transmission des savoirs Gestion des âges, management et coopérations intergénérationnelles, gestion des connaissances & transmission des savoirs PLAN INTERVENTION  Introduction  -         La fonction publique hospitalière -         Titulaire / stagiaire / contractuel -         Prosper  1ère Partie : Mots clés  -         Grade -         Corps -         Catégorie  2ème partie : Savoir interpréter son bulletin de salaire   Support à distribuer : exemple de fiche de salaire  -         Comment se repérer sur le bulletin de paie ? -         Comment se calcule votre salaire mensuel ? -         Les déterminants du salaire  Supports à distribuer : -         savoir calculer mon traitement de base (p.31 livret) -         savoir me positionner comme fonctionnaire hospitalier (p.9 livret) Centre Hospitalier de Mulhouse

Introduction : Le contexte mulhousien : Forum de l’encadrement 2010, une cascade d’interrogations de la part des cadres : Comment intégrer les nouveaux ? Avoir un vocabulaire commun ? Comment mieux travailler ensemble ? Comment concilier nouvelles techniques et anciennes générations ? Comment fidéliser les agents dans un pôle ? Comment transmettre les savoirs et les savoir-faire ? Comment anticiper sur les compétences attendues ? Comment valoriser le travail de chacun ? Comment travailler ensemble ? 2

Introduction : Problématique complexe & multiforme, Qui doit agir ? La direction ? La DRH ? Le pôle ? La CGS ? Chacun à son niveau ? Le cadre de l’unité ? Personne ? 3

Introduction : De quoi parle-t-on ? Gestion des âges, démographie du travail ? Management intergénérationnel ? Transmission des savoirs ? Knowledge management ? … Ou de simples mesures de bon sens… et un bon coup de pied dans le derrière pour les faire rentrer dans le moule ? 4

Gestion des âges et démographie : Pourquoi en parle-t-on ? Dans la FPH on assiste à un renouvellement des générations en réponse à des départs en retraite. Cela entraîne l’extension de la pyramide des âges et de nouvelles cohabitations entre 3 générations au sens des démographes 5

Management générationnel : L’approche générationnelle : Le management « générationnel » s’attachera à : à distinguer, à comprendre les différents groupes d’individus partageant les mêmes traits et valeurs culturels (intégrés par eux pendant leur jeunesse) et qui vont les influencer tout au long de leur vie à ajuster ses modalités de commandement en conséquences Avec le temps, on continue à apprendre, on se nuance, mais on reste porteur de ses valeurs générationnelles ! 6

Knowledge Management Cela pose quelques questions… Comment assurer, dans un temps limité, l’acquisition des compétences minimum à la tenue du poste ? Comment optimiser la professionnalisation des nouveaux agents et sauvegarder les compétences collectives de l’équipe suite aux départs ? Comment gérer ces départs réguliers ? (dont une partie seulement concernent des fins de carrière), la permanente intégration de nouveaux ? Le manque d’expérience d’une partie du personnel ? Quels sont les savoirs de l’expérience ? D’ailleurs, l’expérience est elle transmissible ? 7

Knowledge Management Vers une définition de la gestion des connaissances est : l’ensemble des initiatives, des méthodes et des techniques qui permettent d’identifier, d’analyser, d’organiser et de partager des connaissances entre les membres des organisations, en particulier les savoirs créés par l’organisation elle-même en vue d’atteindre l’objectif visé ! 8

Knowledge Management Et concrètement comment faire ? Il s’agit de : collecter le savoir des agents en leur apprenant à l’identifier, le formaliser et le consigner dans des outils identifiés de rendre ces informations disponibles pour l’ensemble des agents de l'organisation concernés de prévoir la mise à jour de ces informations dès la construction du projet d’organiser la transmission de ce savoir 9

