Dr viviane Ondoua Biwolé QUELLE ADMINISTRATION POUR LA GESTION DES 156 PROGRAMMES DU BUDGET 2013? Dr viviane Ondoua Biwolé Directeur Général Adjoint de l’ISMP Mail: ond_viviane1@yahoo.fr Tel: 99 90 87 28; BP 7942 Yaoundé

Plan de l’exposé Ressources humaines Structures organisationnelles Contexte et justification: budget-programme, entre conformité et efficacité Plan de l’exposé Problématique axée sur les contraintes à lever Méthodologie: modèle managérial- entretien-analyse documentaire Etat des lieux: domaine d’intervention des 156 programmes Contraintes (03 principales): Ressources humaines Structures organisationnelles Implication des parties prenantes

Contexte et justification budget-programme, entre conformité et efficacité

CONTEXTE ET JUSTIFICATION Le Cameroun renoue avec la Programmation à LT après le dernier plan quinquennal en 1985 Exigence légale (RFE 2007) et d’efficacité 2013  Application de la loi de 2007 dans toutes ses dispositions = Impératif d’efficacité Certaines administrations y voient plus une exigence de conformité

CONTEXTE ET JUSTIFICATION (suite et fin) 156 programmes 45 administrations Cf. Loi de finances 2013 répartis entre : PRC Départements ministériels Autres administrations Autres Programmes (ELECAM) Services déconcentrés et décentralisés

CONTEXTE ET JUSTIFICATION (suite et fin)  Programmes déclinés en Actions Activités Tâches Plus de visibilité et de cohérence dans l’action de l’Etat; Budget-programme = « CONTRAT », une déclaration de services

axée sur les contraintes à lever Problématique axée sur les contraintes à lever

(discutable pour certains) PROBLEMATIQUE Hypothèse :  programmes bien élaborés et bien déclinés (discutable pour certains) Succès si culture de résultat

PROBLEMATIQUE (suite) Malheureusement: inertie, corruption, lourdeurs administratives, ressources humaines peu motivées et peu intègres,  bref, administration jugée inefficace;

PROBLEMATIQUE (suite et fin) Comment les 156 programmes peuvent-t-ils s’exécuter dans un tel contexte? Quelles sont les contraintes à lever pour qu’ils soient une réussite?

Méthodologie

MÉTHODOLOGIE  Modèle managérial  Entretien  Analyse documentaire

domaine d’intervention Etat des lieux domaine d’intervention des 156 programmes

ETAT DES LIEUX DES B-P Description des domaines d’intervention

ETAT DES LIEUX DES B-P (suite)  Taux d’exécution des recettes et dépenses Evolution du taux de réalisation des recettes de 2007 à 2011 (en %)

ETAT DES LIEUX DES B-P (suite)  Taux d’exécution des recettes et dépenses(suite) Evolution du taux des ordonnancements par rapport aux dotations finales des dépenses de 2007 à 2011 (en %)

Contraintes (03 principales)

CONTRAINTES A LEVER (1): l’indispensable question des ressources humaines Le programme découle d’un plan stratégique qui s’appuie sur les orientations stratégiques du DSCE Le programme renvoie à un objectif de politique publique auquel on associe des moyens humains, matériels et financiers Il décrit alors le système de production N’est malheureusement pas accompagné d’une réflexion sur le système social qui doit le mettre en œuvre Presque pas de réflexion stratégique sur les compétences indispensables pour accompagner les programmes (pas de référentiel de compétences)

Cohabitation d’au moins trois structures organisationnelles: CONTRAINTES A LEVER (2): meilleure gestion de la superposition de structures organisationnelles Cohabitation d’au moins trois structures organisationnelles: Comités internes et interministériels Structure imposée par le programme Organigramme

CONTRAINTES A LEVER (2): meilleure gestion de la superposition de structures organisationnelles (suite) Comment concilier  exigences du budget-programme et  fonctionnement administratif des structures?  nécessite un pilotage plus rigoureux pour éviter des conflits de priorités et respecter les délais de livraison des extrants.

CONTRAINTES A LEVER (2): meilleure gestion de la superposition des structures organisationnelles (fin) Cas du MINFOPRA Nécessité de développer d’autres outils opérationnels, ce à quoi ils n’ont pas été formés: plan d’action des unités administratives, tableaux de bords divers, manuels de procédures, système d’information efficace, outils de reporting facile d’exploitation, mode de collecte de données efficace pour mesurer l’atteinte des résultats Pas de dispositif de contrôle de gestion Le choix des responsables de programmes

CONTRAINTES A LEVER (3): mode d’évaluation incomplet Actuellement: contrôles administratifs internes relevant de la sphère de l’exécutif: le contrôle financier, le contrôle comptable de l’ordonnancement assuré par les comptables publics, le contrôle budgétaire assuré par la direction générale du budget, des contrôles effectués par les organes et les autorités de contrôle à savoir les Inspections générales, la commission nationale anti-corruption, et l’agence nationale d’investigation financière. D’autres aspects du contrôle administratif impliquent d’autres institutions à savoir les services du Contrôle Supérieur de l’État, le Ministère des Marchés Publics, le Préfet, qui exercent un contrôle administratif au sens de l’article 73 de la LRFE contrôles externes réalisés par la chambre des comptes et par l’Assemblée Nationale.

CONTRAINTES A LEVER (3): mode d’évaluation incomplet (suite) Contrôle a priori: Contrôle financier, Comité interministériel d’évaluation des programmes, MINMAP, Assemblée Nationale Mi-parcours: Inspections Générales, Contrôle de gestion, contrôle de la brigade des contrôles du MINEPAT, MINMPAP Contrôle a postériori: Rapport de performance (administrations), CONSUPE,CONAC, Chambre des comptes, Assemblée Nationale

CONTRAINTES A LEVER (3): mode d’évaluation incomplet (suite et fin) Pas de plate forme prévue pour le contrôle direct des parties prenantes et particulièrement des bénéficiaires Persistance des maux: inertie, corruption, lenteurs administratives, logique des moyens encore dominante Réformes en cours: mise en place du contrôle de gestion - modernisation des inspections générales - appropriation des outils de gestion (DSCE, plan stratégique, CDMT, PPA, procédures, organigramme)

CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS Quel système social pour le système productif décrit? Réflexion sur la stratégie en matière de ressources humaines: quel agent public pour le budget programme 2013 (référentiel de compétences) Rôle du CBF dans le contrôle des programmes par domaine d’intervention sur la base des déclaration des services des administrations: contrôle direct par les bénéficiaires Logique des parties prenantes par domaine d’intervention

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