1 Principes d'administration Séance 2 Lentreprise Le manager, ses fonctions et son environnement

2 LA TAILLE DES ENTREPRISES Ce qui distingue la Grande, la Moyenne et la Petite : Le nombre demployés : donnée universelleLe nombre demployés : donnée universelle facilement mesurable facilement mesurable facilement comparable facilement comparable Le chiffre daffaires dans un secteur dactivité donnéLe chiffre daffaires dans un secteur dactivité donné La diversité des activitésLa diversité des activités La variété des marchés, des produits, des régions, des technologies….La variété des marchés, des produits, des régions, des technologies…. La structure de direction et sa direction généraleLa structure de direction et sa direction générale

3 Les conséquences Des niveaux différents de : Complexité de gestion Complexité de gestion Importance du volet RH Importance du volet RH Importance des technologies Importance des technologies Relation entre les dirigeants et les employés Relation entre les dirigeants et les employés Pouvoir relatif de chaque employé Pouvoir relatif de chaque employé

4 Les idées fixes de l'excellence (peu importe la taille) Les résultats avant tout Les résultats avant tout Le client au centre des préoccupations Le client au centre des préoccupations Qualité du produit Qualité du produit Respect du capital humain Respect du capital humain L'amour du travail L'amour du travail

5 Bien faire la bonne chose Minimiser Input / Maximiser Output Optimisation, réingénierieStratégie, buts, objectifsOrientations générales Faire la bonne chose Efficacité Efficience

6 Structure d'entreprise Actionnaires ou sociétaires Conseil d'administration Comité exécutif Président * du C.A. * Président du comité exécutif ** Président Comité de direction (formé du président et du palier inférieur)

7 Composantes principales de toute entreprise La Direction générale : La Direction générale : – Le Conseil dadministration – Le comité exécutif – Le président –chef des opérations – Le comité de direction Le Centre opérationnel Le Centre opérationnel – Les lignes hiérarchiques – Les employés

8 Qui manage les managers? Les managers sont redevables au(x) propriétaire(s)Les managers sont redevables au(x) propriétaire(s) Le(s) propriétaire(s) structure ses intérêts par le biais dun Conseil dAdministration (CA)Le(s) propriétaire(s) structure ses intérêts par le biais dun Conseil dAdministration (CA) Le CA est en fin de compte responsable devant les propriétairesLe CA est en fin de compte responsable devant les propriétaires

9 Le conseil dadministration (le C.A.) : les propriétaires de lentreprise ou les représentants de ces propriétairesLe conseil dadministration (le C.A.) : les propriétaires de lentreprise ou les représentants de ces propriétaires –Ils défendent les intérêts de lentreprise –Ils nomment les membres du comité de direction et le directeur général –Ils énoncent les résultats attendus –Ils participent aux décisions majeures et les approuvent –Ils ont une responsabilité légale sur les actions des employés –Ils décident des comités de gestion essentiels: »Comité de direction »Comité de vérification »Comité de rémunération Les composantes de la Direction générale

10 Le Directeur Général (ou chef de la direction)Le Directeur Général (ou chef de la direction) –Il est le grand responsable du « management stratégique » –Il est responsable de la gestion des opérations et de la gestion des projets et responsable de lintégration des deux volets –Il est lacteur privilégié du fonctionnement et de lévolution de lentreprise –Il doit contrebalancer la discontinuité et les ruptures –Il doit offrir un sens à lactivité de ses membres –Il est le constructeur de la réalité courante –Il est le visionnaire de la réalité future –Il doit être un agent de changement, un « meneur dHommes » –Il est le créateur de la culture et du sentiment dappartenance –Il doit inspirer confiance, honnêteté, ouverture et souplesse –Il doit être lHomme de la situation Les composantes de la Direction générale

