Les entreprises familiales Jean Lorrain PLS-6008 Psychosociologie des PME

Les entreprises familiales Dépendant de la définition qu’on leur accorde, entre 70 % et 90 % de toutes les entreprises sont « familiales » .

Aux États-Unis : 80 % des entreprises américaines sont familiales et elles génèrent entre 40 % et 60 % du PNB américain. (Daily et Dollinger, 1993)

Au Canada : Selon Statistique Canada, plus de 180, 000 entreprises sont familiales; elles représentent 4,7 millions d’emplois à temps plein; elles créent 75 % des nouveaux emplois; elles répondent de 75 % à 85% des emplois existants; elles représentent 45 % du PNB. (La Chaîne, 1998; Les Affaires, 1998; La Presse, 1999)

Au Québec : Parmi les 300 plus importantes PME du Québec, plus du 2/3 sont des entreprises familiales (Les Affaires, Répertoire des 300 PME, édition 1998)

En France : Le poids global des entreprises familiales, dominant dans l’activité des 900 plus grandes entreprises industrielles privées, est en progression de 7,36 %, en compensation quasi symétrique à la réduction du poids global des firmes sous contrôle étranger ou autre. (Allouche et Amann, 1997)

Définitions À la suite de l’analyse de 27 articles de différents auteurs, les critères les plus souvent utilisés sont : La propriété : contrôle familial La direction : gestion familiale La continuité (potentielle ou existante) Autres (culture, traditions, présence de plus d’un membre de la famille, entreprise non-publique, etc.) (Déry et al., 1993)

Définition de Déry et al. (1993) Une entreprise familiale est une entreprise sous contrôle réel familial ou individuel, dans laquelle sont engagés au moins deux membres d’une même famille ou deux parents, dont au moins un l’est à titre de participant au contrôle familial ou de détenteur de contrôle individuel, dont au moins un autre l’est à titre d’actionnaire, de dirigeant ou d’employé et où ces deux membres comme tous les autres, peuvent l’être à plus d’un titre.

L’indissociabilité de deux sous-systèmes La difficulté de l’analyse des entreprises familiales découle principalement du fait que sa dynamique intègre plusieurs sous-systèmes qui la composent : le propriétaire-dirigeant, les individus et leurs aspirations, la vie de famille et ses règles et l’entreprise (Hoy et Verser, 1994; Dyer et Handler, 1994; Riordan et Riordan, 1993)

Environnement externe PropriétaireDirigeant Entreprise Dynamique Cycle de vie Culture Taille Objectifs Secteur d ’activités Acteurs C.A. Employés Actionnaires Famille Dynamique Cycle de vie Culture Taille Objectifs Frontières Acteurs Membres de la famille PropriétaireDirigeant Successeur

Le profil des entreprises familiales québécoises (Hugon et Dumas, 1991)

Les avantages et les inconvénients des entreprises familiales (Hugron, 1993) ressources familiales lien étroit avec la communauté loyauté et engagement profond à l’entreprise présence d ’actionnaires homogènes sensibilité développée à la responsabilité sociale continuité et intégrité dans les objectifs et les politiques de l’entreprise Inconvénients conflits famille-entreprise gestion à court terme, surtout dans le cas des entreprises dirigées par le fondateur népotisme

Dix problèmes particuliers aux entreprises familiales (Hugron, 1993) La difficulté d’attirer des compétiteurs; la faiblesse de la formation en gestion; les problèmes de succession; les problèmes de motivation; les problèmes de délégation; les problèmes d’organisation (structure); le peu d’utilisation d’expertise externe; le partage des avoirs; le népotisme; l’équité face aux employés et aux cadres externes.

La culture d ’entreprise (Dyer, 1988)

Sources de conflit famille-entreprise (Dyer et Handler, 1994)

L ’implication des membres de la famille Avantages Haut niveau d’engagement Implication sans limite Demeurent en poste plus longtemps (Cromie et al., 1995; Allouche et Amann, 1997; Rosenblatt, 1985) Inconvénients Népotisme Perception défavorable Problèmes de recrutement de personnel cadre (Dyer, 1988; Covin, 1994)

L’implication du conjoint Environ 700,000 entreprises américaines sont dirigées par les deux conjoints (Foley et Powell, 1997); la place de l’homme est différente de celle de la femme (Rosenberg, 1991); l’interaction travail-famille est plus complexe (Rosenberg, 1991).

L’implication du conjoint (Baines et Wheelock, 1998) Parmi les 104 propriétaires de micro-entreprises étudiées, 83 % sont mariés et (46 %) de ceux-ci mentionnent que leur conjointe s’implique beaucoup dans l’entreprise : 21 entreprises appartiennent aux deux conjoints et ces derniers disent avoir une part égale de responsabilités; dans 13 entreprises, le propriétaire emploie sa conjointe; dans 6 entreprises, la conjointe travaille tous les jours sans être rémunérée en conséquence; dans tous les cas, les femmes voient aux tâches cléricales et administratives.

