La gestion des ressources humaines Gilbert Rock © 2002 Chapitre 10 La gestion des ressources humaines

Causes d’insatisfaction des employés Channel business february 26, 2003 p. 22 www.cbizmag.com Gilbert Rock © 2002 Chapitre 10 La gestion des ressources humaines

Chapitre 10 La gestion des ressources humaines Sommaire L’évolution de la gestion des ressources humaines L’embauche des ressources humaines L’évaluation du rendement La formation La rémunération Les mouvements de personnel Gilbert Rock © 2002 Chapitre 10 La gestion des ressources humaines

Gestion et service des ressources humaines Gestion des ressources humaines (fonction) Ensemble de fonctions de gestion qui visent à _______, à former et à conserver des ressources humaines dans l’entreprise. Elle est la responsabilité de tous les ______ de l’entreprise. Différence entre la gestion et le service des ressources humaines. Service des ressources humaines ______ administrative qui n’existe que dans les entreprises de grande taille. Gilbert Rock © 2002 Chapitre 10 La gestion des ressources humaines

Évolution de la gestion des ressources humaines Gestion éclatée des employés (1900-1940) __________ de la main-d’œuvre non spécialisée Apparition des grandes industries manufacturières Gestion intégrée des ressources humaines (1940-1980) Montée de la _____________ La sélection, la formation et la motivation ne sont plus considérées comme des dépenses inutiles, mais comme des facteurs de compétitivité Gestion à long terme des ressources humaines (depuis 1980) Changement des impératifs économiques, ____________ Meilleure formation de la main-d’œuvre Restructuration des entreprises : impartition et intraprenariat Gilbert Rock © 2002 Chapitre 10 La gestion des ressources humaines