11 La Direction générale Sa raison dêtre : Maintien de léquilibre entre Environnement externe (global et spécifique)Environnement externe (global et spécifique) Entreprise (ses ressources, ses activités)Entreprise (ses ressources, ses activités) Personnes (les valeurs, la culture)Personnes (les valeurs, la culture) Évaluer les rapports de force Évaluer les rapports de force Identifier les mécanismes dinfluence Identifier les mécanismes dinfluence Identifier les groupes externes ayant des enjeux dans lentreprise Identifier les groupes externes ayant des enjeux dans lentreprise

12 Lenvironnement externe (global) La mondialisationLa mondialisation LOuverture des marchésLOuverture des marchés La société du savoirLa société du savoir Innovations continues Innovations continues Gestion du changement Gestion du changement Gestion du capital humain Gestion du capital humain

13 Lenvironnement externe (spécifique) Les actionnaires (sociétaires)Les actionnaires (sociétaires) Lenvironnement culturel (le pays, le peuple et sa culture)Lenvironnement culturel (le pays, le peuple et sa culture) Léconomie et les gouvernementsLéconomie et les gouvernements Les concurrents (le marché)Les concurrents (le marché) Les syndicats ou corporations professionnellesLes syndicats ou corporations professionnelles Les fournisseursLes fournisseurs Les clients (distributeurs ou consommateurs)Les clients (distributeurs ou consommateurs)

14 Déplacement du pouvoir Contrôle des dirigeants Contrôle des actionnaires Les firmes sont plus que jamais soumises aux impératifs de création de valeur "actionnariale" Financiarisation

15 Le processus de management Mobiliser

16 Les fonctions principales dun gestionnaire La planification : définir ce qui sera poursuivi comme mission et objectifs pour une période donnée et identifier les stratégies et moyens dy arriver La planification : définir ce qui sera poursuivi comme mission et objectifs pour une période donnée et identifier les stratégies et moyens dy arriver Lorganisation : identifier et agencer les ressources humaines en vue datteindre les objectifs le plus efficacement possible Lorganisation : identifier et agencer les ressources humaines en vue datteindre les objectifs le plus efficacement possible La direction : prendre les décisions au fil des événements afin dajuster les activités à lévolution du contexte; mobiliser et gérer les ressources humaines La direction : prendre les décisions au fil des événements afin dajuster les activités à lévolution du contexte; mobiliser et gérer les ressources humaines Le contrôle : superviser et sassurer que les objectifs sont rencontrés; réajuster si nécessaire. Le contrôle : superviser et sassurer que les objectifs sont rencontrés; réajuster si nécessaire.

17 Les compétences fondamentales en gestion La compétence analytique: La compétence analytique: – La capacité de diagnostiquer, danalyser et de résoudre les problèmes en situation dincertitude et dinformation partielle La compétence en relations interpersonnelles La compétence en relations interpersonnelles – La capacité dinfluencer, de superviser, de diriger, de manœuvrer, et de contrôler les gens à tous les échelons La compétence émotive; La compétence émotive; – La capacité dêtre stimulé par les tensions émotives et interpersonnelles plutôt que den être irrité ou affaibli – La capacité dassumer des niveaux élevés de responsabilités sans en être paralysé…

18 10 rôles de Mintzberg Représentant / figure de proue : Performe des tâches de relations publiques de nature officielle, sociale, légale Leader, climat, mobilisation : Établit des relations avec ses subordonnés, communique avec eux, les motive et les conseille Liaison: Maintient et développe un réseau de contacts internes et externes afin dobtenir et déchanger de linformation et de laideInformationelInterpersonnelDécisionel

19 ANALYSTE DE L'ENVIRONNEMENT(menaces et opportunités): Recherche de linformation interne et externe au sujet des enjeux qui peuvent affecter lorganisation PROPAGATEUR (intégrateur et informateur): Transmet de linformation à linterne peu importe si elle provient de sources internes quexternes PORTE-PAROLE de son unité : Transmet de linformation au sujet de son organisation à lexterneInformationelInterpersonnelDécisionel 10 rôles de Mintzberg

