Les bons passagers à bord Présenté par Jacques Dignard Premier vice-président Ressources humaines Mouvement Desjardins des caisses Desjardins du Québec Le 1er mai 2007 Chambre de commerce du Montréal Métropolitain

Contenu de la présentation Le Mouvement Desjardins Les défis de demain La gouvernance RH Le leadership

Le Mouvement Groupe financier intégré Le plus grand groupe financier intégré de nature coopérative au Canada offrant une gamme complète de produits et services financiers aux particuliers et aux entreprises La 1re institution financière au Québec et la 6e au Canada avec un actif total de 138,0 G$ Plus de 6 millions de membres propriétaires usagers au Canada (73 % de la population du Québec est membre d’une caisse Desjardins) Près de 400 000 entreprises membres au Canada dont plus de 135 000 emprunteuses (environ 40 % de taux de pénétration au Québec) Supporté par 7 425 dirigeants élus au Canada Le plus important employeur privé au Québec et parmi les 20 plus importants au Canada (39 985 personnes) Progression importante de l’actif du Mouv. de 1970 à 1980 qui a quintuplé; par la suite, nous nous sommes joints en 1980 à l‘Association canadienne des paiements. 6 M de membres chez Desjardins (5,6 M au Québec / 7,7 M de pop. = 73 %) bien qu’il faut comprendre qu’ils ne détiennent pas forcément toutes leurs affaires chez Desjardins. On évalue à 50 % notre proportion de membres mixtes au Québec. Bien que ses activités soient concentrées surtout au Québec, le Mouvement Desjardins occupe une place enviable tout de même en étant en bas des big 5, le Québec représente 25 % de la population canadienne. Environ 40 % de taux de pénétration des entreprises au Québec (350 000 ent. desservies par D) où il y a environ 900 000 entreprises (PME, TPE, travailleurs autonomes). Parmi les grandes entreprises, D dessert en tout ou en partie le Cirque du soleil, Gaz Métropolitain, Kruger, Groupe CGI, Rona et CUs de BC (réf.: argumentaire Mvt des Communications). La responsabilité sociale d’être le plus important employeur privé au Québec fait notamment en sorte que Desjardins doit être géré dans une perspective à long terme plutôt qu’à court terme où le principal objectif est de générer, pour l’année à venir, un maximum de profit afin de satisfaire un petit groupe d’actionnaires. Données 2006 incluant les fédérations et les caisses de l’Ontario, du Nouveau-Brunswick et du Manitoba

Le Mouvement Groupe financier intégré - suite 589 caisses réparties en 1 552 centres de services au Québec, en Ontario, au Nouveau-Brunswick et au Manitoba 53 centres financiers aux entreprises (CFE) au Québec et en Ontario (janvier 2007) 32 centres de services de la Desjardins Credit Union en Ontario, la 10e plus grande credit union au Canada et la 2e en Ontario avec un actif de 1,7 G$ et 61 764 membres et clients Une banque Desjardins en Floride avec 3 centres de services et une filiale de prêts commerciaux aux États-Unis, gérées par la Caisse centrale Desjardins Une vingtaine de sociétés filiales de services financiers spécialisés, propriétés des caisses, comprenant environ 100 points d’affaires au Canada Dans le cadre du développement des affaires pancanadiennes de Desjardins, création de DCU en 2003 suite à l’acquisition de la Caisse d’Épargne de l’Ontario qui ne faisait que de la cueillette de dépôts. DCU, dont l’objectif est d’offrir la gamme complète des produits et services de Desjardins, a atteint la rentabilité au 1er trimestre 2006. DCU agit davantage comme une «vitrine» pour faire connaître Desjardins à l’extérieur du Québec et se familiariser avec la culture d’affaires des anglophones. Desjardins ne cherche pas à ouvrir des caisses Desjardins hors Québec (ça coûte très cher). Il existe déjà un réseau de credit unions bien établi qui dessert bien son marché et avec lequel Desjardins a commencé à établir des partenariats d'affaires gagnants-gagnants (chaque partie y trouve son compte) de type clients/fournisseurs. La stratégie de Desjardins au Canada hors Québec est davantage une stratégie de manufacturier que de détaillant. Desjardins Bank a commencé ses activités en 1992 à Hallandale Beach et compte aujourd'hui 2 autres centres de services, un à Pompano et l'autre à Lauderhill. Son but est de servir les membres des caisses Desjardins, particuliers et entreprises, non seulement en Floride, mais partout aux États-Unis. Elle a été créée d'abord pour desservir les Québécois retraités «les snowbirds» qui passent leurs hivers en Floride et qui avaient un besoin d'être servis en français. Les affaires de la banque vont très bien à un point tel qu'elle dessert même des Américains qui n'étaient pas servis à leur satisfaction par les banques américaines. Caisse centrale US Branch, pour sa part, accompagne les entreprises canadiennes qui font des affaires aux État-Unis et soutient les entreprises américaines qui ont pris de l'expansion au Canada. À court et moyen terme, d'autres centres de services de détail pourraient s'ouvrir selon les marchés et la U.S. Branch devrait prendre beaucoup de développement et pourrait éventuellement accueillir des dépôts. Données 2006

