur humaine » « Peu de respect des autres » « Individualistes » « Pas à l’écoute » « Pas de sens de l’effort » « Pas de ponctualité » « Accrochées à leur téléphone » « Absences injustifiées en stage » vilain petit canard « Veulent le beurre et l’argent du beurre » Etc. vi

Le clivage des âges dès la 1ère année Les plus âgées sont les plus coopératives : Elles ont fait un choix mûri de reconversion Elles ont acquis une précédente expérience professionnelle Elles se mettent devant en cours et participent davantage  

Mais ! Il s’agit de tendances générales contredites ponctuellement en fonction des personnalités

l’incompétence L’angoisse de Attaque du stress juste avant de quitter l’IFSI  : L’angoisse de l’incompétence

2. DANS LES SERVICES   Le retrait La résistance active La coopération

Le retrait Les causes liées à la personne Immaturité Sentiment d’insécurité Malaise dû aux contraintes professionnelles Les causes sociologiques Le retrait est particulièrement marqué chez les moins qualifiés (Dominique Méda, Réinventer le travail)  

Les causes subjectives : L’affirmation de soi 2. La résistance active Les causes subjectives :   L’affirmation de soi (sur le plan personnel et professionnel) L’évacuation du stress Les causes externes : L’influence mimétique La dégradation des conditions de travail La contradiction entre deux exigences : Exigence d’obéissance aux règles Exigence d’autonomie et d’initiative

3. La coopération Le sentiment d’insécurité diminue La maturité s’installe Les compétences s’affirment Les vocations s’actualisent : choix d’être utile aux autres 

II. Quels choix face aux difficultés ? Enoncé du problème : Vous avez des difficultés avec une infirmière indolente et immature, accrochée à son téléphone, très en retrait, qui manque d’initiative et travaille mal, qui n’a pas de conscience professionnelle… Dilemmes à résoudre

Une influence positive ? Six pistes pour agir Le management situationnel Les critiques et la tolérance La valorisation et l’autorité La persuasion Les techniques paradoxales L’entretien du lien social L’organisation du travail Comment exercer Une influence positive ? Du moins complexe au plus complexe Absence de compétence sur l’organisation du travail

Le management situationnel (Dominique Tissier) Adapter sa démarche d’encadrement au profil de chaque jeune   1 action : la plus simple Évident à dire, mais pas si courant : beaucoup de chefs ne s’adaptent pas

Le management situationnel Evaluer la compétence , l’autonomie et la motivation Compétence + Autonomie + Motivation + encadrement participatif ou délégatif => initiatives +  responsabilités + Compétence -- Autonomie -- Motivation -- Contrôle + directif   => consignes détaillées

2. Les critiques et la tolérance Les critiques des professionnels Sur les comportements négatifs des jeunes « Manque de chaleur humaine » « Peu de respect des autres » « Individualistes » « Pas à l’écoute » « Pas de sens de l’effort » « Pas de ponctualité » « Accrochées à leur téléphone » « Absences injustifiées en stage » vilain petit canard « Veulent le beurre et l’argent du beurre » Etc. Plus complexe : pas les critiques mais la maîtrise de leurs conséquences

Les critiques des professionnels 2. Les critiques et la tolérance Les critiques des professionnels Sur leur formation (témoignages des jeunes)   « C’est trop intellectuel, pas assez pratique. » « On nous dit qu’on sera nulles. » « Vous posez trop de questions. » « Il y a les médecins pour réfléchir. » « On veut faire de vous des mini-médecins. »

Les critiques des professionnels Critiques spontanées ou stratégiques ? Conséquences négatives : certaines jeunes se sentent dévalorisées et marginalisées Mais, à l’inverse…

Mais, à l’inverse… D’autres reçoivent les critiques comme des défis : Elles se considèrent plus motivées et compétentes que les aînées Leurs interprétations des critiques : « On a + de connaissances que les anciennes » ; « On remet en cause leur formation »

Les critiques des jeunes sur les plus anciennes Leur démotivation  : Discussions interminables et « chipotage » sur les horaires Récriminations sur les salaires « Change de métier ! »  Leur manque de rigueur technique Les gants : « je n’arrive pas à piquer avec »  Les dosages d’insuline : « à vue de nez »  Vérifications hasardeuses des prescriptions médicamenteuses  « Moi, je fais comme ça, mais toi, tu ne dois pas ! »

Difficulté : trouver un équilibre entre spontanéité et stratégie Une grande passion partagée par tous : la critique Les risques : Le découragement L’humiliation La dégradation des relations Remarque sur la franchise : Belle qualité Qui fait des dégâts Difficulté est de trouver un équilibre entre spontanéité et stratégie Difficulté : trouver un équilibre entre spontanéité et stratégie

La tolérance Constat : Les jeunes énervent ! Objectif : laisser du temps aux jeunes Pour mûrir et devenir adulte Pour trouver leur place Pour accepter les contraintes du système il arrive que les jeunes ne le restent pas éternellement Méthode : modérer la réactivité impulsive Pour celles et ceux qui ne grandissent pas : l’autorité

3. La valorisation et l’autorité La valorisation Outil unanimement loué et pas très utilisé: il existe un gouffre entre la théorie et la pratique Divergence des visions entre subordonnés et cadres : les subordonnés en attente de reconnaissance les cadres en attente de résultats Difficulté 1 : La dimension affective de la relation crispe certaines personnes

Méthode : envisager la valorisation comme une stratégie Objectif : gérer L’angoisse de l’incompétence Méthode : envisager la valorisation comme une stratégie Difficulté 2 : la spontanéité et la franchise («Moi, je dis ce que je pense !»)