Coopération intergénérationnelle Comment pourrions nous définir la CI ? CI = manière d’articuler l’organisation du travail et la gestion des connaissances (KM) en s’appuyant sur les atouts et forces de toutes les générations en présence. Cela pourrait donc se traduire concrètement par : Une forme de coopération entre les membres d’une organisation qui concernent les rapports au travail d’individus issus de catégories d’âge différentes. Des interactions interpersonnelles et collectives qui se construisent à travers des situations de travail Des échanges de connaissances, la transmission de savoirs faire de l’expérience au moyen de formations classiques, mais aussi d’analyse de pratiques. Ex : FAE IBO – bonnes pratiques de monitoring… 10

Coopération intergénérationnelle : opportunités & menaces Menaces (à ne rien faire) Opportunités Amélioration de la qualité de service pour l’usager Protection face à l’usure professionnelle, tant physique que psychologique Valorisation des agents « expérimentés» chargés de transférer leur expérience vers les agents « novices » Amélioration du processus d’intégration des « novices » Transfert de compétences « sensibles » Professionnalisation des équipes Amélioration de la qualité de vie au travail et diminution du « turnover » Renforcement des capacités coopératives et la cohésion des équipes L’augmentation de l’absentéisme La pénurie de compétences adaptées aux besoins des services Un « turnover » important - l’abandon « prématuré » de certains « juniors » Le « désinvestissement » de certains agents 11

Coopération intergénérationnelle : opportunités & menaces Autres conséquences… Source : Soins cadres de santé - supplément au n° 63 12

Au CHM : Historique et contexte : Un projet, plusieurs objectifs : Un forum de l’encadrement (300 cadres) faisant apparaître cette préoccupation pour l’ensemble de l’encadrement Une conférence interne sur le sujet (100 participants) Un projet, plusieurs objectifs : Recenser et favoriser la mise en œuvre de bonnes pratiques en matière de coopération intergénérationnelle et de transmission des savoirs et savoir-faire. Innover et améliorer les pratiques et les dispositifs existants Développer une culture du partage de savoir-faire et de développement des compétences collectives dans les deux pôles concernés par l’expérimentation. Un financement externe : Financement « action innovante et expérimentale ANFH » L’intervention d’un consultant extérieur pour accompagner les groupes 13

L’expérience au sein du pôle CPV Contexte : Une délégation de gestion du recrutement aux cadres supérieurs des pôles Un turnover en augmentation, une baisse de la moyenne d’âge dans certaines catégories (IDE) Une diminution du temps dédié à l’encadrement pour les nouveaux agents Des agents expérimentés positionnés sur les plateaux techniques. Une polyvalence entre les unités du pôle. Une différence d’attractivité entre les UF d’un même pôle.

Les outils mis en place Deux gammes d’outils complémentaires : Les outils de formalisation des connaissances générales (KM) Les outils d’intégration : évaluation et d’acquisition des compétences (transmission des savoirs et management).

Les outils de formalisation des connaissances générales « Le classeur d’accueil » des nouveaux agents « Les kits et check-list » d’accueil à l’usage du cadre But : formaliser et rassembler l’ensemble des documents en lien avec l’encadrement des nouveaux agents. Transmettre les informations nécessaires pour que le nouvel arrivant se situe dans l’hôpital, le pôle, le service et son unité. Avantages : personnalise l’accueil, évite les oublis Inconvénients : mise à jour des documents, chronophage

Les outils de formalisation des connaissances générales « Trucs et astuces » à remettre à chaque nouvel agent But : remettre au nouvel arrivant un écrit avec un maximum d’informations spécifiques remplaçant la laborieuse prise de note lors des premiers jours... Avantage : tous les nouveaux ont une même base d’information. Inconvénients : ne doit pas remplacer l’accompagnement d’un pair, mise à jour du document, ni la lecture du protocole…

Le dispositif et les outils d’intégration « Le support d’évaluation & d’acquisition des compétences » et le guides des formations et programmes de DPC. Un guide d’intégration est remis au nouvel arrivant lors de son arrivée dans le service. Ce guide est à la fois un outil d’auto-évaluation et un guide d’acquisition des compétences. Il recense pour chaque métier : Les connaissances environnementales, réglementaires et institutionnelles à acquérir La connaissance des conduites à tenir en situation d’urgence Les connaissances théoriques des pathologies prévalentes de l’unité d’œuvre La connaissance des principaux examens et préparations de surveillances  La connaissances des familles médicamenteuses les plus utilisées. Les savoir-faire en matière d’actes et techniques de soins prévalents au sein de l’unité d’œuvre Le parcours de DPC obligatoire (formations indispensables et fourchette de temps)

