La négociation collective

Définition et éléments du conflit Processus engendré par une divergence (d’intérêts, de valeurs, d’opinions), réelle ou perçue, entre deux ou plusieurs parties interdépendantes et en interaction, et dont le déroulement est généralement teinté d’émotions.

Types de conflits selon la nature des antagonistes

5 stratégies de gestion des conflits

Conditions propices à l’adoption de l’une ou l’autre des stratégies

Autres mécanismes de résolution de conflits

La négociation

La négociation collective Processus de libre discussion entre 2 agents économiques en vue de conclure une convention collective relative aux conditions de travail;

La négociation collective Essentiellement un processus de résolution de problème. Mais quel est le problème ????

Négociation collective Cadre d’analyse Dimension divergence Dimension convergence Dimension structuration des attitudes Dimension intraorganisationnel

Tactiques associées aux négociations de contrainte et de coopération A – Négociation de contrainte Négociations distributives (menaces et exagérations) Gestion des différences internes (atteindre consensus interne et exploiter différences chez l’autre partie) Façonnement des attitudes (promouvoir les incertitudes et les attitudes négatives vis-à-vis l’autre partie) Source: Négociation en relations du travail , nouvelles approches, Pierre Deschênes, Jean-Guy Bergeron, Reynald Bourque, André Brian, Presses de l’Université du Québec

Tactiques associées aux négociations de contrainte et de coopération B – Négociation de coopération Négociations intégratives (échange ouvert d’information) Gestion des différences internes (atteindre le consensus autant chez l’autre partie que chez soi-même) Façonnement des attitudes (promouvoir la confiance mutuelle) Source: Nég ociation en relations du travail , nouvelles approches, Pierre Deschênes, Jean-Guy Bergeron, Reynald Bourque, André Brian, Presses de l’Université du Québec

LA NÉGOCIATION BASÉE SUR LES INTÉRÊTS une formule proactive qui rapporte des dividendes

La négociation basée sur les intérêts, est-elle à la portée de tous ? Non. Certains critères sont essentiels pour pouvoir enclencher une telle démarche.

Critères nécessaires avant d’entrer dans un processus de N.B.I. Une culture organisationnelle qui s’y prête Avoir un mandat clair d’engagement de nos mandants Un engagement à 100 % des deux parties dans le processus Un climat de confiance déjà présent

Mandat clair des mandants Cahier de demandes en conséquence (Syndicat) La haute direction doit donner carte blanche au comité de négociation en étant consciente des risques

Le paradoxe de la confiance Il faut beaucoup de temps pour bâtir la confiance et peu de temps pour la détruire; Il faut beaucoup de temps pour venir à bout de la méfiance et peu de temps pour l’instaurer.

Certains avantages à la négociation basée sur les intérêts Probabilité d’affrontement est diminuée On focus sur les priorités et vrais problèmes Peu de games à la table de négociation : se fait sur la base du respect Un meilleur contrat : un contrat gagnant-gagnant

Certaines craintes associées à la négociation basée sur les intérêts La durée de la négociation Perte de pouvoir et de rapport de force Va-t-on en donner plus et/ou aller à l’extérieur du mandat Perdre le focus sur nos priorités Le tableau de bord : une nécessité

Certaines choses que l’on ne devraient pas retrouver à la table lors d’une N.B.I. Un porte-parole: tous s’expriment Pas de cahier de demandes Pas de « game de poker » ; des discussions franches Pas de crises et moments de tension non nécessaires Pas d’information cachée, on se partage les vraies choses

Soutien du Ministère du Travail du Québec Explications sur la démarche Formation des parties Accompagnement (Rôle de modérateur)

« Modèle explicatif de la démarche de la N.B.I. » Soutien du Ministère du Travail Certains extraits de la formation dispensée par le Ministère du Travail « Modèle explicatif de la démarche de la N.B.I. »

Tableau papier / Ouverture d’esprit Les principes de la négociation basée sur les intérêts Écoute active / Respect S’attaquer aux problèmes et non aux personnes Travailler sur les intérêts sans se positionner Créer des options qui répondent aux intérêts Évaluer les options selon des critères convenus Tableau papier / Ouverture d’esprit TRANSPARENCE Remue-méninges / Créativité Recherche de consensus / Rigueur Extrait : Cahier du M.D.T.