L ’implication du conjoint Les principaux facteurs de succès (Foley et Powell, 1997) Harmonie dans la relation de couple; attitude face aux rôles; complémentarité des habiletés et des compétences des conjoints; équilibre travail-famille; processus de prise de décision; responsabilités parentales; support mutuel; partage de la surtâche travail-famille.

L ’implication du fils Dyade la plus souvent étudiée dans le cadre des entreprises familiales; peut prendre entre 2 à 4 ans pour que le fils soit vraiment reconnu par ses pairs (Barach et al., 1988); importance de l’âge du père et du fils (Davis et Taguiri, 1989); degré d’habiletés et intérêts pour le domaine (Morris et al., 1997; Handler, 1991).

L ’implication de la fille (Dumas 1989; 1992) Dyade peu étudiée; peu de fondateurs entrevoient la possibilité de laisser un poste de décision à leur fille; occupe un poste de direction souvent par accident; triangle père-fille-mère; triangle père-fille- bras droit; tendance à vouloir protéger son père; ne se sent pas importante.

Quelques particularités de la gestion du personnel en contexte d ’entreprises familiales Motivation plus grande (Covin, 1994); meilleur taux de fidélisation (Covin, 1994; Allouche et Amann, 1997); deux catégories d’employés (Samson, 1994); problèmes à recruter du personnel qualifié (Covin, 1994).

Le principal inconvénient de la gestion du personnel en contexte d ’entreprises familiales : le népotisme Signifie que le fondateur fait preuve d’une grande tolérance envers des membres de la famille qui sont plus ou moins compétents (Dyer, 1988; Kets de Vries, 1993); perception d’injustice (Covin, 1994); peut être un frein à l’embauche d’un gestionnaire compétent (Covin, 1994).

La succession Entre 53 % et 56 % des entreprises familiales vont changer de main d’ici les 10 prochaines années; parmi celles-ci, 43 %, d’ici les 5 prochaines années; et 1/3 de ces entreprises, ayant à leur tête un dirigeant âgé de 61 ans et plus, n’ont pas de successeur désigné; en général, entre 70 % et 80 % des entreprises familiales n’ont pas de plan de succession. (Fenn, 1998; Cliffe, 1998; Les Affaires, 1998; Gauthier 1995)

La recherche sur la succession dans les entreprises familiales de 1953 à 1980 (Hugron, 1993)

Les principaux champs de recherche sur la succession Handler (1994)

La succession est : Le processus dynamique du transfert du savoir-faire des responsabilités du leadership de l’autorité de la propriété à un ou des membres de la famille Longenecker et Schoen, 1978; Churchill et Hatten, 1987, Handler, 1989; Hugron et Dumas, 1993

Le processus de la succession modèle de Handler (1989) Propriétaire-dirigeant Successeur

Le défi des entreprises familiales de première génération Propriétaire-dirigeant Entreprise Entreprise Famille Propriétaire-dirigeant Famille Successeur

Les principaux facteurs de succès de la succession Qualité de la communication, le niveau de confiance et le respect mutuel existant entre les deux principaux acteurs, tant dans l’entreprise qu’au sein de la cellule familiale (Handler, 1991); qualité des relations existant entre les membres de la famille (Morris et al., 1997); la planification (Handler et Kram, 1988).

La résistance à la planification de la succession (Handler et Kram, 1988)

Les types d ’interventions (Étude Vinton, 1991) Family business review, automne 1993 (source : Perreault, 1994) Planification successorale; interaction entre la famille et l’entreprise; performance de la direction; survie, relance, croissance; planification stratégique; rôles et transitions de rôles; intégration de membres de la famille dans l’entreprise; diagnostic et évaluation des efforts de changement; finances, fiducie et planification du patrimoine.

Les particularités de la consultation auprès des entreprises familiales (Perreault, 1994) Surtout trait à la dynamique familiale, aux émotions, aux résolutions de conflit; plus personnelle; comprend la recherche de l’équilibre entre les préoccupations familiales et les préoccupations d’affaires (Perreault, 1994).

Les principales critiques quant à la recherche sur les entreprises familiales La majorité des écrits sont produits par des consultants (Hugron, 1993; Brockhaus, 1994); les méthodes de recherche sont peu diversifiées (Handler, 1988; Hugron, 1993); Les entreprises familiales sont peu définies (Handler, 1988; Brockhaus, 1994; Hugron, 1993; Déry et al., 1993).