Les secteurs naissants Stratégies concurrentielles DESG 4-460

Le cycle de vie des produits Maturité Croissance Déclin Développement «Brassage» (shakout…) Activité Temps Quelques essaies d ’utilisateurs précoces Croissance des utilisateurs Achats plus sélectifs Saturation des utilisateurs Perte d’usage Utilisateurs acheteurs Bataille pour maintien des % marché Emphase sur efficience et faibles coûts Sortie de concurrents Distribution sélective Entrée de concurrents Tentatives d ’essaies Bataille pour % marché Plusieurs concurrents Guerre de prix pour volume Retrait des plus faibles Conditions concurrentielles Peu de compétiteurs

Le cycle de vie des produits Activité Temps Livres de références 20 % Multimédia investissement Retour sur 15 % Livres scolaires 10 % Livres d’affaires 5 % Livres d’enfants

Le secteur du multi-média Analyse de l ’environnement… les forces concurrentielles… les facteurs d’évolution… etc. Quelles sont les règles du jeu?

Secteurs naissants Dans les secteurs naissants, du point de vue de la stratégie, la caractéristique essentielle est l’absence de règles du jeu

Les forces qui influencent l ’attrait du secteur Pouvoir de négociation des clients Changements technologiques Intervention réglementaire et gouvernementale Rivalité directe entre les concurrents Menace de nouveaux entrants Pression des substituts Pouvoir de négociation des fournisseurs Croissance et volatilité de la demande

Les processus d’évolution importants Évolution à long terme dans la croissance Modification dans les segments desservis Apprentissage des acheteurs Réduction de l’incertitude Diffusion des connaissances possédées en propre Accumulation de l’expérience Expansion/contraction de l’échelle de production Modification des coûts des facteurs de production Innovation dans les produits commerciale dans les procédés

Questions clés et analyse des 5 forces concurrentielles Nécessité d’identifier les facteurs de l’environnement qui peuvent influencer la capacité d’une organisation à se positionner relativement à ses avantages I Quelles forces influencent le degré de rivalité, et quelles opportunités avons-nous pour construire un avantage concurrentiel! II Quelles forces sous-jacentes alimentent la concurrence! Est-ce qu’elles sont appelées à changer! Pourquoi! III Comment nos principaux concurrents se situent en relation avec ces forces concurrentielles! IV V Qu’est-ce qui peut-être fait pour influencer ces forces!

Secteurs naissants: l’environnement structurel... Incertitude technologique configuration du produit techniques de production incertitude stratégique gamme stratégique très étendue information «médiocre» sur les concurrents sur les clients sociétés embryonnaires et firmes rejetons Clients qui achètent pour la première fois nature du produit... fonctions de base risques acceptables coûts initiaux élevés, mais en réduction rapide horizon temporel court et solutions non optimales subventions

Secteurs naissants: obstacles initiaux à la mobilité Brevets sur la technologie accès aux circuits de distribution accès aux matières premières risques et coûts d’opportunités Ces obstacles à la mobilité qui ont une forte tendance à s’estomper à mesure que le secteur se développe

Secteurs naissants: limites au développement Embarras des consommateurs multiplicité de démarches stratégiques démarches technologiques qualité des produits fluctuante réglementation incertaine coûts initiaux élevés réaction des entités menacées produits de remplacement circuits de distributions Accès et coûts des matières premières absence d’infrastructure circuits de distribution installations de services absence de normalisation du produit ou de la technologie conscience d’une obsolescence probable

Marchés initiaux vs marchés ultérieurs Avantages de coûts/services: importance durabilité position concurrentielle de l’acheteur pressions aux changements coûts d’une défaillance et risques personnels du dirigeants Coûts d’introduction ou de transferts et ressources nécessaires aux changements capacité de l’acheteur et besoins de services de soutien coûts d’obsolescence, capacité à en tirer avantage rapidement et perception du changement

Choix stratégiques C’est la période dans le développement d’un secteur où la stratégie a le plus grand nombre de degrés de liberté, et ou l’effet de bonnes décisions stratégiques sera le plus déterminant

Création des avantages: actifs et capacités Les actifs supérieurs ce sont les ressources tangibles que l’entreprise a accumulées et qui peuvent être comparées directement avec les concurrents taille et étendue capacité d ’utilisation couverture de la distribution # de personnes aux ventes et au service dépense en publicité et promotion capacité financière réputation, notoriété Les capacités distinctes sont la colle qui tient ces actifs ensembles et permet leur déploiement de manière avantageuse chacune est un «paquet» complexe d ’habiletés et de connaissances qui s ’exerce à travers les processus organisationnels et permet la coordination des activités

Le multi-média et «la stratégie d’entreprise» Quelles stratégies… bases de choix aspirations stratégies concurrentielles directions alternatives protège / construit développement de marché méthodes alternatives interne acquisition