Structure simplifiée du Mouvement Desjardins Capital de risque Desjardins, Groupe d’assurances générales Valeurs mobilières Fédération des caisses Desjardins du Québec Caisses Développement international Gestion d’actifs Réseau coopératif Réseau des filiales Fondation Société historique Alphonse Sécurité financière Disnat Fiducie Caisse centrale Fonds de sécurité Structure simplifiée du Mouvement Pas obligé d’être membre d’une caisse pour avoir accès aux produits des filiales. Les caisses reçoivent des commissions pour avoir vendu les produits des filiales. 5

Orientations stratégiques ou vers où l’on veut aller! Mettre en oeuvre et rendre visible notre distinction coopérative Devenir le chef de file en matière de qualité de service Devenir le principal gestionnaire du patrimoine financier des particuliers au Québec Devenir un leader auprès des entreprises, particulièrement les PME au Québec Développer le plein potentiel de tous nos marchés, particulièrement le Grand Montréal et le pancanadien Réaliser une performance financière suffisante et rassurante, basée sur le développement rentable des affaires et l'amélioration soutenue de la productivité Par la participation des membres et l’engagement dans le développement du milieu ainsi que dans les pratiques commerciales et de gestion. L’Étude image 2005, un Québécois sur deux (51 %) considère que les caisses Desjardins se distinguent des banques; le visage coopératif – plus particulièrement les ristournes – est l’élément le plus souvent mentionné (28 %). Selon la même étude, 71 % des membres voient des avantages à ce que les caisses soient des coopératives. Qualité de service = satisfaction des membres : Depuis 2003, hausse spectaculaire de 9 points (55 % en 2005) de l’indice des membres particuliers très satisfaits. Ce taux atteint 57 % chez les grands détenteurs et détenteurs intermédiaires. Ces résultats se comparent à ceux enregistrés chez les clients des banques. En 2005, 59 % des membres entreprises se disent très satisfaits (4 points de plus qu’en 2003); ce taux monte à 71 % chez les membres entreprises ayant un volume de financement supérieur à 1 M$. 4-5. Au Québec, les caisses veulent mieux atteindre les anglophones et accroître leur volume d’affaires du côté des entreprises. Déjà parlé des visées pancandiennes (renforcer le secteur coop. au Canada, partenariats avec CUs, augmenter les revenus hors Québec de 20 à 25 % d’ici 2008 et diversifier les risques). 6. POur renforcer la compétitivité du Mouvement et assurer sa pérennité tout en demeurant l’IF la plus humaniste et en respectant sa mission sociale. D’où sa signature d’entreprise : Conjuguer Avoirs et Êtres. En matière de gestion intégrée des risques, rencontrer les normes de l’Accord de Bâle dont l’entrée en vigueur est prévue en 2007.

Les objectifs d’affaires de la Première vice-présidence Ressources humaines du Mouvement des caisses Desjardins Soutenir les stratégies d’affaires de l’entreprise Développer, retenir et attirer les meilleurs talents, dans une perspective Desjardins Mettre en place des pratiques de gestion favorisant la mobilisation accrue des personnes Assurer l’efficacité des processus ressources humaines pour être proactif sur le marché

Les défis de demain Bonne exécution Performance Planification stratégique Incitatifs et surtout, Bonne exécution

Performance globale et durable Gestion équilibrée de tous les éléments du triangle et développement des affaires soutenu sont essentiels à la performance Satisfaction et mobilisation des employés et des dirigeants Productivité, rendement pour les membres -propriétaires Satisfaction des membres et des clients Un cadre de référence fondé sur des valeurs coopératives et de gestion partagées par toutes les composantes du Mouvement Desjardins Caisses et leurs centres spécialisés Composantes Desjardins

Une étude récente suggère que... Les entreprises ne livrent qu’environ 60 % de la performance financière promise par leur plan stratégique

Comment s’assurer d’une bonne exécution? Articuler avec soin Équilibrer performance et santé Relever (doucement) le niveau d’ambition Pérenniser le changement Personnaliser le changement Compter sur un leadership fort et cohésif

La gouvernance RH alignée sur la stratégie de l’entreprise Préalables : Se sentir et être au bon niveau Représenter une fonction RH du côté du management Faire partie des bonnes tables stratégiques

Articuler avec soin Se doter d’un plan stratégique ressources humaines La rémunération globale ne suffit plus, il faut élargir vers la relève, les talents et le climat organisationnel

Conditions de succès Pas de recette miracle Actions au quotidien et bonne communication => indissociables Être cohérent avec les valeurs de l’organisation Avoir une orientation claire de la direction Travailler sur un nombre limité de pistes d’amélioration Circonscrire l’envergure en fonction de la capacité de livraison et des orientations de l’organisation Impliquer les gestionnaires et les employés Respecter les engagements annoncés