Embauche de ressources humaines Base de décision : les _______ liés à l’emploi Harmonisation de la personne et du poste à pourvoir Définition d’emploi : __________ des tâches Exigences du poste Prévision des besoins de main-d’œuvre Emplois _________ ou permanents Comment s'auto-évaluer sans se surestimer ni se sous-estimer.   CULTURE CUBICULE Par Jared Sandberg The Wall StTeet JounuzI mardi 8 avril 2003 Le Journal de Montréal Barb Taylor s'est blessée au dos la semaine dernière. Comme Si cela ne suffisait pas, cette directrice du marketing de 30 ans de Boston était censée rédiger son auto-évaluation, qu'el­le devait soumettre à son patron avant vendredi. Cette fois, il ne lui fallait pas remplir un simple formulaire de cinq pages, comme elle avait l'ha­bitude de le faire lorsqu'elle tra­vaillait pour son précédent em­ployeur, mais elle devait rédiger son auto-évaluation sous la forme d'un essai. C'est beaucoup, mais alors là beaucoup plus difficile (qu'un questionnaire) car la page est entierement blanche ", dit-el- le. Bien que l'exercice ne semble pas trop la contrarier, Mme Tay­lor l'a, non sans raison, repoussé sans cesse, mais elle a un ;>lan. Premièrement, elle énumerera les projets qu'elle a réalisés.. A titre d'exemple, entre mars et juin, l'an dernier, elle a complété une analyse de situation détaillée (une tàche que nous ne pouvons pas tous effectuer correctement). Elle dressera ensuite la liste de ses faiblesses, comme le besoin d'améliorer ses compétences de gestionnaire de projet. (Bravo! Certains d'entre nous ne savent même pas ce qu'est la gestion de projet.) Elle identifiera par la suite ses forces. Elle excelle dans la réali­sation d'études de marché (bon point.!) et dans l'art de communi­quer avec les gens (certains d'entre nous s'entêtent à ne pas le faire). Mais elle bloque lorsqu'on lui demande d'en dire plus." C'est là que ça devient très difficile", dit-. elle. L'exercice est "une occasion de rappeler à mon patron à quel point je suis précieuse pour son entreprise. Or, il reste la crainte de ne pas l'être du tout." Une corvée annuelle Ce petit rituel, qui est de plus en plus répandu dans les entre-prises, est conçu pour favoriser la~ franchise entrè gestionnaires et employés, souligner les réussites, fixer de nouveaux objectifs et i identifier les besoins de forma­tion. Mais ces auto~évaluations se sont plutôt retroiwées sur la liste des corvées annuelles, entre les impôts et l'examen dentaire. il y a, après tout, un nombre infIni de~ façons de se dévaluer. En principe, vous vous attri­buez une note sur une échelle de i à 5, généralement en prévision d'une entrevue de suivi. Mais soyons francs. Dans les faits, vous choisissez de faire votre au­toportrait d'une des deux façons: a) Vous vous auto-flagellez bête­ment et les faiblesses que vous énumérez peuvent un jour être re­tenues contre vous; b) Vous vous félicitez démesurément, comme un égocentrique qui traduit le non en oui et les insultes en compli­ments. Se faire apprécier Les choses ne devraient pas se passer ainsi. La plupart des pa­trons n'ont pas la moindre idée de ce que font leurs employés. L'au­to-évaluation devrait alors être l'occasion de les mettre au cou­rant. C'est du moins ce que croit Ralph McGreevy, vice-président exécutif d'une association de pro­priétaires immobiliers de la ré.