20 10 rôles de MintzbergInformationelInterpersonnelDécisionel ENTREPRENEUR, intrapreneur, initie et encourage les changements ENTREPRENEUR, intrapreneur, initie et encourage les changements SOLUTIONNEUR DE PROBLÈMES, généraliste, met en place des actions correctives SOLUTIONNEUR DE PROBLÈMES, généraliste, met en place des actions correctives POURVOYEUR DE RESSOURCES, utilisation de son temps, développement de la structure, autorise décisions importantes POURVOYEUR DE RESSOURCES, utilisation de son temps, développement de la structure, autorise décisions importantes NÉGOCIATEUR, interne et externe NÉGOCIATEUR, interne et externe

21 Habilités managériales selon MINTZBERG

22 1. HABILETÉS D'INTERACTION AVEC SES PAIRS développer des liens, élaborer et maintenir un réseau de contacts, développer des liens, élaborer et maintenir un réseau de contacts, communiquer formellement et informellement, communiquer formellement et informellement, savoir négocier, savoir négocier, être capable de gérer une relation d'aide, être capable de gérer une relation d'aide, habiletés politiques. habiletés politiques.

23 2. HABILETÉS ASSOCIÉES AU LEADERSHIP capacité de transiger avec ses subordonnés, capacité de transiger avec ses subordonnés, les motiver, les motiver, les entraîner les entraîner les aider les aider

24 3. HABILETÉS RELIÉES À LA RÉSOLUTION DE CONFLITS médiation entre individus, médiation entre individus, prise de décisions associées au règlement de conflits prise de décisions associées au règlement de conflits gestion du stress gestion du stress

25 4. HABILETÉS ASSOCIÉES AU CHEMINEMENT DE L'INFORMATION élaborer des réseaux informels d'information, élaborer des réseaux informels d'information, identifier les sources d'information et en extraire ce qui est nécessaire identifier les sources d'information et en extraire ce qui est nécessaire valider, assimiler et véhiculer l'information valider, assimiler et véhiculer l'information exprimer clairement ses idées exprimer clairement ses idées prendre la parole à titre de représentant prendre la parole à titre de représentant

26 5. HABILETÉS À PRENDRE DES DÉCISIONS DANS DES CIRCONSTANCES AMBIGÜES découvrir les occasions, découvrir les occasions, diagnostiquer les problèmes, diagnostiquer les problèmes, rechercher des solutions à des problèmes inter reliés, rechercher des solutions à des problèmes inter reliés, jongler avec plusieurs solutions dépendantes pour les intégrer dans un plan. jongler avec plusieurs solutions dépendantes pour les intégrer dans un plan.

27 6. HABILETÉS À ASSIGNER LES RESSOURCES faire des choix parmi des demandes originant de ressources en concurrence, faire des choix parmi des demandes originant de ressources en concurrence, allouer son temps de façon optimale, allouer son temps de façon optimale, déterminer quels travaux les subordonnés doivent accomplir, établir dans quelle structure ils travailleront, déterminer quels travaux les subordonnés doivent accomplir, établir dans quelle structure ils travailleront, assignation optimale des ressources physiques, financières et humaines. assignation optimale des ressources physiques, financières et humaines.

28 7. HABILETÉS ENTREPRENEURIALES rechercher des opportunités ou identifier des problèmes, rechercher des opportunités ou identifier des problèmes, aptitude à implanter des changements de façon contrôlée, aptitude à implanter des changements de façon contrôlée, innover, prendre des risques, innover, prendre des risques, réaliser des choses de façon créatrice réaliser des choses de façon créatrice

29 8. HABILETÉS D'INTROSPECTION comprendre à fond son travail, comprendre à fond son travail, être sensible à son propre impact, être sensible à son propre impact, continuer à apprendre par soi-même en faisant son travail et par son travail. continuer à apprendre par soi-même en faisant son travail et par son travail.

