Performance, Compétences

Analyse critique Performance / Compétence A trois niveaux Entreprise Équipe Individu Au travers Rappel de concepts de base Revue des outils Un exemple

Concepts de Base

La Performance Performance = Atteinte d’objectifs fixés et justifiés : Quoi et de la façon de les atteindre : Comment

Performance de l’Entreprise Définition : Atteinte des objectifs fixés et façon de les atteindre Quoi Créer une Valeur Ajoutée pour Comment Respect des Valeurs (stabilité) Développement (renouvellement) Investissements Compétences stratégiques Technologie Conception Fabrication Marketing Distribution Service Actionnaires Clients Personnel Communauté X

Performance de l’Équipe Définition : Atteinte des objectifs fixés et façon de les atteindre Quoi Atteinte des objectifs “négociés” Comment Respect des règles de l’Entreprise Développement Planification Systèmes de décision Amélioration permanente des processus Compétences Communication

Performance de l’Individu Définition : Atteinte des objectifs fixés et façon de les atteindre Quoi Atteinte de résultats attendus par la hiérarchie Standards attachés à sa fonction (analyse des exigences) Ponctuels Comment Efforts de progrès en matière de savoir / savoir-faire / adaptation à partir des écarts constatés dans la fonction Par essence objectifs qualitatifs

La Compétence (1/2) Ensemble des moyens qui permettent d’atteindre les objectifs fixés, dans une situation donnée Savoir, savoir-faire Processus adaptatif Pas de compétence “à priori” Évaluable sur les résultats de sa mise en oeuvre Volatile Résultante d’un processus adaptatif / situation

La Compétence (2/2) Potentiel = ressources mobilisables mais non mises en oeuvre

Critères Discriminants de Potentiel G I M O T RI CE IN TELL GE NC D ES S UA NS CO MPO TEME D’I F LU C 1 A m b i t o n 2 on us 3 Dy am is e 4 c ip at 5 H au u r d e v 6 Pe in ce 7 Co mu ni ca io 8 P il otage 9 h ar

Concept d’Organisation par les Compétences Les Compétences Stratégiques (CS) sont composées des compétences distinctives par rapport à la concurrence Et des compétences rares Elles se déclinent directement de la stratégie Les Compétences Collectives (CC) Sont celles qui sont nécessaires et suffisantes pour être meilleur que les organismes concurrents sur chaque dimension stratégique Elles se déclinent suivant une arborescence Les Compétences Individuelles (CI) Se déclinent directement des Compétences Collectives Les niveaux d’exigence sont fonction des qualifications des personnes

Compétences de l’Entreprise Savoir-faire distinctifs qui contribuent à la performance de l’entreprise Résultantes Ensemble des compétences des individus et des équipes Optimisation transverse des compétences (communication / organisation)

Compétences de l’Équipe Compétences Collectives (ou macro-compétences) Combinaison des compétences individuelles concourant à un (des) objectif(s) commun(s) Consonance des comportements individuels au sein de l’équipe Coopération reposant sur des système de valeurs et des intérêts communs (rappel : pas de loi des comportements collectifs) Écoute / Traduction

Compétences Individuelles Conditions nécessaires et suffisantes pour occuper une fonction dans une situation de travail Composées de Capacités : Savoir et savoir-faire Aptitudes : Paramètres adaptatifs Intellectuels Comportementaux

Éléments Psychologiques (1/2) Besoin de reconnaissance (voir modèle de Maslow) Incertitude relative : proposer des obstacles, des objectifs différentiels, adaptés aux possibilités de chacun (voir burning-out) Acceptation de l'autorité si les besoins de la personne sont pris en compte Cela suppose de développer l’écoute active, ainsi que la négociation La relation hiérarchique suppose l’équilibre du “contrat”

Éléments Psychologiques (2/2) Lucidité les personnes qui progressent le mieux, sont celles qui reconnaissent leurs forces et leurs faiblesses Cela suppose de faire de l’autre une “source” et pas seulement un moyen, surtout l’encadrement (savoir “demander de l’aide”) Implication le développement de l'individu sera d'autant plus efficace que celui-ci est impliqué dans la définition et la mise en oeuvre de son plan de développement.

Modèle Hiérarchique de Maslow Novation Relation entre besoin, satisfaction et motivation Un besoin est motivant si les précédents sont satisfaits 5 types de besoins Physiologiques Sécurité Appartenance Reconnaissance Accomplissement

Burning-Out Performance Temps

Revue des Outils

Principaux Outils de Gestion Des outils complémentaires et cohérents De façon non exhaustive : Analyse de fonction Appréciation de performance Revues de développement Bilan psychologique Feed-back 360° “Revues de personnel”

Analyse de Fonction Pour Contre Évaluer les exigences des postes et des fonctions Bénéfices Comparer les postes Évaluer les compétences & potentiels requis Analyser l’organisation Outil de base de la gestion qualitative du personnel Pour Seul outil d'évaluation objective des postes Prise de conscience de la valeur ajoutée comparative des postes Approche interactive des postes Contre Complexité relative Hiérarchie contractuelle des emplois

Description de Fonction : Contenu Finalités : objectifs permanents Tâches : bijection avec les finalités Responsabilité & Autorité Liaisons fonctionnelles Compétences requises / souhaitables

