Chef - Services de marketing de l’entreprise La place stratégique de la recherche dans la planification et la gestion de Bell Canada Colloque de l’APRM Josée Goulet Chef - Services de marketing de l’entreprise Bell Canada 8 avril 2004

Plan de la présentation La culture de la recherche à Bell Exemple 1 - Nos interventions dans le cycle de développement des produits et services Exemple 2 - La gestion de la satisfaction des clients Pourquoi Comment Quelques résultats Quelques preuves d’efficacité

Le Centre d’information sur les marchés Le CIM est né en 1998 du groupement des principales ressources de recherche de Bell Canada Son mandat : Fournir aux unités d’affaires de Bell Canada un guichet unique pour combler tous leurs besoins en matière d’information marketing Sa portée : Plus de 50 professionnels Plus de 250 projets de recherche primaire en 2003 Près de 2 200 projets de recherche secondaire en 2003 Plus de 80 études en ligne au cours de la dernière année 250 clients internes chez Bell Plus de 50 sondages continus sur la satisfaction des clients

Domaines fonctionnels du CIM Recherche Marketing Analyse de la réputation, des politiques et des médias Centre d'information spécialisée Centre d’information sur les marchés Gestion de la valeur pour le client Sondages auprès des employés Renseignements sur la concurrence Prévisions de la demande et des parts de marché

Le portail du CIM Lancé en juillet 2000, le portail est hébergé sur l’intranet de Bell Le portail en en constante évolution (troisième génération) Parmi les sites les plus visités de l’intranet, reçoit en moyenne 100 000 visites par mois Moteur de recherche intégré La mise à jour des bases de données est une priorité Tous les employés de Bell et de ses filiales ont accès au Portail du CIM L’information est protégée par mot de passe et format PDF

Voici notre Portail qui nous permet de disséminer l’information dans l’entreprise. J’aimerais vous parler de deux options importantes du Portail du CIM qui permettent à nos clients d’avoir accès à l’information rapidement. - La liste de distribution: elle permet de pousser l’information directement par courriel à nos clients internes une fois que ces derniers nous ont identifiés leurs sujets d’intérêts. Nous avons prêt de 2500 employés abonnés à notre liste de distribution. Chaque semaine ils reçoivent un courriel avec des hyperliens de notre serveur les avisant des nouveautés.. - Un moteur de recherche puissant de Microsoft (Indexing Service combiné avec SQL server) qui nous permet de faire de recherche précises et rapides.

Le Portail - un outil stratégique pour l’entreprise... Améliore le partage de l’information à l’échelle de Bell Accélère les recherches d’information Évite le dédoublement d’études (réduction des coûts) La mémoire de l’entreprise ne réside plus parmi les employés, mais bien au sein du Portail du CIM Rend disponible l’information au bout des doigts

Plan de la présentation La culture de la recherche à Bell Exemple 1 - Nos interventions dans le cycle de développement des produits et services Exemple 2 - La gestion de la satisfaction des clients Pourquoi Comment Quelques résultats Quelques preuves d’efficacité

Nous intervenons dans tous les étapes du développement des produits et services Nouveau concepts Prototype Essais techniques Essais de marché Concept publicitaire Introduction sur le marché Performance publicitaire Évaluation Groupes de discussion pour tester les nouveaux concepts et prototypes Sondages auprès des abonnés/ employés pour identifier les problèmes potentiels avant la mise en marché Groupes de discussion pour tester ou développer les nouveaux concepts publicitaires Suivi des parts de marché. Sondages auprès des clients pour identifier les irritants potentiels Suivi de la publicité afin d’évaluer sa performance Suivi de la satisfaction des clients afin d’améliorer la qualité du service ou d’identifier des améliorations Comme vous le voyez le Centre d’information sur les marchés intervient dans tous les étapes du développement des produits et services. Il nous arrive même d’être impliqué dans certains dossiers (quoi que plus rare) avant même le développement du concept pour déterminer les besoins de nos clients.

Plan de la présentation La culture de la recherche à Bell Exemple 1 - Nos interventions dans le cycle de développement des produits et services Exemple 2 - La gestion de la satisfaction des clients Pourquoi Comment Quelques résultats Quelques preuves d’efficacité

Retour sur investissement Parce qu’on aime faire des profits Pourquoi mesurer la Satisfaction des clients Retour sur investissement (%) 10 20 30 40 0.76 0.92 1.08 1.24 Ratio de satisfaction Ces résultats ont été compilés à partir d’informations provenant de 3000 entreprises nord-américaines. Dans ce tableau, 1.24 indique une satisfaction des clients de 24% supérieure à la moyenne de l’ensemble des entreprises de l’échantillon. On voit en terme de satisfaction des clients très clairement que les entreprises qui performent mieux que la moyenne ont un meilleur retour sur investissement. L’inverse est aussi vrai pour les entreprises qui performent moins bien que la moyenne. Souce: Livre intitulé « Customer Value Management » du Dr. Bradley Gale. Une satisfaction élevée améliore la profitabilité.