Équilibrer performance et santé Capacité de l’organisation d’atteindre des objectifs élevés Santé : Capacité de l’organisation à soutenir et à améliorer

Relever le niveau d’ambition Focus Priorisation Communication et répétition Dépassement

Pérenniser le changement Intégré aux plans d’affaires Devient la nouvelle façon de faire Indicateurs de mesures crédibles

Personnaliser le changement Implication Responsabilisation Imputabilité Reconnaissance

Compter sur un leadership fort et cohésif Les bons passagers à bord Les bons incitatifs Une participation active Les bons forums / leviers

Notre profil de leader : Pour relever les défis de demain Leadership stratégique Leadership de résultats Leadership ressources humaines Leadership relationnel Leadership Mouvement

Les grands résultats de notre programme de relève Identification de nos postes vulnérables et développement des stratégies afférentes Identification des savoirs manquants par grands domaines d’expertise Identification des potentiels chez nos cadres incluant les intérêts de carrières en fonction de notre profil de leadership

Implication du processus Nous avons dédié une personne RH à la gestion du programme qui supporte l’organisation et les cadres supérieurs (l’approche terrain) Exemples : Gestion quotidienne d’un portfolio d’une centaine de cadres supérieurs Élaboration de stratégies et de plans de développement individuels Faire les liens entre les opportunités organisationnelles et les candidats Développement de programmes (mentorat, coaching, etc.)

Ce que nous retenons de l’expérience de relève des cadres supérieurs Ne pas s’engager face à un individu par rapport à un poste spécifique: les choses évoluent trop vite ! (attention à la short list) Le besoin d’accompagnement des cadres supérieurs versus leur isolement Attention à la capacité de direction LA FORCE de l’apprentissage dans l’action Adapter nos profils de leader selon les enjeux d’affaires de demain

Développement du leadership Leadership Mouvement partagé Leadership stratégique innovateur

Institut coopératif Desjardins : Levier puissant Un rôle de rassembleur du Mouvement Partager les valeurs, la vision, les stratégies de Desjardins Comprendre la distinction coopérative et les enjeux du Mouvement Enrichir ses connaissances Développer des comportements de leader Intégrer des pratiques de gouvernance et de gestion Desjardins La mission de l’ICD se concentre : Sur la fonction de développement des compétences stratégiques De faire le lien clair, explicite et permanent entre : La stratégie de l’entreprise Le développement des personnes

Le parcours pédagogique ICD 3 étapes intégrées mais successives 1 2 3 Savoir-être Programme 1 Savoir gouverner Programme 2 Savoir innover Programme 3 Un fil conducteur : Favoriser les échanges et la compréhension commune Un objectif commun ultime : La satisfaction des membres / clients

Le parcours pédagogique ICD - suite Savoir-être : (gérer nos certitudes) Savoir gouverner : (gérer en équilibre) Savoir innover : (gérer les incertitudes) Mission, valeurs, vision, stratégies Histoire de Desjardins Groupe financier intégré de nature coopérative Perspectives d’avenir de la société et de Desjardins Performance globale et durable (équilibre entre membres, employés et efficacité) Rôles de chacun (dirigeants et gestionnaires) Leadership individuel et collectif Gouvernance Proactivité Mettre en place des conditions (rôle de nos leaders) : Processus d’innovation Contexte de travail

Programme 1 Desjardins, bâtisseur d’avenir Objectifs du programme Comprendre et donner un sens à la situation actuelle du Mouvement (mission, vision, orientations stratégiques et valeurs) À la lumière de son passé S’en inspirer pour définir la contribution future du Mouvement Desjardins au développement de ses marchés et de sa collectivité

Programme 2 Desjardins, en route vers l’excellence Objectifs principaux Intégrer le cadre de référence Desjardins de la performance globale et durable dans une entreprise coopérative Comprendre les enjeux du leadership de l’organisation et des personnes dans l’atteinte d’une gestion équilibrée de la performance

Programme 2 Desjardins, en route vers l’excellence Valeurs Performance recherchée Gouvernance Leadership partagée

Leadership Mouvement : partagé Trois rôles 1. Créer une vision commune et partagée 2. Mobiliser et développer les personnes 3. Atteindre les résultats Quatre qualités 1. L’intégrité 2. La capacité d’anticiper les événements, les tendances La compétence * La maîtrise du domaine d’expertise dans lequel il œuvre * Les compétences relationnelles 4. Le dynamisme

Programme 3 Innovation Desjardins Objectifs principaux Développer des compétences stratégiques chez nos leaders (dirigeants et gestionnaires) Créer des milieux propices à l’innovation et faire émerger une culture de proactivité

Le cadre de référence

Le leadership stratégique : Un levier menant à l’innovation Proactivité Observer les environnements Interpréter les résultats Anticiper les tendances et leurs implications Penser l’action Intelligence stratégique

Conclusion Chez Desjardins : Le leadership est partagé entre les dirigeants et les gestionnaires Les leaders sont identifiés et développés en fonction des enjeux de demain Le leadership cohésif et fort permet de réaliser le plan d’affaires

Période d’échange