30 Henry Mintzberg: Observe les faits Beaucoup de travail à un rythme rapideBeaucoup de travail à un rythme rapide –Éteindre des feux –Peu de réflexion –Agenda fixé par les autres –Change fréquemment de direction Activité caractérisées par la brièveté, variété et la fragmentationActivité caractérisées par la brièveté, variété et la fragmentation –Attrait pour la communication verbale –Préfère la communication face à face vs les communications écrites –Utilise son réseau informel pour sentir une situation Préfère lactionPréfère laction –Il est difficile de trouver du temps pour la planification

31 Nos grands gestionnaires au Québec Qui sont-ils ??? Les bâtisseurs Les bâtisseurs Les redresseurs Les redresseurs Les caractéristiques essentielles : Être visionnaire Être visionnaire Être audacieux Être audacieux Être déterminé et motivé Être déterminé et motivé Croire en soi et en ses capacités Croire en soi et en ses capacités

32 Le nouveau manager

33 Le nouveau manager... suite

34 APPROCHE chez GE employés, salaires = $ 13 milliards employés, salaires = $ 13 milliards Ventes : $100 milliards en 1998 vs 27 milliards en 1981 Ventes : $100 milliards en 1998 vs 27 milliards en 1981 Complexité: de l'ampoule à $0.65 à la locomotive de 400,000 lbs à la centrale électrique de $1 milliards. Elle gère plus de cartes de crédit qu'American Express et possède plus d'avions commerciaux qu'American Airlines.. 36% des réfrigérateurs des États-unis et elle est propriétaire du réseau de T.V. NBC, et GE Capital Complexité: de l'ampoule à $0.65 à la locomotive de 400,000 lbs à la centrale électrique de $1 milliards. Elle gère plus de cartes de crédit qu'American Express et possède plus d'avions commerciaux qu'American Airlines.. 36% des réfrigérateurs des États-unis et elle est propriétaire du réseau de T.V. NBC, et GE Capital

35 Le président de GE Ex président: John F. Welch Jr. qui veut la gérer comme une PME. " Vitesse, simplicité et confiance en soi." "Il faut éliminer l'image du "boss" détenant seul le pouvoir de planifier, organiser, contrôler...pour celle de conseiller de groupes, de pourvoyeur de ressources, de facilitateur pour amener les employés à penser par eux-mêmes. Les gagnants sont ceux qui sauront susciter les idées et l'implication de tous, pas ceux qui règneront par le fouet et les chaînes. " Pour ceci, il entreprend "le plus grand effort depuis celui de la révolution culturelle " pour modifier le comportement des gens.

36 Jack Welch (prés. : ) Regroupe 350 lignes de produits et lignes d'affaires dans 13 grosses entreprises, chacune devenant la première ou deuxième en importance de son secteur industriel. Regroupe 350 lignes de produits et lignes d'affaires dans 13 grosses entreprises, chacune devenant la première ou deuxième en importance de son secteur industriel. Élimine $9 milliards d'actifs moins productifs et investit $18 milliards dans de nouvelles acquisitions. Élimine $9 milliards d'actifs moins productifs et investit $18 milliards dans de nouvelles acquisitions. Aplatit les 9 niveaux hiérarchiques, passe de 29 niveaux salariaux à 5 larges échelles et élimine emplois. Aplatit les 9 niveaux hiérarchiques, passe de 29 niveaux salariaux à 5 larges échelles et élimine emplois. Valeur au marché des actions: $12 milliards en 1980, $60 milliards en 1991, $392 milliards en Valeur au marché des actions: $12 milliards en 1980, $60 milliards en 1991, $392 milliards en Puis il amorce le changement culturel. Puis il amorce le changement culturel.