­gion de Cleveland. Ce battant de 48 ans pense q ue Si vous ne parta­gez pas vos forces avec les pa­trons, " il n'y a aucune chance pour que ceux-ci vous apprécient". Le patron de M. McGreevy lui a dit qu'il pourrait davantage écou­ter les gens. Je suis mauvais pour écouter les autres " admet-­il. Mais lorsqu'on lui demande Si son patron a raison, il répond absolument pas". Cette forme de déni est l'une des raisons pour lesquelles les en­treprises elles-mêmes n'appré­cient pas toujours les auto-évalua­tions. Plusieurs autres facteurs compromettent la fiabilité de ces documents et en font des outils de gestion controversés. Des études démontrent, outre le lien entre une forte estime de soi et une propension à la suréva­luation, que les employés les plus âgés acceptent moins bien la cri-tique et que les femmes exagèrent moins que les hommes, selon Leanne Atwater, professeure de gestion à l'Université de l'ouest de l'Arizona. Six sur 10 se font des illusions Marshall Goldsmith, directeur et fondateur de l'Alliance for Stra­tegic Leadership, explique ce comportement. Parce que 85% d'entre nous pensons être parmi les 25% meilleurs chez nos pairs, au moins six personnes sur 10 se font, bien entendu, un portrait illusoire de leurs compétences. D'un autre côté, dit-il, s'illusion­ner est bien~souvent la clé Cru suc­cès le professeur? Àtwater explique que les employés qui se suréva­luent ont tendance à obtenir de meilleurs salaires et plus de pro­motions P'. Mais, ajoute-t-elle, ils sont également moins compétents et ne parviennent pas toujours a gravir les échelons avant que leurs carrières ne dérapent. Mmmh! Alors, quelle solution de rechange reste-t-il aux van­tards que nous sommes? Être honnête lorsqu'on nous question­ne sur nos projets? Question Quels sont vos objectifs de carriè­re? Réponse Travailler beau­coup moins, gagner beaucoup plus d'argent, et prendre très vite ma retraite en Toscane... Se préparer toute l'année Une ancienne analyste de Wall Street, qui a travaillé dans plu­sieurs banques d'investissement et qui connaît la valeur de cette forme de réussite la plus ridicule - avoir une pefformance "supérieu­re aux attentes " - nous recom­mande de dresser une liste d'ol> jectifs faciles à atteindre tout en donnant l'impression qu'ils sont difficiles. De cette. façon, vous pourrez dire l'an prochain que vous avez accompli" 100% "de vos objectifs au cours de la dernière annee. Toute l'annéè, elle conservait, àtitre de munitions, une copie de ses bons coups, les plaçant dans des dossiers nommés "Réussites et." Chouette! ", ce dernier ser­vant à recueillir les louanges de ses collègues. Recevoir des mes­sages du patron de mon patron -ou de tout autre personne qu'il respectait et qui l'intimidait un tant soit peu - était encore mieux", confie-t-elle. C'est bien connu, on n'obtient jamais rien sans quelques sacri­fices. "Rappelez au cours de l'en­trevue - pas dans l'évaluation écrite! - que le reste de l'équipe a logé à l'hôtel Four Seasons et a voyagé sur les ailes d'American Alrlines P', affirme l'analyste. En-suite, effacez les empreintes que vous avez laissées sur le couteau 3 ue vous venez d'enfoncer dans le os de vos collègues. Dans le jargon des auto-évaluations, on dit qu'il faut parfois travestir les faiblesses en forces. Parfois, je travaille beaucoup trop fort! 7, suggère de plaider Mike Rodman, directeur adjoint des communications de l'~cole de droit de l'Université Harvard. Les avocats sont peut-être les plus grands fans des évaluations sur le rendement. Cela peut les protéger contre d'éventuelles poursuites de clients insatisfaits. En matière d'auto-évaluation, nous pourrions peut-être utiliser le stratagème qui sert Si bien les hauts dirigeants d'entreprises réclamer la protection du cinquième amendement de la Constitution des Etats-Unis ... 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Chapitre 10 La gestion des ressources humaines Définition d’emploi __________ Aptitude, facilité à faire quelque chose. HABILETÉ  Facilité, talent pour faire quelque chose. ATTITUDE Conduite que l’on adopte dans une situation donnée. COMPORTEMENT  Manière d’___, d’agir dans une situation donnée. Document qui décrit le _____ à combler, son niveau hiérarchique et la liste des tâches à accomplir. Gilbert Rock © 2002 Chapitre 10 La gestion des ressources humaines