(pervers : but poursuivi non bienveillant) L’autorité hiérarchique Incontournable Haute potentialité dérapante Leviers légitimes ou pervers Les leviers de l’autorité Leviers contraignants : rappel à la règle ; récrimination ; sanction; force ; chantage ; culpabilisation ; humiliation  Leviers non-contraignants : Séduction ; exemplarité (les jeunes recherchent des modèles : comportement avec les malades et les médecins ; modèles professionnels et relationnels ; codes éthiques) ; ruse  (pervers : but poursuivi non bienveillant)

Or… 4. La persuasion Objectif: obtenir l’adhésion Trois écueils : On ne convainc jamais une personne en lui disant qu’elle a tort Régler ses comptes ne règle pas les problèmes (mais ça sert à se faire du bien… temporairement) La volonté d’avoir raison est une « maladie du cerveau »   Or…

… dans un contexte donné La persuasion : deux outils L’argument : outil compliqué, souvent inefficace ; il provoque le retrait ou le contre-argument La relation : élément essentiel pour obtenir l’adhésion … dans un contexte donné

5 km Difficulté : Le contexte contredit souvent l’argument Décalage entre le discours et la réalité Impression de manipulation

La persuasion : principes tactiques « Il faut parler le langage du patient. » Milton Erickson « L'art de persuader consiste autant en celui d'agréer qu'en celui de convaincre. » Pascal « Lorsque l'on veut convaincre, la bonne foi et l'imposture vont parfois ensemble. » Eric-Emmanuel Schmitt Les techniques d’écoute et de questionnement sont centrales

5. Les techniques paradoxales Ecole de Palo Alto, Californie. Figure importante : Paul Watzlawick Problématique : Comment enrayer les mécaniques d’affrontement ? Méthode : s’infiltrer dans la logique de l’adversaire Outil : la subtilité

Les techniques paradoxales La prédiction du comportement Cible : comportements oppositionnels, répétitifs, prévisibles Objectif : obtenir une changement comportemental Méthode : dévoiler par effet miroir Deux types de prédictions  : - La prédiction empêchement (je te connais par cœur) : « Je suis sûr que tu vas… râler, faire une crise, bouder… » - La prédiction désamorçage : « J’ai fait une bêtise, tu vas pas être content. »

Les techniques paradoxales La prescription du symptôme Cible : comportements oppositionnels objectif : obtenir une changement Méthode : poser un dilemme   (choix d’obéir ou non à l’injonction) Impératifs : détourner l’attention faire avec pour aller contre Difficulté : risques d’effets boomerang  

Les techniques paradoxales Les conditions d’utilisation  Les impératifs éthiques Relation non-malveillante Utilisation marginale Les impératifs tactiques Liberté de décision Invisibilité tactique (ne pas paraître habile)

6. L’entretien du lien social Témoignages : IFSI « Ça se passe plutôt bien au niveau relationnel, même quand c’est difficile.  »  « Elles sont attentionnées, elles ont peur qu’on fasse mal ; mais aussi elles nous laissent rien faire. »  « Elles aiment bien nous expliquer, ça les valorise. » Jeunes professionnelles « Ma collègue est géniale » « j’ai l’impression que je fais partie d’une équipe » « Je n’aime pas la psychiatrie, mais je ne veux pas quitter l’équipe »

L’entretien du lien social : désirs exprimés Désir de relations de proximité  Désir de bien-être au travail  Désir de sentiment d’appartenance  à un milieu professionnel, à un service Désir de modèles positifs qui permettent l’identification

L’entretien du lien social : outils Le domaine professionnel Le quotidien professionnel : organisation et décisions collectives, entraides, gestion des erreurs… Nécessité de donner du sens à l’action Les actions des structures associées (comités d’entreprise) Journées thématiques (secourisme, mobilité…) 24 septembre : journée portes ouvertes à l’hôpital St-Joseph à Marseille : initiation à la chirurgie robotique en urologie  

Le domaine professionnel L’entretien professionnel (formel ou informel) Objectifs : Prendre en considération les personnes Communiquer pour amorcer ou renforcer la coopération Contenu (exemple sur demande) : Les tâches L’organisation du travail Le climat du service   Méthode Confidentialité et neutralité Suivi nécessaire : décisions concertées

Le domaine extraprofessionnel Les événements conviviaux : sorties, anniversaires mariages, naissances… La communication informelle : Pause café, confidences, humour, amitiés, compliments… Difficultés : il est difficile d’être admis dans un groupe constitué les jeunes en retrait

Le domaine extraprofessionnel L’énigme philosophique du jour (connivence intellectuelle): Ce n’est pas parce que c’est difficile que nous n’osons pas. C’est parce que nous ………. que c’est difficile. Sénèque 2. On parle peu quand la v…..…. ne fait pas parler. La Rochefoucault 3. L’ é…….., c’est long. Surtout vers la fin. Woody Allen 4. J’ai le cœur chewing-gum Tu me goûtes, je te c……. Les Brigitte

Réalisation de soi Sécurité Reconnaissance Appartenance Conclusion : les colonnes de Maslow   Réalisation de soi Sécurité Reconnaissance Appartenance

Bibliographie sur l’influence   Dominique Tissier, Le management situationnel, INSEP Consulting, 2001. Paul Watzlawick, J. Weakland, R. Fisch, Changements, paradoxes et psychothérapie, Seuil, 1981. Joule et Beauvois : Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens, Presse Universitaire Grenoble, 2010. Yves Guégan, Gérer les conflits avec les élèves : l’approche paradoxale, Delagrave, 2013.