Comment Des études de référence sont effectuées tous les 12 à 24 mois afin d’identifier les facteurs clés de la satisfaction des clients, de mesurer la performance de Bell et de ses compétiteurs sur ces facteurs clés, et de proposer des pistes d’amélioration pour les services de Bell. Des plans d’amélioration sont élaborés. La satisfaction des clients est mesurée mensuellement pour valider l’efficacité des plans. En fait, il s’agit d’un processus itératif d’amélioration continue: 1. On identifie les facteurs clés qui influencent la perception des clients ainsi que la performance de Bell et de ses compétiteurs sur ces facteurs. On répète ces études à tous les 12 ou 24 mois car les facteurs clés changent dans le temps. On répète les études aux 12 mois pour les produits en émergence et aux 24 mois pour les produits matures. 2. On développe des plans d’action pour améliorer la performance de Bell sur ces facteurs clés dans le but de générer plus de satisfaction que nos concurrents. 3. On mesure sur une base mensuelle la perception des clients pour les facteurs que l’on désire améliorer pour déterminer si les plans d’action fonctionnent et on ajuste les plans d’action au besoin. … et on recommence le cycle. Le but de l’exercice est de toujours générer plus de satisfaction que ses concurrents.

Identification des facteurs clés Accès Internet haute vitesse (Ontario) Qualité Image 20% 50% Prix 30% Ventes & service à la clientèle Marque Connectivité Communications Support technique Installation 10% 15% 5% 25% Facturation Site Web Reflète les intérêts des canadiens Responsable envers ses employés Soucieuse de ses clients Digne de confiance Contribue à la communauté Protège la vie privée Chef de file dans l’industrie des télécommunications 45% Loyauté Inertie 55% Rabais sur le volume Forfaits répondant aux besoins Forfaits illimités Variété de forfaits Coût de la trousse de départ Remboursement pour service interrompu Coût d’installation Valeur Tous les résultats sont fictifs Lorsqu’on complète un étude de référence, on obtient un arbre de valeur comme celui- ci. Expliquer l’arbre de haut en bas. L’inertie est un concept intéressant dans ce modèle. L’inertie représente les difficultés que le client anticipe dans le processus de changement de fournisseur et qui le découragent à entreprendre un changement de fournisseur. Par exemple, un client peut penser qu’un changement de fournisseur d’accès Internet implique qu’il perd son adresse de courriel, qu’il perd ses signets, qu’il doit installer un logiciel du nouveau fournisseur. Ces éléments peuvent décourager un client de changer de fournisseur. C’est ce que nous appelons l’inertie. Les attributs du Prix peuvent être groupés en deux catégories: les attributs que l’ont dit « hard » et qui sont les prix eux-mêmes. Par exemple, le « coût d’installation », le « coût de la trousse », etc. les attributs que l’ont dit « soft » comme « le forfait illimité », « la variété des forfaits », etc. Ces attributs sont ceux qui procurent la « paix d’esprit ». Contrairement à ce que l’on peut penser, les attributs « soft » sont souvent plus importants que les prix eux-mêmes. Une compagnie peut donc augmenter sa profitabilité en améliorant ses attributs « soft » sans réduire ses prix de façon significative.

Résultats de satisfaction Perçu moins bon que la compétition Mesure de la performance Accès Internet haute vitesse Sympatico Résultats de satisfaction Perçu moins bon que la compétition Perçu meilleur que la compétition Qualité Connectivité Marque Support Technique Ventes et service à la clientèle Installation Dans cette diapo, nous faisons un zoom sur la concurrence en comparant nos résultats de satisfaction à ceux de nos concurrents. Dans cet exemple fictif, on voit que Bell est meilleur que ses concurrents pour ce produit sur 5 dimensions (bleu) et Bell performe moins bien sur les 3 autres. Les attributs étant classés en ordre décroissant d’importance, il est important de surpasser la performance des concurrents sur les éléments qui se trouvent en haut de la liste. Dans l’exemple illustré, on voit que la prochaine priorité de Bell devrait être d’améliorer son soutien technique. Par contre, le site Web de Bell étant de beaucoup supérieur à ceux de ses concurrents et cette caractéristique n’étant pas importante pour les clients, Bell pourrait réduire ses investissements dans ce domaine pour les diriger vers le soutien technique. Facturation Site web Communications Sympatico Compétition Tous les résultats sont fictifs