La N.B.I. : 4 temps et 5 étapes A) Le partage de l’information B) La recherche d’options C) La négociation de la solution D) La ratification par les mandants 1. Cerner le problème et identifier les intérêts 2. Formuler l’énoncé du problème et reconnaître les intérêts communs et distincts 3. Générer le plus d’options possibles (Créativité, imagination sans s’engager face aux idées lancées) 4. Évaluer les options retenues en fonction de critères communs 5. Rechercher le consensus sur une solution et rédiger l’entente de principe Accord Extrait : Cahier du M.D.T.

La rencontre des intérêts Le choix des critères (Quelques exemples) La rencontre des intérêts Les objectifs sont-ils atteints ? La faisabilité Avons-nous les ressources disponibles ? L’efficacité Est-ce que ça règle le problème complètement ou partiellement ? Le rapport coût/bénéfice Est-ce que le coût de la solution est proportionnel au bénéfice qu’elle génère ? La balance des inconvénients Est-ce que la solution crée d’autres problèmes plus importants que ce qu’elle règle ? Extrait : Cahier du M.D.T.

L’évaluation des options Quelques questions à se poser : L’option est-elle farfelue ou redondante ? Les deux parties ont-elles la même compréhension de chaque option ? L’option répond-elle à l’énoncé du problème à résoudre ? L’option correspond-elle à des intérêts ? L’option passe-t-elle le test des critères convenus ? L’option est-elle acceptable pour chaque partie ? Extrait : Cahier du M.D.T.

L’évaluaton de toutes les options Et parmi celles-ci, en choisir quelques-unes qui semblent les meilleures Extrait : Cahier du M.D.T.

Et en cas d’échec de la négociation ? Malgré la bonne foi qu’on peut y mettre, il peut arriver que : l’on n’arrive pas à régler par le biais de la négociation directe l’une des parties ne respecte pas les nouvelles règles du jeu… les options explorées ne rencontrent pas les intérêts Il faut alors faire une analyse sérieuse de la situation et déterminer quelle est la meilleure alternative à la négociation le recours à un tiers la conclusion d’une entente temporaire à laquelle l’une ou l’autre des parties peut mettre fin le recours aux moyens de pression, à la confrontation/affrontement Extrait : Cahier du M.D.T.

Certains facteurs influencent le type de relations P / S Le contexte des négociations (ex.: croissance vs décroissance) Le résultat anticipé Les personnes en présence à la table de négociation L’historique des relations patronales-syndicales Le degré de confiance qui existe entre les deux parties NBP AFFRONTEMENT Les parties se perçoivent comme des adversaires TRADITIONNELLE Les parties se combattent ou coopèrent selon la nature des problèmes COOPÉRATIVE Les parties se perçoivent comme des partenaires Approche mixte NBI Extrait : Cahier du M.D.T.

La négociation basée sur les intérêts s’applique-t-elle au normatif et au monétaire ? En théorie, OUI

L’après négociation basée sur les intérêts Contrat gagnant-gagnant Meilleure relation de confiance entre les parties On travaille sur les vraies priorités Diminution substantielle du nombre de griefs / arbitrages Paix sociale pour plusieurs années

En résumé La négo – c’est ….. Une cérémonie religieuse Une « guerre » Une partie de poker Une partie d’échec Un débat oratoire Une transaction commerciale Une résolution de problèmes mutuels

La conciliation Objectif : Aider les parties à conclure une convention collective Démarche : Identification des points en litige Élaboration d’un plan de travail Sessions de travail en direct / séparées propositions / contre-propositions hypothèses de travail / recommandation Caractéristiques: - à la demande d’une partie ou - désignation d’office par la ministre

Les principes d’action du conciliateur Bâtir et conserver la confiance Observer et comprendre la situation Cerner les enjeux et faire ressortir les intérêts Susciter et maintenir le mouvement Utiliser le momentum pour faire progresser la négociation

Les principes d’action du conciliateur (suite) Gérer avec prudence les informations confidentielles Responsabiliser les parties en regard du contenu de la négociation Prendre du recul face au différend Favoriser un règlement gagnant-gagnant

Rôle du médiateur-conciliateur Proposer une démarche Diriger les rencontres Aider à identifier les enjeux Gagner la confiance des parties

Rôle du médiateur-conciliateur Identifier les résistances Aider à trouver des avenues de solutions Faire converger les parties Fournir aide et support aux parties

La médiation préventive Objectif: Améliorer les relations du travail entre la direction, les employés et le syndicat qui les représente Caractéristiques de la démarche : Volontaire Réalisée par les parties Axée sur le consensus Sans blâme En dehors de la négociation

La médiation préventive (suite) Diagnostic des contremaîtres Diagnostic des syndiqués Analyse (direction) Rencontre direction/contremaîtres Rencontre direction/syndiqués Rapport final