La décomposition simple Les ressources (directes et indirectes) sont rattachées à des activités. Les activités sont rattachées à des objets de coûts. Ressources Objets de coûts Activités

Découpage fonctionnel Enseignement et recherche Fonction Administration Fonction Soutien Service des sciences comptables Service d’économie Service de méthodes quantitatives Service direction et gestion des organisations Etc. Direction Service des finances Service des ressources humaines Bureau du registraire Etc. Bibliothèque Laboratoire informatique Etc.

Représentation par processus Direction Gestion de la paie Gestion des programmes Gestion des admissions Etc. Recherche Développement pédagogique Transmission des connaissances Cours CPA

La décomposition multiniveaux Les activités consomment les ressources. Les activités sont regroupées dans des centres. Les objets de coûts consomment les activités. Ressources Objets de coûts Activités Centres de regroupement

Les centres de regroupement Un ensemble d’activités qui ont le même inducteur d’activités. Pour un activité donnée, il peut y avoir plus d’un inducteur. En choisissant l’inducteur de chacune des activités, on définit implicitement les regroupements. Entre plusieurs inducteurs possibles, on peut favoriser le choix d’un petit nombre.

Les inducteurs d’activité L’unité d’oeuvre Une unité de mesure du travail Le déclencheur d’activité Un élément qui provoque une activité Le facteur de consommation des ressources Un élément qui influe sur la consommation des ressources par les activités

Le calcul des objets de coûts illustré Ressources Activités Centres de regroupement Objets de coût Coûts unitaires Gestion des achats 20 000 000 $ Réception 15 896 000 $ Opérations estampillage Nombre de références Gamme commerciale 54 720 000 $ 450 696 000 $ 280 794 000 $ 187,20 $ Gestion estampillage 14 400 000 $ Manutention estampillage Heures-machine est. 9 000 000 $ Mise en course estampillage 13 261 000 $ Opérations assemblage Heures-machines ass. Gamme industrielle 117 600 000 $ 257 354 000 $ 514,71 $ Gestion assemblage 32 400 000 $ Manutention assemblage 42 000 000 $ Mise en course assemblage Heures de MO finition 40 739 000 $ 41 400 000 $ Opérations finition Gamme accessoires 180 268 000 $ 64,38 $ Gestion finition 18 000 000 $ Manutention finition Nombre de modèles 21 000 000 $ 54 000 000 $ Recherche 200 000 000 $ Développement 60 000 000 $ Ordonnancement 6 000 000 $ Contrôle de la qualité 12 000 000 $

Une comparaison des résultats Gamme Gamme Gamme commerciale industrielle accessoires Statu quo 224 $ 916 $ 16 $ Premier cas 203 $ 653 $ 31 $ Deuxième cas 187 $ 515 $ 64 $

Le modèle de décomposition des coûts Les coûts sont «poussés», c’est-à-dire rapprochés, répartis selon le flot suivant:

Le modèle de décomposition des coûts Les coûts sont «poussés», c’est-à-dire rapprochés, répartis selon le flot suivant: Ressources Activités Centres de regroupement Objets de coûts

Le modèle processus Les objets de coûts requièrent des activités. Les activités requièrent des ressources et, possiblement, d’autres activités. les activités forment des chaînes d’activités, les processus et sous-processus. Activité Ressources Objets de coûts

Le modèle processus Attention: selon le modèle dit de «décomposition», on peut regrouper les activités selon les processus. Selon le modèle processus «pur», on procède à rebours. Les objets de coûts requièrent (tirent) des activités, qui requièrent (tirent) d’autres activités ainsi que des ressources.

Le modèle processus Selon le modèle processus «pur», on procède à rebours. Les objets de coûts requièrent (tirent) des activités, qui requièrent (tirent) d’autres activités ainsi que des ressources. Ressources Activités Objets de coûts

Différences clés entre les deux modèles Décomposition Processus Plus «comptable». Utilise des données réelles. Plus simple à modéliser. Plus facile d’intégration avec le grand livre. Plus grande flexibilité de regroupement des activités. Plus «ingénieur». Utilise aussi des standards. Sensible à la séquence des activités. Permet la modélisation de paramètres opérationnels. Léger avantage sur la compréhension des coûts.

Pourquoi regrouper et analyser les processus? Parce que la conception d’une activité est fonction de son rôle dans la chaîne d’activités. Parce que la seule façon de réduire les coûts de manière durable est de faire différemment.

La gestion par activités Planifier Organiser Diriger Contrôler Analyse des activités et de leurs causes Les activités regroupées en processus Mesure de la performance

Objectif visé Améliorer la qualité Réduire les délais Réduire les coûts

Pourquoi analyser les activités? Vouloir réduire les coûts Savoir pourquoi les coûts sont engagés Connaître les déclencheurs Connaître les facteurs de consommation Vouloir réduire les délais Connaître les inducteurs de délais Vouloir améliorer la qualité Connaître les causes de la non qualité

Pourquoi regrouper et analyser les processus? Parce que la conception d’une activité est fonction de son rôle dans la chaîne d’activités. Parce que la seule façon de réduire les coûts de manière durable est de faire différemment.

Pourquoi bâtir un tableau de bord? Parce que c’est un moyen de communication utile à apporter une vue globale, intégratrice.

Le tableau de scénarisation Activités Mesure de l'activité Inducteurs Fournisseurs Intrants Ressources Coût Délai Qualité Extrants Clients Processus

Analyse de Pareto Un classement des activités selon un ordre décroissant de consommation des ressources Se concentrer sur les activités les plus importantes Analyse 80/20

Analyse de Pareto Un classement des activités selon un ordre décroissant de consommation des ressources Se concentrer sur les activités les plus importantes Analyse 80/20 Cette technique est également appelé «analyse 80/20» parce qu’elle repose sur le postulat que 20% des activités consomment 80% des ressources et, inversement, que 80% des activités consomment 20% des ressources.

Analyse des causes Main- Matières d'oeuvre premières Gestion Problème: Climat Formation Retard Qualité Gestion Identification Nombre Inexpérience Pénurie Problème: non- conformité Conception Complexité Désuétude Environnement Capacité Ambiguité Inefficacité Pannes Bruit Méthodes et Outils et procédés équipements

La notion de valeur La valeur d’un produit est le montant maximal que le client est prêt à payer pour l’obtenir. Une activité ajoute de la valeur aux yeux des clients si elle permet d’augmenter le prix de vente.

Analyse de la valeur Nombre de Ajoute de N'ajoute pas Assure Activité personnes la valeur de la valeur Réception 1,375 X Préparation 8 Assemblage des tiroirs 5 Assemblage du meuble 7 Ajustement des tiroirs 2 Nettoyage du meuble 4 Retouche du meuble 3 Enregistrement 1 Emballage Réparation 1,75 Entreposage 0,75 Total 38,875 51% 8% 41%

Analyse de la valeur

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Distinction entre CPA et GPA Vise le calcul. Donne une image plus juste des coûts. Présume que les activités causent les coûts. Fournit peu de données comparatives. Est une technique. Vise l ’amélioration Donne une image de ce que pourraient être les coûts. Présume que les inducteurs causent la consommation de ressources par les activités. Favorise l ’analyse comparative. Est une philosophie.