Bases des avantages concurrentiels: l ’horloge stratégique Différenciation Hybride Élevée 4 Focus différentiation 3 5 Valeur perçue 6 2 Faible prix Faible prix et faible valeur ajoutée Stratégies destinées à l ’échec (6, 7, 8) 1 7 8 Faible Faible Élevé Prix

Valeur ajoutée ou stratégies de différenciation (route 4) Large différenciation cherche à être unique sur les dimensions valorisées par le client l ’objectif est d’obtenir une plus grande part de marché que les compétiteurs offre d’un meilleur produit, service… au même prix ou marge supérieure ce qui peut se traduire par des avantages de coûts additionnels Facteurs de succès… unicité ou amélioration des produits R&D, meilleur design, technologie, etc. dépendance, durée de vie du produit, performance approche marketing mieux démontrer la valeur ajoutée du produit pouvoir de la marque approches promotionnelles

Valeur ajoutée ou stratégies de différenciation (route 4) Nécessité de clairement avoir identifier ses clients, et ce qu’ils valorisent un facteur clé de différentiation peut être son habileté à être prêt du client également de savoir qui sont ses concurrents avec quelle difficulté les bases de la différentiation peuvent être imitées la différentiation basée sur différentes activités, les relations et les compétences requiert de revoir continuellement les bases de différentiation

Stratégie de différentiation sur un créneau (route 5) L’objectif ici est d ’offrir une valeur supérieure à un prix supérieur mais la firme qui devra concurrencer dans un segment de marché spécifique choix entre une différentiation large et une stratégie de créneau plus pointue l’horloge stratégique qui demeure pertinente choix stratégiques plus variés Nécessité de bien comprendre le segment visé les besoins des clients offre qui rejoigne ces besoins nouvelles entreprises qui démarrent souvent sur un créneau précis et déplacement vers la route 4.. Difficulté de maintien sensibilité au prix changement des besoins différences entre segments qui peuvent s’éroder… ou le marché qui peut se segmenter davantage

Stratégies de base (6) et croissance de l’entreprise Produits et services Amont Intégration verticale Existant Nouveau Aval Produit de base Expansion de la gamme de produit Existant Clients Expansion des marchés Diversification Nouveau Brandt, p. 50

Directions pour le développement stratégique Produits Actuels Nouveaux Développement de produit Protège/construit Actuels retrait consolidation pénétration de marché sur les compétences actuelles avec de nouvelles compétences Marchés Développement de marché Diversification sur les compétences actuelles avec de nouvelles compétences Nouveaux nouveaux segments nouveaux territoires nouveaux usages

Choix stratégiques Modelage de la structure du secteur capacité à modeler la structure du secteur les effets externes du développement du secteur équilibre entre la défense de l’ensemble du secteur et la poursuite des intérêts propres effets externes... problème primordial qui est le remplacement d’un autre produit encourager la normalisation et exercer une surveillance sur les produits de qualité inférieur cohérence face aux fournisseurs financiers gouvernements

Choix stratégiques Déplacement des obstacles à la mobilité Immédiatement si: importance de l’image et de la réputation mettre en branle le processus d’apprentissage fidélité de la clientèle entrée risquée si: structure qui va changer importance des coûts d’ouverture du marché concurrence coûteuse avec les petits aujourd’hui les gros demain obsolescence technologique et avantage à rentrer + tard Déplacement des obstacles à la mobilité disparition graduelle des obstacles initiaux et remplacement par des obstacles différents s’y préparer nouveaux venus qui peuvent être mieux préparé Quand entrer dans un nouveau secteur?

Choix stratégiques Adaptation à la concurrence éviter de consacrer des ressources excessives à la défense de grandes parts de marché se consacrer à développer ses propres forces et à développer le secteur favoriser l’entrée de certains concurrents licences développement du marché développement de la technologie

Érosion et différences entre industries Les marchés qui diffèrent quand à la viabilité des avantages Les avantages de courte durée: le marché de l ’électronique les nouveaux produits qui sont copiés en quelques mois la seule base d’avantages soutenables est l’habileté à continuellement innover Les avantages de longue durée: les industries qui bougent plus lentement avantages durables uniques capacités fermement liées à l ’organisation les firmes pharmaceutiques brevets Microsoft et le «first mover advantage» établir le standard créer des coûts de transferts élevés

Trois catégories de cycles concurrentiels Cycle lent les firmes avec des avantages hautement durables, uniques et fortement attachés à l’organisation fortement protégés de la pression concurrentielle brevets, localisation, image de marque, forte relation «acheteur/fournisseur» prix stables, fortes marges menace: changement dans la réglementation et les technologies

Cycles concurrentiels... Cycle standard Lorsque les firmes font face à une compétition extensive de quelques concurrents qui poursuivent le même marché de masse

Cycles concurrentiels... Cycle rapide firmes dans des marchés avec des cycles de vie des produits très courts compression des marges importantes requiert des innovations continues pour pallier à l’obsolescence rapide des produits