37 Trois armes 1) WORK-OUT (éliminer ce qui empêche les employés d'intervenir dans le processus décisionnel). 1) WORK-OUT (éliminer ce qui empêche les employés d'intervenir dans le processus décisionnel). 2) BEST PRACTICES [les meilleures pratiques] (faire disparaître le syndrome "pas inventer ici" en s'assurant que les bonnes idées circulent rapidement dans toute l'organisation). 2) BEST PRACTICES [les meilleures pratiques] (faire disparaître le syndrome "pas inventer ici" en s'assurant que les bonnes idées circulent rapidement dans toute l'organisation). 3) PROCESS MAPPING [élaboration du processus] (l'outil pour faire fonctionner les deux autres). 3) PROCESS MAPPING [élaboration du processus] (l'outil pour faire fonctionner les deux autres).

38 Work-out... GE C'est un forum (40 à 100 personnes de tous les niveaux hiérarchiques et de plusieurs fonctions ), où trois choses peuvent arriver. C'est un forum (40 à 100 personnes de tous les niveaux hiérarchiques et de plusieurs fonctions ), où trois choses peuvent arriver. 1)mental work-out [changement d'attitudes] 1)mental work-out [changement d'attitudes] 2)unnecessary work out of their job [simplifier le travail]. 2)unnecessary work out of their job [simplifier le travail]. 3)work out problems together [solutionner ensemble des problèmes]. 3)work out problems together [solutionner ensemble des problèmes].

39 Work-out... GE... suite Les forums durent trois jours. Ils débutent par un mot du patron qui quitte par la suite. Les forums durent trois jours. Ils débutent par un mot du patron qui quitte par la suite. Le groupe se répartit en 5 ou 6 équipes et liste les plaintes, élabore des solutions et prépare la présentation du 3ième jour. Le groupe se répartit en 5 ou 6 équipes et liste les plaintes, élabore des solutions et prépare la présentation du 3ième jour. Le patron revient alors et prend place en avant de la salle. Les équipes font leurs présentations en présence des autorités supérieures de GE. Le patron revient alors et prend place en avant de la salle. Les équipes font leurs présentations en présence des autorités supérieures de GE. Le patron ne peut faire que trois genres de réponses: Le patron ne peut faire que trois genres de réponses: a)être d'accord sur le champ, a)être d'accord sur le champ, b)il peut dire non b)il peut dire non c)il peut demander de l'information additionnelle...dans lequel cas, il doit former une équipe et s'engager à répondre à une date précise. c)il peut demander de l'information additionnelle...dans lequel cas, il doit former une équipe et s'engager à répondre à une date précise. Les work-out peuvent aussi bien regrouper des fournisseurs, des clients que des collègues. Les work-out peuvent aussi bien regrouper des fournisseurs, des clients que des collègues.

40 Meilleures pratiques... GE On en vient à s'apercevoir qu'il est plus important de s'attarder au processus qu'aux fonctions. On en vient à s'apercevoir qu'il est plus important de s'attarder au processus qu'aux fonctions. Il faut moins se centrer sur la performance de chacun des départements que sur la façon dont ils collaborent entre eux lorsque les produits cheminent d'un à l'autre. Il faut moins se centrer sur la performance de chacun des départements que sur la façon dont ils collaborent entre eux lorsque les produits cheminent d'un à l'autre. Il faut également traiter les fournisseurs comme des partenaires. Il faut également traiter les fournisseurs comme des partenaires. S'attarder plus au comment les choses sont faites qu'à qu'est-ce qui est fait. S'attarder plus au comment les choses sont faites qu'à qu'est-ce qui est fait.

41 Process Mapping... GE Les GESTIONNAIRES, LES EMPLOYÉS, LES FOURNISSEURS ET LES CLIENTS doivent élaborer ensemble le processus afin de s'assurer que ce que la compagnie veut voir arriver se réalise réellement. Les GESTIONNAIRES, LES EMPLOYÉS, LES FOURNISSEURS ET LES CLIENTS doivent élaborer ensemble le processus afin de s'assurer que ce que la compagnie veut voir arriver se réalise réellement.

42 La semaine prochaine Lire le chapitre #4: La prise de décision Lire le chapitre #4: La prise de décision Lire page 15 à 25 – Recueil de textes de la Photdame Lire page 15 à 25 – Recueil de textes de la Photdame