Le dispositif et les outils d’intégration La « version 2013 » du dispositif fait actuellement l’objet d’une mise à jour en vue de son déploiement dans l’ensemble des services de l’hôpital (y compris hors de la filière soin : administrative & technique) Pour chaque ligne (connaissance ou savoir-faire) : un délai d’acquisition est prescrit (d’une semaine à six mois) et donne lieu à une évaluation (auto et exo) fait référence à un corpus de connaissances identifié, référencé et mis à jour. fait l’objet d’une triple évaluation : auto-évaluation de l’agent une évaluation de l’agent réalisée par la « marraine » une évaluation de l’agent réalisée par l’encadrement L’ossature générale reste la même pour tous les services, mais le contenu précis est différent en fonction des spécificités des métiers dans les différentes unités.

Le dispositif et les outils d’intégration Un dispositif incluant un tuteur et qui définit le rôle de chaque acteur : Le nouvel agent (NA) Le cadre responsable de l’unité Le référent NA ou « marraine » Le pair, référent de journée Les autres collègues de l’unité et du pôle

Le dispositif et les outils d’intégration Le rôle actif du nouvel agent : Il est acteur de son intégration Il utilise les outil mis à disposition Le rôle de l’encadrement de proximité : Le cadre d’unité organise l’accueil Il garantit la transmission des documents Il propose une marraine Il assure l’évaluation de la montée en compétences

Le dispositif et les outils d’intégration Le rôle du référent nouvel arrivant et de la marraine : Il est volontaire et de la même catégorie professionnelle que le nouvel arrivant Il connaît le processus d’intégration et d’adaptation à l’emploi de l’unité Il assure le rôle de pilote dans le processus d’accompagnement Le rôle du « référent de journée » Il travaille en « doublure » sur un ou plusieurs postes avec le nouvel arrivant Il connaît les supports de suivi du nouvel arrivant Il transmet les informations nécessaires à une autonomie rapide du nouvel arrivant

Le dispositif et les outils d’intégration Le rôle des collègues : Ils partagent leurs compétences en fonction de leurs parcours et expériences Ils peuvent être de professions différentes du nouvel arrivant Ils sont identifiés dans l’unité

Premier bilan et conclusion La réflexion s’est davantage orientée sur le maintien de la compétence collective et la transmission des savoir-faire. L’aspect inter-générationnel représentant une facette d’une problématique plus large. Avantages : suivi concret des acquisitions, motivation, reconnaissance des compétences des « marraines ». Limites & axes d’amélioration : turnover et nombre important de « marraines » manque d’agents expérimentés dans les unités, temps de création et mise à jour des documents. prévoir la formation et un groupe d’échange de pratique pour les « marraines » prévoir des temps collectifs lors de recrutements groupés (ex : sortie d’écoles).

Premier bilan et conclusion Démarche qui permet d’améliorer les processus de transmission des savoirs mais aussi de sécuriser nos savoir-faire et les prises en charge. Personne ne part de zéro dans le domaine. Méthode adossée à des pratiques existantes mais chez nous non homogènes et non mises à jour depuis plus de 10 ans. Démarche qui doit être structurée, formelle, outillée, pilotée de manière centralisée mais qui s’appuie essentiellement sur l’engagement et l’investissement des acteurs de terrain. Les freins repérés sont le manque de temps et le manque de compréhension des enjeux. L’amélioration du processus de transmission a comme pré-requis : l’intégration par l’ensemble du corps social de son intérêt, la professionnalisation de tous acteurs la formalisation de méthodologie et la conception puis la maintenance d’outils pertinents La transmission des savoirs et l’accompagnement dans l’adaptation à l’emploi sont nécessaires, quelle que soit l’expérience de l’agent. Cela se révèle particulièrement adapté à l’encadrement des nouvelles générations (individualisation, analyse, progression visible à court et moyen terme…) 25