Le Benchmarking Hugues Boisvert

Benchmark Un repère Un point de référence Une norme

Benchmarking Une quête continue de nouvelles idées méthodes pratiques Un processus continu de comparaison Le souci d’être le meilleur

Le benchmarking n’est pas Un moyen de réduire les ressources. Une panacée aux organisations en crise. Un programme ponctuel. Un recueil de recettes. De l’espionnage industriel. Une simple imitation. Un moyen de faire faire son travail par les autres. Un flux d’informations à sens unique.

Les objets du benchmarking Les produits. Les services. Les fonctions. Les facteurs clés de succès. Les méthodes. Les pratiques. Les processus. Les mesures de performance.

Pourquoi le benchmarking? Se doter de points de repère externes. Développer des partenariats d’apprentissage. Motiver le personnel. Légitimer les objectifs. Une nouvelle approche au développement de nouveaux savoir-faires.

Le processus du benchmarking La planification La collecte des données L’analyse des données L’utilisation des résultats Le suivi

Le processus du benchmarking La planification La collecte des données L’analyse des données L’utilisation des résultats Le suivi L’équipe Les partenaires Les priorités Les objets

Les facteurs de succès L’engagement de la direction. Une équipe compétente. La collaboration. Une mobilisation active de l’encadrement. La volonté de changer et de s’adapter. Une vision à long terme. Une vision en termes de processus. Des mesures préventives.

Les facteurs de succès Une amélioration continue. Apprendre des autres. Concentrer les recherches sur les leaders. Réagir rapidement. Des décisions basées sur les faits. Le cadre de référence. Le calendrier. Les normes de qualité.

Les facteurs de succès Le budget. L’éthique des affaires. La volonté de partager des informations. La priorité aux meilleures méthodes. Le respect du processus de benchmarking. Une ouverture aux idées nouvelles. De la créativité et de l’innovation. Un effort soutenu.

Les freins potentiels Prend plus de temps que prévu. Mauvaise coordination. Problèmes imprévus. Incompétence de l’équipe. Soutien mitigé de la direction. Compréhension de son propre processus. Fixation des priorités. Mise en œuvre.

Les coûts du benchmarking La formation, la recherche, la collecte et l’analyse des données. Le risque de partager des informations confidentielles par inadvertance. Le coût de mise en œuvre des améliorations proposées. Le coût de coordination des efforts.

Les qualités nécessaires L’humilité. L’ouverture d ’esprit. La sagesse.

Les résultats Exemple: La fonction finance coûte en moyenne 1,5% du chiffre d ’affaires, Soit 750 000$ pour des ventes de 50 millions; emploie 9 personnes à temps plein et 70% de leur activité concerne les processus dits transactionnels.

La planification: les objets Traitement des comptes-fournisseurs Traitement de la paie Traitement des comptes-clients, gestion du crédit et de la collection Fermeture des livres