Étapes de la sélection du personnel Recherche de _________ et offre de services Sources internes et externes Sélection à partir des curriculum vitæ _____ Entrevues Examen médical, vérification des références _____ d’emploi Accueil : première formation Direction informatique Express, 21 août 2003  L'art de lire un curriculum vitae : reconnaître le bon profil et dénicher un talent 2003/8/21 - RESSOURCES HUMAINES - À titre de gestionnaire, vous êtes certainement habitués à lire une multitude de CV qui retombe sur votre bureau suite à la débâcle des entreprises de TI. Vous serez cependant surpris d'apprendre qu'il y a plusieurs façon de lire et d'analyser un CV pour pouvoir y retrouver l'information que l'on recherche. Pascale Bouchard En effet, plusieurs gestionnaires regardent le CV et en essayant d'appareiller la description du poste qu'ils ont à combler, donc à s'attardant à l'expérience pertinente et aux champs d'expertise du candidat. Le candidat idéal sera selon plusieurs celui qui aura eu l'expérience dans les fonctions recherchées en plus de l'expertise du secteur d'activité en développement, par exemple un architecte de réseau ayant oeuvré dans le domaine bancaire.Ensuite, de cet aperçu rapide découlera une analyse du nombre d'années d'expériences cumulées dans les fonctions pertinentes, du nombre d'années occupées dans chaque poste ainsi qu'un bref coup d'oeil sur des points clés tel que le bilinguisme. Ce petit tour d'horizon devra prendre votre attention pour 3 -5 minutes si le premier aperçu passe le test. Un des premiers pièges pour l'employeur mais point positif pour le candidat, sera justement les premiers mots accrocheurs dans le premier quart du CV. Des mots comme planification stratégique, responsable, leader etc.…En effet, avec toutes les coupures de postes en TI des 3 dernières années, plusieurs candidats ont bénéficiés de programme de ré-affectation de cadres leur permettant de bénéficier d'un nouveau CV standardisé conçu pour attirer l'employeur potentiel. Vous vous retrouverez à vous attarder sur un candidat qui n'a pas l'expertise pertinente. Si vous retrouvez ces mots clés en deux colonnes, il est conseillé d'aller directement à la dernière page du CV pour examiner d'abord le cheminement du candidat. En même temps, vous pourrez vérifier l'esprit de synthèse du candidat et sa capacité à simplifier les choses ( 3 pages et plus sont d'ailleurs un rendez-vous manqué pour le faire). Quoique nous soyons tous habitués en technologies à notre jargon technique, il est toujours aussi remarquable de voir comment certains candidats ne peuvent comprendre que les marques de commerce de produits et de service demeurent souvent incomprises à l'externe. Vous remarquerez, ce manque d'attention est fréquent chez les gens ayant travaillé longtemps pour la même entreprise tel que Nortel ou Bell Canada, à titre d'exemple. L'employeur sera attentif à la capacité de s'adapter à son environnement. Outre, les manques flagrants de réalisations, l'absence des dates en postes ou de date de graduation, les employeurs omettent souvent que passé l'étape du CV acceptable, il y a le CV extraordinaire, le candidat idéal avec le talent nécessaire et le bon profil. En effet, l'entrevue qui suivra ne servira souvent qu'à valider l'information recueillie dans le CV. Plusieurs employeurs ignorent que la moitié des échecs d'embauche sont causés non pas par l'inaptitude à remplir les tâches mais plutôt sur la base de sélection du mauvais profil avec les mauvaises motivations. Profil : des connaissances ou habiletés acquises propres à un individu En deux mots, il s'agit de l'expertise clé du candidat qui pourra être mis à profit en entreprise. Mise à part la qualité de l'emploi offert, le candidat mettra à profit ses connaissances propres dans l'environnement où il pourra les utiliser et donc se réaliser et se développer. Le candidat devra faire ressortir de façon claire et perspicace son profil dans le premier paragraphe de son CV. Le profil recherché reposera également sur la personnalité du candidat, sur les dimensions de sa personnalité. Par dimensions de la personnalité, nous désignons les besoins psychologiques qui vous poussent à agir, les lignes de force de votre motivation, vos penchants les plus prononcés. Un profil psychologique visera à tracer et identifier ces principales tendances de votre caractère. Plus nous connaissons notre profil, mieux nous pouvons naturellement communiquer notre motivation réelle à notre entourage. La découverte de soi est une évolution toujours inachevée. La connaissance de soi est la clé du succès dans la poursuite de la recherche d'un emploi qui répondra à nos besoins et à ceux de l'employeur. L'employeur devra ainsi se demander si l'emploi qu'il offre sera propice au développement du talent de son nouvel employé. Définition du talent : « Mot de la langue usuelle désignant un niveau supérieur de certaines capacités, particulièrement estimées : talent littéraire, artistique, musical; talent de l'écrivain, de l'orateur, de l'avocat, du médecin, de l'ingénieur. » En deux mots, il s'agit de l'expertise clé du candidat qui pourra être mise à profit en entreprise. En effet, le talent d'un individu est basé avant tout sur des qualités reconnues par lui-même et son entourage et il est surtout supporté par des réalisations concrètes. Même en entrevue, il est surprenant de voir que la plupart des gens ne peuvent articuler leur profil, faire ressortir leur talent en une phrase et surtout donner des exemples concrets de réalisations. Alison Marks est cadre supérieur en marketing communications ayant beaucoup d'expérience à recruter des talents pour son département. « J'essaie de bien saisir l'étendue de l'expérience pour déceler la créativité de l'individu, explique-t-il. Je valorise ainsi un candidat qui a une expérience variée et non pas linéaire, et je cherche à savoir ce qui la personne fait à l'extérieur de son travail, par exemple théâtre, musique, dessins et autres. Un candidat qui exploite son hémisphère gauche et droit simultanément saura innover, faire plus, améliorer les façons de faire et innover pour son employeur. Pour cela, il devra savoir exploiter son talent et sortir des sentiers battus. » Comme employeur, vous êtes vous attardés sur le bon profil, vous avez identifié un candidat potentiel ne répondant pas à tous les critères mais qui a du talent. Le travail d'un bon recruteur en technologies ne s'arrête pas à arrimer les compétences avec des critères de sélection mais à bien saisir le profil et à reconnaître le talent. L'employeur devra basé ses impressions sur le CV et éviter les pièges tendus afin de reconnaître le bon profil et les talents avec les réalisations remarquées. Pascale Bouchard est présidente de Nexa, une société spécialisée en recherche de cadres en technologies et en finance. Gilbert Rock © 2002 Chapitre 10 La gestion des ressources humaines