Piste d’amélioration Accès Internet haute vitesse Cette matrice guide notre planification stratégique Piste d’amélioration Accès Internet haute vitesse Élevée Importance Exemples de plans d’action possibles pour le soutien technique: Améliorer la formation des techniciens du groupe de soutien technique. Augmentation du nombre d’employés affectés au soutien technique afin de réduire le temps d’attente. Élargissement des heures d’ouverture du centre de vérification pour que les techniciens du soutien technique puissent augmenter le % des problèmes qui sont réglés sur le champ. Amélioration de la trousse d’auto-installation pour la rendre plus facile à utiliser et ainsi réduire le nombre d’appels au groupe de soutien technique. Amélioration de la qualité de la FAQ (Foire Aux Questions) reliée au soutien technique. Faible Performance Tous les résultats sont fictifs

Mesure de la satisfaction des clients pour un produit Processus de gestion de la satisfaction des clients Mesure de la satisfaction des clients après une transaction Mesure de la satisfaction des clients pour un produit Identification des facteurs clés et des pistes d’amélioration Développement de plans d’action Ce graphique illustre notre processus d’amélioration continue pour gérer la satisfaction des clients. La première étape (l’étude de référence) consiste à identifier les facteurs clés de la satisfaction des clients, mesurer la performance de Bell et de ses compétiteurs sur ces facteurs clés, et proposer des pistes d’amélioration pour les services de Bell. La deuxième étape (celle qui est la plus difficile) est le développement de plans d’action pour améliorer la performance de Bell sur les facteurs clés. La sélection des plans d’action repose sur la matrice des pistes d’amélioration ainsi que sur l’argent disponible pour faire des améliorations et le coût des améliorations. La troisième étape consiste à mesurer la satisfaction des clients après une transaction. Chez Bell, nous effectuons plus d’un trentaine de sondages transactionnels qui mesurent la satisfaction des clients après diverses transactions. Par exemple, nous mesurons la satisfaction de nos clients après les transactions suivantes: Installation, Réparation, Soutien technique, Assistance annuaire, Télémarketing et Changement à l’annuaire. Tous les sondages sont effectués quelques jours après que le client ait complété une transaction spécifique et ils mesurent la satisfaction générale du client pour la transaction visée en plus de mesurer la satisfaction du client avec les composantes importantes de la transaction. Si le client nous indique qu’il n’est pas satisfait d’une composante de la transaction, nous lui demandons la raison de son insatisfaction. Cela nous donne des informations très utiles pour améliorer nos plans d’action (rétroaction) et nous évite d’investir des efforts pour améliorer des composantes qui ne sont pas importantes pour le client. Par exemple, nous avons trouvé que le temps d’attente est beaucoup moins important que la qualité d’écoute pour les centres d’appels. Lorsqu’il y a un grand nombre d’appels en attente, il est donc plus important de préserver la qualité d’écoute des représentants que de réduire le temps d’attente. Plusieurs compagnies font l’inverse en demandant à leurs représentants de réduire la durée des appels. Ces compagnies réduisent ainsi la satisfaction de leurs clients en voulant l’augmenter. Voici quelques exemples de transactions et de quelques unes de leurs composantes importantes: Installation (facilité de placer une commande, rendez-vous d’installation à une date convenable, service activé au moment convenu, installation complétée du premier coup, technicien courtois, technicien compétent, …) Réparation (facilité de rejoindre le service de réparation, rapidité de la réparation, réparation faite du premier coup, technicien courtois, technicien compétent, …) La dernière étape est la mesure de la satisfaction générale pour un produit spécifique. Cette perception est évidemment influencée par notre performance au niveau transactionnel. Ici aussi, l’information recueillie nous permet d’améliorer nos plans d’action (rétroaction) si nous voyons que les plans ne donnent pas les résultats attendus. rétroaction

