L'analyse stratégique
Dans la littérature francophone, la sociologie des organisations est dominé par le paradigme de l’analyse stratégique développé. par Crozier et Friedberg
L’idée fondatrice de l’analyse stratégique, et la raison probable de son succèss, fut de repenser l’organisation comme un champ politique structuré. par des relations de pouvoir entre ses principaux acteurs
La méthode d’analyse stratégique consiste à se servir des données recueillies lors des entretiens pour définir les stratégies futures probables que les acteurs vont poursuivre les uns à l’égard des autres.
Analyse stratégique : Postulats Les conditions et modalités des jeux à travers lesquels les acteurs parviennent à trouver leur coopération font peser des contraintes spécifiques sur les capacités d ’action, de développement et de changement d ’un ensemble, comme de chacun de ses membres
Pour identifier le poids des règles : « il faut découvrir les caractéristiques, la nature et les règles des jeux qui structurent les relations entre les acteurs et conditionnent leur stratégie » ( L ’acteur et le système . Crozier & Friedberg)
L'acteur dispose d'une rationalité limitée Où les préférences " à un moment donné ne sont pas précises, cohérentes et univoques, mais au contraire multiples, floues, ambigues et contradictoires
En termes d ’enjeux par exemple : se construire une image, aménager du temps pour soi entre son travail et sa vie de famille, ... sont autant d ’enjeux, de buts contingents et d'actions
Analyse stratégique : Acteurs Un acteur est un individu, ou une catégorie d’individus qui est sensé réagir de manière spécifique à l’annonce d ’un changement. La réaction d’un acteur est logique de son point de vue, en fonction de ce qu’il pense pouvoir gagner ou perdre dans le changement ou dans le projet (rationalité limitée par sa marge de liberté et d ’informations) .
Analyse stratégique : Pouvoir Le pouvoir est la capacité qu’a un acteur de se rendre relativement incontournable dans le fonctionnement de l’organisation et donc d’imposer ses exigences dans la négociation qui fonde la coopération
Les principales sources de pouvoir sont l ’expertise la maîtrise des relations à l ’environnement la maîtrise des communications internes la connaissance des règles de fonctionnement de l ’organisation
Analyse stratégique : Utilité L’analyse stratégique est particulièrement utile dans la mesure où l’observation montre qu’il ne suffit pas d’avoir un bon projet ou une bonne solution pour qu’elle soit mise en œuvre.
Il faut qu’elle soit acceptée et donc acceptable pour ceux qui seront concernés. L’analyse stratégique permet de : Repérer ce qui dans le projet risque de poser problème Faciliter l ’interprétation de certaines attitudes de résistance ou d ’opposition
Modifier le projet sur ces points pour le rendre plus acceptable par le plus grand nombre Prévoir l’argumentation qui répondra le mieux aux objections éventuelles Prévoir les actions de communication, d’explicitations, de concertation de négociation et d’information relatives au projet
Analyse stratégique : Enjeux Les enjeux sont souvent contradictoires pour un même acteur. • enjeux positifs = ce que l’on pense gagner • enjeux négatifs = ce que l’on pense perdre
Les enjeux sont basés sur les idées que se font les acteurs sur le changement proposé. Ils sont donc fonction de la qualité de l’information perçue et des valeurs ou normes des acteurs ( ce qu’ils croient bien ou mal, faisables ou non, acceptables ou non...)
Les enjeux se situent à des niveaux différents Le rapport de l’homme à son travail changement dans le contenu du travail, des compétences... La vie en groupe séparer des individus qui s’entendent bien dans un collectif ou rapprocher des individus qui ne s ’apprécient pas ...
La vie dans l’entreprise augmenter le prestige d’une catégorie de personnel, réduire son influence, donner des possibilités de carrière à moyen terme La vie hors travail incidence sur la vie familiale, publique, personnelle
Analyse stratégique : Stratégie En fonction des enjeux identifiés et des possibilités d’action qu’elle hypothèse peut-on faire sur la stratégie que va mettre en œuvre l’acteur concerné? Fuite, évitement, opposition conflictuelle, négociation, soutien, alliance avec d’autres acteurs
Analyse stratégique : Déroulement Lister les acteurs: ceux qui sont directement touchés ceux qui ont un pouvoir de blocage ceux qui détiennent l’information
Faire une émission d’idées sur les enjeux possibles pour chaque acteur. Repérer les enjeux positifs (gains escomptés) et négatifs (risques perçus) S’interroger sur les références des enjeux énoncés
Est-ce bien ainsi que cet acteur est “ susceptible “de voir les choses et par rapport à quel élément du changement proposé. Quelles sont les attitudes de fond, les principes, les valeurs qui expliquent sa perception des choses ?
Etablir le bilan Faire des hypothèses sur l’attitude future probable
Si le bilan est plutôt négatif, s’interroger sur les risques : Quel pouvoir l ’acteur a-t-il de faire échouer le changement envisagé ? Quelle sera sa stratégie ?
Vérifier ces hypothèses au cours du déroulement du projet et les mettre à jour au fur et à mesure de l ’avancé du projet