Chapitre 10 La gestion des ressources humaines _____ de recrutement Gilbert Rock © 2002 Chapitre 10 La gestion des ressources humaines

Sources de recrutement Gilbert Rock © 2002 Chapitre 10 La gestion des ressources humaines

Chapitre 10 La gestion des ressources humaines Curriculum vitæ Document de ___________ d’un candidat qui indique l’état civil, la formation et l’expérience professionnelle. Porte d’entrée pour l’________. Texte court et sans fautes. Vous n’avez qu’une _______ de faire une première bonne impression. Gilbert Rock © 2002 Chapitre 10 La gestion des ressources humaines

Chapitre 10 La gestion des ressources humaines Entrevue Entretien entre un individu et un responsable de la sélection ou un comité de sélection qui a pour but d’_______ dans quelle mesure les caractéristiques d’un individu (son ________, sa formation, ses connaissances, ses qualités, etc.) correspondent aux _________ d’un poste donné. Gilbert Rock © 2002 Chapitre 10 La gestion des ressources humaines

_______ du processus de sélection Gilbert Rock © 2002 Chapitre 10 La gestion des ressources humaines

Accueil et intégration Action de _______ l’établissement de liens constructifs entre le nouvel ________ et son entourage. Gilbert Rock © 2002 Chapitre 10 La gestion des ressources humaines

Vérification des connaissances Quelle différence y a-t-il entre la gestion des ressources humaines et le service des ressources humaines ? Nommez cinq sources de recrutement de la main-d’œuvre. À quoi sert le curriculum vitæ ? Gilbert Rock © 2002 Chapitre 10 La gestion des ressources humaines