Appréciation de Performance Évaluation rétrospective de la performance d’un salarié Bénéfices Élément de base de la révision du salaire Composante d’identification des besoins de développement Pour Formalisation des attentes envers un subordonné Coaching régulier de la performance Adaptation des emplois aux individus Contre Plus souvent vécue comme un système de sanction

Revue de Développement Préparer le personnel aux prochaines affectations Bénéfices Identification des compétences sous-utilisées Plan de développement “contractuel” Co-responsabilité d’évolution de carrière Pour Prise en compte des souhaits d’évolution de l’intéressé Réalisme en regard de l’organisation Dissocié de l’évaluation de la performance Contre Insuffisante visibilité organisationnelle de l’encadrement

Bilan Psychologique Pour Contre Évaluation de la personnalité approfondie en regard des exigences d’une organisation par un psychologue dynamique (objectifs) régulière (5 ans) Bénéfices Introspection plus complète Pour Difficultés pour l’encadrement à traiter ce type de dimensions Fort utile pour résoudre les problèmes inter-personnels Contre Adhésion nécessairement très personnelle Fixation de “règles du jeu” difficile

Feed-back 360° Recherche d’informations ciblées sur son comportement perçu par son environnement professionnel Bénéfices Prise de conscience très solide Engagement personnel envers les personnes sollicitées Pour Très efficace, surtout pour l’encadrement Contre Contexte très orienté “ressources humaines” Limité au personnel volontaire

Besoins de Développement

Revue de Personnel Analyser & communiquer les perspectives d’évolution de chacun Bénéfices Personnel “conscient” Identification des forces & faiblesses de l’organisation Plans de succession, Plans d’actions organisationnels Pour Puissant outil organisationnel Responsabilisation totale de l’encadrement Identification des comportements “valorisés” Contre Souvent élitiste Culture “ressources humaines” insuffisante

Revue de Personnel Revoir les individus et l'organisation Deux sortes de revues Une organisation ( 12 - 24 mois ) Un thème particulier Initialisée par les dirigeants Conduites à plusieurs niveaux de bas en haut Sites Europe Compagnie Normalement orienté pour les cadres

Revue de personnel Processus Discuter les individus Les forces clés Dans le job actuel Les caractéristiques du potentiel Les difficultés Faiblesses et les possibles "dérailleurs" Les capacités non connues à tester Quelles actions ont été menées depuis la dernière revue Attention particulière sur les employés qui se sont développés autant qu'ils le pouvaient dans leur job actuel et doivent bouger Identifier les problèmes organisationnels Les compétences ou leur manque L'adéquation des effectifs Le manque ou l'excès de remplaçants potentiels La structure même de l'organisation

Revues de personnel Résultats Définition de plans pour les individus Quelle expérience et/ou formation est nécessaire; incluant quels jobs Les prochaines affectations possibles; immédiatement ou avec développement Définition des organigrammes de remplacement Pour chaque position managériale Perspectives pour le titulaire: maintenant ou avec dévelop. Liste des remplaçants: maintenant ou avec développement Attention particulière pour les positions clés Définition des plans pour l'organisation Plan de mutations en cascades Recrutements externes spécifiques Changement d'organisation

Résultats Individuels Jos de Brown Vision globale, capable d’intégrer des éléments non techniques dans la prise de décision ; jugement très sûr, combiné avec une large expertise technique ; bon communicateur Exposition team technique US réussi Développement nécessaire dans un poste de supervision Pronostic pour devenir directeur technique usine à valider; chef de projet en attendant Pas de restriction géographique après 2 ans

Organigramme de Remplacement

Résultats Organisationnels Décisions habituelles Organiser des échanges inter fonctions/régions Créer un poste particulier permettant le développement du personnel Profiter des opportunités de recrutement pour acquérir des compétences rares Développer un programme de formation spécifique Revoir le système de rémunération pour rendre plus attractive une fonction

Ex : Entreprise Chimique

Polyvalence & Multivalence (1) Définition : développement des qualifications au sein de l’ensemble de la Production & du Laboratoire Verticale / Horizontale Limitée par l’individu et non l’organisation Objectifs Flexibilité de l’organisation Développement promotionnel du personnel dans une structure plate

Polyvalence & Multivalence (2) Succès Flexibilité très importante Forte progression salariale en retour Difficultés Difficulté psychologique à admettre ses propres limites Résistance à ne pas être toujours le leader Organisation complexe Limitée au seul personnel posté

Polyvalence & Multivalence (3) Moyens Développement Écriture et révision des process par les opérateurs Formateurs internes (polyvalence) Rôle de l’encadrement : ressources spécialisées Évaluation Encadrement Comité ad hoc Extérieur (évaluation des potentiels) Promotion après 1 an de compétences prouvées

Polyvalence & Multivalence (4) Définition : exercice d’un second métier (obligatoire) Objectifs Développer la communication inter-services Ne pas enfermer le personnel pour son futur Permettre le fonctionnement en six équipes

Polyvalence & Multivalence (5) Succès Adaptabilité accrue Décloisonnement psychologique Performance globale accrue Difficultés Métiers plus attractifs que d’autres Résistance de l’encadrement à vraiment partager