Industry Structure and Competitive Strategy : Keys to Profitability Michael E. Porter Kibar Yasemin Lopez de la Osa Audrey Sun Min

Le modéle de Porter a été élaborée en 1979 par l’économiste Michael E Le modéle de Porter a été élaborée en 1979 par l’économiste Michael E. Porter Il permet d’analyser le contexte industriel dans lequel l’organisation évolue afin de mettre en oeuvre des stratégies concurrentielles. Il repose sur 5 forces concurentielles:

La concurrence au sein du secteur Le modéle de Porter (1979) GOUVERNEMENT P Entrants Potentiels Menace des nouveaux entrants La concurrence au sein du secteur FRNS Clients Pouvoir de négociation Pouvoir de négociation Menace des produits et services de substitution Substituts

Menace des nouveaux entrants Il s'agit de nouvelles sociétés ou bien d'entreprises choisissant de se diversifier. Leur but est de gagner des parts de marché, d’amener une nouvelle capacité de production, d’innover. Ils menacent les entreprises déjà existants dans le secteur en diminuant leur rentabilité par des différents moyens. La décision prise dépend de ‘entry deterring price’. Le prix pour lequel le rendement espéré est égal aux coûts prévus

Menace des nouveaux entrants Le coût d’entrée dans un secteur dépend de : Réaction des concurrents existants. La capacité des firmes existants d’exercer des représailles. Barrières à l’entrée Elles représentent un avantage de coût dont bénéficient les firmes établies sur les concurrents potentiels. Les potentialités de changement qui surviennent avec le temps Les barrières à l’entrée peuvent évoluer ou changer et par conséquent faciliter ou rendre plus difficile l’entrée.

Menace des nouveaux entrants Les barriéres à l’entrée émergent à la suite de plusieurs situations: Besoin en capitaux/investissements Exemple du secteur aéronautique. Economies d’échelle Lorsque le coût unitaire de la production diminue au fur à mesure que la taille de l’appareil productif augmente. En présence d’économie d’échelle les firmes ont interet à accroitre leur taille pour améliorer leur compétitivité. Si cet accroissement se fait à un rythme plus rapide que celui du marché l’industrie se concentre au risque d’affaiblir toute concurrence. Accès aux canaux de distribution de l’industrie Les entreprises déjà existants ont des liens forts avec les canaux de distribution reposant sur des relations de longue durée, des contrats etc...

Le savoir-faire et la technique de production. Différenciation des produits Fidélité à la marque Les entreprises existantes ont déjà une marque reconnue. Ils ont fidélisées leur clientèle. Ils ont des produits qui répondent à tous les besoins. Coût de remplacement pour le client Il existe des barrieres à l’entrée lorsque le coût de remplacement est élevé. Pour convaincre le client les entrants potentiels doivent baisser leur prix ou offrir un nouveau produit. Réglementation du gouvernement Ex: Contrôle de la pollution. Accès à la technologie Le savoir-faire et la technique de production. L’expérience Les coûts diminuent au fur à mesure que l’entreprise a de l’expérience.

Rivalité entre les concurrents existants Cette rivalité est menée par la volonté de la firme d’améliorer ou de défendre sa position dans le secteur. Cette rivalité se fait par la compétition des prix, les batailles publicitaires, l’amélioration du service après vente, etc.

Concurrence Sectorielle L’intensité de la rivalité au sein d’un secteur dépend de : nombre de concurrents disposant des mêmes ressources plus intense s’il y a un grand nombre de firmes d’égale d’importance plus faible si le secteur est très concentré et dominé par un leader clairement identifié la croissance du secteur d’activité plus forte s’il y a une faible croissance du secteur  

la structure des coûts du secteur coûts de stockage plus intense si les coûts fixes de l’industrie sont élevés coûts de stockage plus forte si le stockage est difficile et coûteux degré de différenciation plus intense si les produits sont standardisés plus faible si les produits sont différenciés l’objectif stratégique plus intense si les concurrents poursuivent des stratégies bien définies de réussite plus faible s’ils cherchent à faire des bénéfices

les barrières de sortie plus forte si les barrières de sortie sont élevées les barrières de sortie sont élevées si : les actifs sont fortement concentrés il y a des accords avec des employés le gouvernement décourage la sorti à cause de perte d’emplois les managers ne veulent pas prendre la décision de sortir pour son propre intérêt à cause de l’image d’une firme multi-secteur

Concurrence Sectorielle La combinaison des barrières à l’entrée et de sortie : Barrières de Sortie Faibles Elevées Rendement Faible Pire Cas Meilleur Cas Rendement Elevé Mais Risqué Faibles Barrières à l’entrée Elevées

La rivalité est instable parce que les facteurs changent La rivalité est instable parce que les facteurs changent. Par conséquent, les firmes peuvent influencer la rivalité entre elles en changeant leurs stratégies.

Menace des produits de substitution Ce sont des produits pouvant être acheté et consommé à la place d’un autre produit. Ils répondent aux mêmes besoins que ceux commercialisés sur le marché mais utilisent une technologie différente. Ils ne font pas parti du marché mais constituent une menace pour les produits du marché.

La menace des produits de substitution dépend de : Qualité de substitut Degré de différenciation Prix et performance des produits de substitution Coût du changement pour le consommateur Plus la pression exercée par les produits de substitution sera forte, plus les stratégies disponibles pour les firmes seront réduites.

Pouvoir de négociation des fournisseurs Les fournisseurs peuvent avoir une influence dans la mesure où ils peuvent augmenter leur prix ou réduire la qualité des biens qu’ils vendent Le pouvoir des fournisseurs sera fort : le nombre de fournisseurs est faible ils détiennent une marque forte différenciation des produits

Pouvoir de négociation des clients La principale influence des clients sur un marché est leur capacité à négocier. Le pouvoir des clients sera fort lorsque: ils ont de l’information pertinente sur le marché ils sont concentrés il existe des sources d’approvisionnement de substitution

Gouvernement Influence le secteur concurrentiel par les politiques et les réglementations qu’il impose

Analyse des cinq forces Forces et faiblesses de l’entreprise relatives à son secteur La stratégie concurrentielle Défensive : positionner sa stratégie étant donné la structure du secteur, défendre ses forces concurentielles Offensive : développer sa stratégie afin d’influencer les forces concurrentielles Faire une analyse sectorielle tout en suivant l’évolution du secteur. Revoir les stratégies