Évaluation du rendement Évaluation _________ et quantitative du rendement d’un employé ou d’un ____________ au moyen de critères déterminés. Critères d’évaluation : la productivité, la fiabilité, l’honnêteté, l’accroissement des compétences et des habiletés, l’esprit de ___________, l’intérêt pour le travail. Comment s'auto-évaluer sans se surestimer ni se sous-estimer.   CULTURE CUBICULE Par Jared Sandberg The Wall StTeet JounuzI mardi 8 avril 2003 Le Journal de Montréal Barb Taylor s'est blessée au dos la semaine dernière. Comme Si cela ne suffisait pas, cette directrice du marketing de 30 ans de Boston était censée rédiger son auto-évaluation, qu'el­le devait soumettre à son patron avant vendredi. Cette fois, il ne lui fallait pas remplir un simple formulaire de cinq pages, comme elle avait l'ha­bitude de le faire lorsqu'elle tra­vaillait pour son précédent em­ployeur, mais elle devait rédiger son auto-évaluation sous la forme d'un essai. C'est beaucoup, mais alors là beaucoup plus difficile (qu'un questionnaire) car la page est entierement blanche ", dit-el- le. Bien que l'exercice ne semble pas trop la contrarier, Mme Tay­lor l'a, non sans raison, repoussé sans cesse, mais elle a un ;>lan. Premièrement, elle énumerera les projets qu'elle a réalisés.. A titre d'exemple, entre mars et juin, l'an dernier, elle a complété une analyse de situation détaillée (une tàche que nous ne pouvons pas tous effectuer correctement). Elle dressera ensuite la liste de ses faiblesses, comme le besoin d'améliorer ses compétences de gestionnaire de projet. (Bravo! Certains d'entre nous ne savent même pas ce qu'est la gestion de projet.) Elle identifiera par la suite ses forces. Elle excelle dans la réali­sation d'études de marché (bon point.!) et dans l'art de communi­quer avec les gens (certains d'entre nous s'entêtent à ne pas le faire). Mais elle bloque lorsqu'on lui demande d'en dire plus." C'est là que ça devient très difficile", dit-. elle. L'exercice est "une occasion de rappeler à mon patron à quel point je suis précieuse pour son entreprise. Or, il reste la crainte de ne pas l'être du tout." Une corvée annuelle Ce petit rituel, qui est de plus en plus répandu dans les entre-prises, est conçu pour favoriser la~ franchise entrè gestionnaires et employés, souligner les réussites, fixer de nouveaux objectifs et i identifier les besoins de forma­tion. Mais ces auto~évaluations se sont plutôt retroiwées sur la liste des corvées annuelles, entre les impôts et l'examen dentaire. il y a, après tout, un nombre infIni de~ façons de se dévaluer. En principe, vous vous attri­buez une note sur une échelle de i à 5, généralement en prévision d'une entrevue de suivi. Mais soyons francs. Dans les faits, vous choisissez de faire votre au­toportrait d'une des deux façons: a) Vous vous auto-flagellez bête­ment et les faiblesses que vous énumérez peuvent un jour être re­tenues contre vous; b) Vous vous félicitez démesurément, comme un égocentrique qui traduit le non en oui et les insultes en compli­ments. Se faire apprécier Les choses ne devraient pas se passer ainsi. La plupart des pa­trons n'ont pas la moindre idée de ce que font leurs employés. L'au­to-évaluation devrait alors être l'occasion de les mettre au cou­rant. C'est du moins ce que croit Ralph McGreevy, vice-président exécutif d'une association de pro­priétaires immobiliers de la ré.­gion de Cleveland. Ce battant de 48 ans pense q ue Si vous ne parta­gez pas vos forces avec les pa­trons, " il n'y a aucune chance pour que ceux-ci vous apprécient". Le patron de M. McGreevy lui a dit qu'il pourrait davantage écou­ter les gens. Je suis mauvais pour écouter les autres " admet-­il. Mais lorsqu'on lui demande Si son patron a raison, il répond absolument pas". Cette forme de déni est l'une des raisons pour lesquelles les en­treprises elles-mêmes n'appré­cient pas toujours les auto-évalua­tions. Plusieurs autres facteurs compromettent la fiabilité de ces documents et en font des outils de gestion controversés. Des études démontrent, outre le lien entre une forte estime de soi et une propension à la suréva­luation, que les employés les plus âgés acceptent moins bien la cri-tique et que les femmes exagèrent moins que les hommes, selon Leanne Atwater, professeure de gestion à l'Université de l'ouest de l'Arizona. Six sur 10 se font des illusions Marshall Goldsmith, directeur et fondateur de l'Alliance for Stra­tegic Leadership, explique ce comportement. Parce que 85% d'entre nous pensons être parmi les 25% meilleurs chez nos pairs, au moins six personnes sur 10 se font, bien entendu, un portrait illusoire de leurs compétences. D'un autre côté, dit-il, s'illusion­ner est bien~souvent la clé Cru suc­cès le professeur? Àtwater explique que les employés qui se suréva­luent ont tendance à obtenir de meilleurs salaires et plus de pro­motions P'. Mais, ajoute-t-elle, ils sont également moins compétents et ne parviennent pas toujours a gravir les échelons avant que leurs carrières ne dérapent. Mmmh! Alors, quelle solution de rechange reste-t-il aux van­tards que nous sommes? Être honnête lorsqu'on nous question­ne sur nos projets? Question Quels sont vos objectifs de carriè­re? Réponse Travailler beau­coup moins, gagner beaucoup plus d'argent, et prendre très vite ma retraite en Toscane... Se préparer toute l'année Une ancienne analyste de Wall Street, qui a travaillé dans plu­sieurs banques d'investissement et qui connaît la valeur de cette forme de réussite la plus ridicule - avoir une pefformance "supérieu­re aux attentes " - nous recom­mande de dresser une liste d'ol> jectifs faciles à atteindre tout en donnant l'impression qu'ils sont difficiles. De cette. façon, vous pourrez dire l'an prochain que vous avez accompli" 100% "de vos objectifs au cours de la dernière annee. Toute l'annéè, elle conservait, àtitre de munitions, une copie de ses bons coups, les plaçant dans des dossiers nommés "Réussites et." Chouette! ", ce dernier ser­vant à recueillir les louanges de ses collègues. Recevoir des mes­sages du patron de mon patron -ou de tout autre personne qu'il respectait et qui l'intimidait un tant soit peu - était encore mieux", confie-t-elle. C'est bien connu, on n'obtient jamais rien sans quelques sacri­fices. "Rappelez au cours de l'en­trevue - pas dans l'évaluation écrite! - que le reste de l'équipe a logé à l'hôtel Four Seasons et a voyagé sur les ailes d'American Alrlines P', affirme l'analyste. En-suite, effacez les empreintes que vous avez laissées sur le couteau 3 ue vous venez d'enfoncer dans le os de vos collègues. Dans le jargon des auto-évalua­tions, on dit qu'il faut parfois tra­vestir les faiblesses en forces. Parfois, je travaille beaucoup trop fort! 7, suggère de plaider Mike Rodman, directeur adjoint des communications de l'~cole de droit de l'Université Harvard. Les avocats sont peut-être les plus grands fans des évaluations sur le rendement. Cela peut les protéger contre d'éventuelles poursuites de clients insatisfaits. En matière d'auto-évaluation, nous pourrions peut-être utiliser le stratagème qui sert Si bien les hauts dirigeants d'entreprises réclamer la protection du cinquiè­me amendement de la Constitu­tion des ~tats-Urn s... ~m Rob~nson Gilbert Rock © 2002 Chapitre 10 La gestion des ressources humaines