Processus d’affaires pour supporter la gestion de la satisfaction des clients 1) Établissement des objectifs par la haute direction. 2) Intégration de la planification de la satisfaction des clients dans le processus de la planification d’affaire. 3) Intégration de la satisfaction des clients dans les objectifs de performance des employés de premières lignes 4) Diffusion régulière des résultats à la haute direction et aux employés. 5) Lien entre la satisfaction des clients et la prime de rémunération incitative. Ces processus nous assurent que la satisfaction des clients sera une priorité pour tous les employés et que la satisfaction des clients ne sera pas négligée au profit des objectifs financiers de la compagnie. Michael Sabia lui-même participe à l’établissement des objectifs de satisfaction des clients. Les objectifs de satisfaction des clients sont présentés au conseil d’administration et aux analystes financiers en même temps que les objectifs de croissance des revenus et des profits. Pour certains groupes, la satisfaction des clients vise des clients internes lorsque cela est approprié. En augmentant la satisfaction des clients internes qui sont des employés de Bell, on permet à ces employés de mieux satisfaire leurs clients externes. Nous verrons des exemples de rapports de résultats dans les prochaines pages. Les composantes de la prime de rémunération incitative sont la croissance du EBITDA – 45% la croissance des revenus – 25% la croissance de la satisfaction des clients – 30%. La croissance de la satisfaction des clients est importante parce que c’est ce qui nous assurera la croissance des revenus et du EBITDA à long terme. Les croissances du EBITDA et des revenus nous indiquent que la compagnie a bien performé dans la dernière année. La croissance de la satisfaction des clients nous assure que le EBITDA et les revenus continueront à croître au cours des prochaines années.

Résultats des unités d’affaires de Bell Canada Résultats de Décembre 2003 Tous les résultats sont fictifs Les résultats de satisfaction des clients sont distribués à la direction et aux employés le 5ième jour ouvrable de chaque mois. On voit que la satisfaction s’est améliorée de 2002 à 2003 pour l’ensemble de Bell Canada et pour la majorité des unités d’affaires de Bell. On voit également sur ce rapport deux unités d’affaires qui performent de façon très différente: Mobilité – une nette amélioration année sur année à la suite de L’introduction de nouveaux forfaits à prix très compétitif. L’introduction de programmes de loyauté (par exemple: 100 minutes gratuites à des clients importants). La sensibilisation des représentants du service à la clientèle au programme CVM. L’amélioration des processus réduction du temps d’activation d’un nouveau téléphone ou d’une nouvelle option de 18 heures à 30 minutes, mise en place d’une file dédiée pour les appelants fréquents qui ont des questions très pointues sur les services, réduction du nombre de niveaux et amélioration de la réponse vocale interactive, améliorations au processus d’assurance de qualité du service à la clientèle. ExpressVu – une détérioration année sur année à la suite de L’augmentation de plusieurs prix (i.e. frais de connexion de 2.99$, augmentation du prix des forfaits), La panne de satellite, La migration difficile vers un nouveau satellite, La difficulté de répondre à une croissance très rapide (manque d’équipement, manque de personnel). Les problèmes précédents ont annulé les initiatives mises en place par ExpressVu pour améliorer la satisfaction de ses clients. Notez que malgré la diminution de la satisfaction des clients de ExpressVu en 2003, ExpressVu génère encore un plus haut niveau de satisfaction que Star Choice, Vidéotron, Rogers et Cogeco.

Mesure de la performance Accès Internet haute vitesse (Québec) Tous les résultats sont réels Sympatico 2001 Sympatico 2002 Sympatico 2003 Perçu moins bon que la compétition Perçu meilleur que la compétition Perçu moins bon que la compétition Perçu meilleur que la compétition Perçu moins bon que la compétition Perçu meilleur que la compétition Qualité Connectivité Marque Support Technique Ventes et service à la clientèle Nous voyons ici l’évolution sur 3 années de la satisfaction des clients du service d’accès Internet Haute Vitesse au Québec. L’amélioration de la qualité est claire. En particulier, la performance de Bell est maintenant supérieure à celle de ses concurrents pour la perception globale de la qualité, supérieure à celle de ses concurrents pour 4 des 5 attributs les plus importants (ceux en haut de la liste). Au début de 2003, nous ne nous démarquions pas encore de nos concurrents pour la connectivité. Pour améliorer cette situation, nous avons complété les actions suivantes en 2003: augmentation de la vitesse de télé-chargement de 1 mégabits/seconde à 3 mégabits/seconde, élimination du plafond de télé-chargement, déploiement du service dans de nouvelles régions. L’amélioration de la satisfaction avec la facturation est moins prioritaire parce que ce facteur est peu important pour les clients (en bas de la liste). De plus, nous savons que l’insatisfaction provient de complexités de facturation difficilement évitables pour les clients qui terminent leur période de subventions du programme « Branchez les familles » pour les familles à faible revenu. La complexité provient du fait que le prix du service est payé partiellement par le client et partiellement par le gouvernement durant la période de subvention et la date d’inscription du client auprès de Bell diffère de la date d’inscription auprès du gouvernement étant donné que le client a dû s’inscrire lui-même auprès des deux organismes. Cette insatisfaction se résorbera d’elle-même à mesure que les clients termineront leur période d’admissibilité au programme. Installation Facturation Site web Communications

