La segmentation stratégique à la ville de Bordeaux Benoît Lion

Le projet bordelais d’adaptation de la LOLF : la Glob’ Un projet validé par le maire en 2006, à la suite d’un diagnostic des services par cinq élèves de l’INET Lancement du projet en mars 2007 : - une application des principes de la LOLF et de la nouvelle gestion publique; - un projet global : une nouvelle présentation budgétaire mais une démarche de performance s’appuyant sur de nouveaux modes de management et de gouvernance

1) Segmentation stratégique : méthode d’élaboration 2) La segmentation bordelaise : présentation 3) La segmentation, support de la démarche de performance

1) Segmentation stratégique : méthode d’élaboration Un recensement exhaustif des activités exercées par la ville Un croisement entre ces activités et les grandes stratégies de la ville : relier stratégie et niveau opérationnel La méthode: 3 mois d’échange avec les directions, une journée de travail avec les DG, une validation par le maire

2) La segmentation : présentation Une segmentation doit être stable et refléter une stratégie Une segmentation est porteuse de sens: - elle rappelle la primauté des finalités sur l’organisation (l’organigramme); - elle met en évidence les particularités des politiques et du territoire de la collectivité; - elle facilite l’expression d’une stratégie.

Les 3 niveaux La politique / mission : niveau stratégique et transversal Le programme : niveau central de la gestion L’action : subdivision du programme (mode de réalisation du programme ou sous-finalité)

Une gestion structurée autour des missions de la ville 10 politiques : Rayonnement patrimonial Relations internationales Attractivité Développement culturel Développement urbain durable Qualité des espaces publics de proximité Prévention des risques et tranquillité Développement sportif Vie sociale Vie démocratique 2 missions d’appui et de pilotage: - Pilotage stratégique de la collectivité - Performance de la collectivité Chacune de ces missions / politiques regroupe des programmes (57), correspondant à des directions ou services de la ville et auxquels sont alloués des budgets. Par exemple: Politique de rayonnement patrimonial Programme Patrimoine urbain Programme Patrimoine culturel Programme Mises en lumière

3) La segmentation, support de la démarche de performance En 2007: définition des programmes et des objectifs pluriannuels: Finalité, environnement du programme, actions du programme, attentes des bénéficiaires, objectifs pluriannuels (/ usager, contribuable, citoyen) et indicateurs associés BP 2008: - présenté selon la nouvelle segmentation (rapports DOB et BP) - rédaction des premiers projets annuels de performance par programme BP 2009 : - intégrer les élus dans la démarche (Cf. plan de mandat et cycle de gestion) et définir un mode d’arbitrage des objectifs; - inscrire la segmentation dans les systèmes d’information, c’est-à-dire passer de l’information à la gestion en mode LOLF.

Objectif 2009 / 2010 : - suivi des coûts « indirects » par programme (énergie, frais de déplacement, carburants, courrier…), pour s’approcher d’un coût complet et renforcer la responsabilisation - intégrer la dimension RH pour relier performance collective et performance individuelle: la refonte de l’évaluation des agents ; la gestion des postes.

Le nouveau cycle de gestion OBJECTIFS Intégrer la gestion par objectif et l’évaluation dans le cycle budgétaire Définir les rôles respectifs des élus et de l’administration à l’occasion : des arbitrages sur les objectifs de l’évaluation des politiques publiques

Le cycle de gestion (N-1) Année N-1 Arbitrages Année N Exécution Rapport débat d’orientation budgétaire 2) Orientations stratégiques 4) Réunions / politique de validation des objectifs annuels par programme 3) Proposition d’objectifs annuels par programme (pré-PAP) Rapport budget primitif 6) Rédaction des PAP définitifs (objectifs et budget alloué) 1) Lettres de cadrage 5) Arbitrages budgétaires par programme Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre

Le cycle de gestion (N+1) Année N Exécution Année N+1 Évaluation Arbitrages sur les objectifs Réunions / politique d’analyse des résultats par programme Orientations stratégiques Rédaction des rapports annuels de performance (RAP) Rapport d’activité Rapport Compte Adminis-tratif Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet

SEGMENTATION STRATEGIQUE, GOUVERNANCE ET PERFORMANCE DANS UNE DEMARCHE DE TYPE LOLF NIVEAU POLITIQUE ET STRATEGIQUE Présentation des orientations budgétaires, débat Définition d’objectifs annuels et pluriannuels, évaluation NIVEAU ADMINISTRATIF BUDGET Arbitrages budgétaires par programme

Pour conclure… Enjeu majeur des systèmes d’information Une segmentation stratégique interroge l’organisation Dépasser les outils pour leur donner du sens : une démarche de type LOLF est d’abord une démarche de management et de gouvernance