Chapitre 10 La gestion des ressources humaines Formation Processus permettant à une personne d’_______ les habiletés et les ____________ nécessaires pour effectuer une tâche. Programmes de formation La formation dans l’entreprise Les stages La formation générale La formation sur ________ La formation non structurée La formation continue ou ponctuelle Les sources internes et externes L’informatique, Internet et les multimédias Gilbert Rock © 2002 Chapitre 10 La gestion des ressources humaines

Évaluation de la formation Gilbert Rock © 2002 Chapitre 10 La gestion des ressources humaines

Chapitre 10 La gestion des ressources humaines Rémunération Ensemble des _________ matériels que reçoit un employé pour occuper un emploi Facteurs qui influent sur la stratégie de rémunération de l’entreprise : facteurs _________, facteurs syndicaux, facteurs ____________, facteurs historiques, facteurs stratégiques. Gilbert Rock © 2002 Chapitre 10 La gestion des ressources humaines

__________ de rémunération Gilbert Rock © 2002 Chapitre 10 La gestion des ressources humaines

Rémunération et rendement La rémunération peut __________ le rendement si : les employés savent que leur rémunération est _____ à leur rendement et de quelle manière ; ont la compétence voulue et les outils nécessaires. la rémunération est comparable à celle offerte par des entreprises similaires dans des conditions similaires ; ________ par rapport aux bénéfices de l’entreprise. Rémunération à la ______ à la commission horaire ou hebdomadaire mixte Gilbert Rock © 2002 Chapitre 10 La gestion des ressources humaines

Intéressement des travailleurs Forme de rémunération liée aux _________ de l’entreprise et ayant pour objet d’intéresser le personnel aux bénéfices de cette dernière. Les incitatifs ne sont plus individuels, mais _________. Exemple : 10 % des profits sont versés en _____ aux employés de Cascades, Wal-Mart. Danger : lors de la chute des profits. Gilbert Rock © 2002 Chapitre 10 La gestion des ressources humaines

Chapitre 10 La gestion des ressources humaines Avantages sociaux Éléments de la rémunération dont bénéficie le salarié, en ____ de son salaire. Avantages sociaux imposés assurance-emploi assurance-maladie ______ régime des rentes Avantages sociaux consentis assurances complémentaires voiture longue période de ________ abonnements à des clubs privés _________ sur les produits ou services Gilbert Rock © 2002 Chapitre 10 La gestion des ressources humaines

Environnement de travail et qualité de vie La _________ au travail Le stress professionnel Facteurs pour améliorer la qualité de vie : services de garde parc de ____________ locaux propres, bien aérés et bien éclairés salle de conditionnement physique aménagement des horaires de travail ________ Gilbert Rock © 2002 Chapitre 10 La gestion des ressources humaines

Mouvements de personnel Mutations ________ d’un service à un autre d’une région à une autre Promotions nouvelles responsabilités nouveau _____ Groupes de travail participation à un projet ou à une étude _____________ avec ou sans modification du salaire pour conserver son emploi Gilbert Rock © 2002 Chapitre 10 La gestion des ressources humaines

Vérification des connaissances Énumérez trois méthodes de formation en entreprise. Quels sont les facteurs qui sont pris en considération pour déterminer la rémunération ? Nommez trois avantages sociaux imposés à l’entreprise. Gilbert Rock © 2002 Chapitre 10 La gestion des ressources humaines

Chapitre 10 La gestion des ressources humaines Résumé La gestion des ressources humaines vise à obtenir et à augmenter la qualité et le rendement du personnel de l’entreprise. Elle est la responsabilité de tous les cadres de l’entreprise. L’entreprise recherche un candidat compétent qui pourra appliquer ses connaissances et qui adoptera une bonne attitude. Elle doit offrir des conditions de travail suscitant la motivation et la collaboration entre les employés. Elle tente d’offrir une rémunération appropriée à la tâche et à l’environnement. Gilbert Rock © 2002 Chapitre 10 La gestion des ressources humaines