Les résultats sont réels Est-ce que ça marche? OUI! Résultats de Bell Canada 81.7 82.1 78.8 77.6 82.9 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 1998 1999 2000 2001 2002 2003 82.2 obj. 82.7 Indice de satisfaction des clients % Maintenant voyons ce qui en est pour la satisfaction des clients pour l’ensemble des services de Bell et non au niveau d’un service en particulier. Ce graphique montre que, dans l’ensemble, la satisfaction des clients de Bell s’est améliorée à chaque année au cours des 5 dernières années. L’amélioration annuelle de la satisfaction à été importante en 1999 et 2000 à cause de la réduction de divers tarifs des services de communications, en particulier dans le domaine des services interurbains (résidentiels et affaires) et des services locaux affaires. Depuis 2001, l’amélioration annuelle de la satisfaction est plus modeste parce que la période de fortes réductions des tarifs de communications dans le secteur résidentiel est terminée. Dans ce contexte, l’amélioration de la satisfaction est plus graduelle et est basée principalement sur une amélioration des services de télécommunications (e.g. augmentation de la vitesse du service Sympatico) et des améliorations de la qualité de service (e.g. amélioration du soutien technique de Sympatico). Les résultats sont réels

Les résultats sont réels Est-ce que les clients perçoivent que nous sommes meilleurs que les autres fournisseurs? OUI Résultats de benchmarking % des consommateurs qui ont qualifié les services de ‘bons’ ou ‘très bons’ Ontario & Québec États-Unis Angleterre France Services de télécommunications 87% 79% 72% 57% Service postal 84% 83% 80% Transport public 76% 45% Câble 69% 64% 58% Services bancaires 63% 67% 52% Services énergétiques 65% 56% 78% Ces résultats montrent que, pour les régions analysées, Bell est la compagnie qui génère le plus haut niveau de satisfaction pour ce qui est des services de télécommunications et aussi pour tous les services confondus. Cela démontre hors de tout doute l’efficacité des processus de gestion de satisfaction des clients de Bell. Les résultats sont réels Ipsos-Reid, 2001

Les résultats sont réels Parts de marché – Internet haute vitesse (marché consommateur) Les clients sont-ils prêts à récompenser une meilleure performance? OUI! Câblodistributeurs Satisfaction = 69% On voit très bien dans cet exemple que les consommateurs récompensent les entreprises qui génèrent un plus haut niveau de satisfaction. Cet exemple montre que même si Bell avait un énorme retard dans le marché de l’Internet haute vitesse parce que les équipements d’accès haute vitesse des cablo-distributeurs furent disponibles avant les équipements des compagnies téléphoniques, le niveau de satisfaction des clients envers Bell a eu une influence déterminante sur la progression des parts de marché. Malgré le retard dramatique que nous avions en 1999, nous prévoyons dépasser les parts de marché des cablo-distributeurs lorsque nous aurons terminé le déploiement de nos équipements d’ici un an ou deux. La part de marché des cablo-distributeurs est encore supérieure à la nôtre parce que nous n’offrons pas encore le service d’accès Internet haute vitesse dans certaines régions, ce qui donne évidemment un avantage évident aux cablo-distributeurs dans ces régions. On voit donc que la satisfaction des clients a une incidence directe sur les parts de marché et donc sur la profitabilité des entreprises. Revendeurs Bell Canada Satisfaction = 87% Les résultats sont réels

Conclusion Croissance Satisfaction Satisfaction des revenus des des et de la profitabilité Satisfaction des employés Satisfaction des clients rétroaction Expliquer le cercle vertueux de la satisfaction: une augmentation de la satisfaction des clients et des employés entraîne une croissance des profits, et une augmentation des profits libère des fonds pour financer des projets qui augmenteront la satisfaction des clients et des employés. Le cercle vertueux fonctionne aussi en sens inverse: une diminution de la satisfaction entraîne une diminution des profits, et une diminution des profits entraîne par absence de rétroaction une diminution de la satisfaction. Le cercle vertueux devient alors une cercle vicieux! La gestion de la satisfaction des clients est un élément primordial de la stratégie marketing. La gestion de la satisfaction des employés est un élément important de la gestion de la satisfaction des clients.