« POSTBANCRUPTCY PERFORMANCE AND MANAGEMENT TURNOVER » (Edith Swalb HOTCHKISS) Présentation fait par: Ngoc Lieu NGUYEN

Plan de la Présentation Bref aperçu du chapitre 11 Introduction Méthodologie Données et analyse des résultats –L échantillon –Les mesures de performance –Rotation de Gestion Vs Performance Conclusion

Aperçu du chapitre 11 Loi américaine équivalente à la loi canadienne sur la faillite Rôle: Elle intègre les entreprises qui « peuvent » être restructurées. Faire sortir les entreprises de la détresse financière et économique.

Aperçu du Chapitre 11(suite) Cependant, c est une loi pas assez sévère et comportant des lacunes: => elle favorise les CEO (débiteurs): (voir article) => elle accepte l intégration de la firme si celle- ci fournit de bonnes raisons sans exiger une réorganisation avant d accepter son intégration. - La firme doit fournir un plan prévisionnel acceptable. Mais ce plan est soumis à une sur- ou sous-évaluation de la part des CEO.

=> sur-évaluation des prévisions pour que le plan soit accepté. => sous-évaluation parce que le nouveau gestionnaire n a pas les mêmes contraintes que les anciens. Aperçu du Chapitre 11(suite)

Introduction Littérature: –Jensen: caractérise les inefficiences du processus de restructuration. –Bulow, Shoven et White: choix de liquidation ou de restructuration des entreprises. –Gertner et Sharsftein: la maintenance de la valeur de la firme tente à augmenter les investissements. –Mooradian: développe un modèle pour démontrer l inefficience des entreprises restructurées.

Introduction (suite) Hypothèses: Les entreprises qui sont en détresse financière continueront à afficher des piètres performances et continueront à être économiquement inefficientes. But : –vérifier les hypothèses –examen et analyse de la performance des entreprises post-réorganisation => restructuration Vs liquidation (dans le cadre du chapitre 11)

Méthodologie Les ajustements par rapport à l industrie: soustraire la médiane de l industrie à chaque variable de performance utilisée. Régression logit (dans le cas du test sur la rotation de la gestion et la performance)

Données et analyse des résultats L Échantillon –806 entreprises =>197 retenues –un minimum de 3 ans; 80% ont au moins 5 ans et plus. –Les caractéristiques de l échantillon (tab I): une grande valeur aux livres un haut niveau des revenus un faible ratio de la dette (valeur aux livres)/actif total

Les mesures de performance Trois mesures : 1) Les mesures comptables de performance 2) Latteinte des prévisions ou non 3) Le besoin d une autre restructuration ou non

1) Les mesures comptables de performance La performance sera calculée selon les mesures de rentabilité suivantes : Revenus d opération (CF) négatifs CF = Ventes - CMV Normalisation des revenus (actifs / ventes) => Revenus d opération sur ventes (marge) => Revenus d opération sur actifs (employés; actifs totaux…)

Les mesures comptables…(suite) Résultats du tableau II: - Lors de leur entrée au chapitre 11, les entreprises étaient non seulement en détresse financière mais également en détresse économique. - Après la restructuration, un certain nombre d entreprises continue à afficher des revenus d opération négatifs (comparativement à l industrie).

Résultat(s) du tableau III : Bien que les revenus et la taille des entreprises des entreprises ont augmenté, le niveau de rentabilité reste encore faible. => La restructuration ne permet pas de résoudre tous les problèmes financiers. Les mesures comptables…(suite)

2) L habilité à rencontrer les prévisions Pour que le plan soit approuvé par la Cour, il faut quil soit efficace et le risque d une nouvelle réorganisation doit être quasi nul. Lhabilité d une entreprise à atteindre ses prévisions est influencée par lindustrie et les conditions économiques.

L habilité à rencontrer les prévisions (suite) Les prévisions peuvent être biaisées par la motivation du gestionnaire: => Un ancien gestionnaire peut fournir des prévisions très optimistes afin de pouvoir faire passer le plan de réorganisation. => Un gestionnaire-actionnaire peut fournir des prévisions peu efficaces puisque celui-ci préférerait la restructuration dans l espoir de profiter d une croissance possible de l entreprise.

=> Un nouveau gestionnaire peut fournir des prévisions moins optimistes que le premier car celui-ci n a pas les mêmes contraintes que les deux précédents. Résultats tableau IV: - Sous-échantillon de 72 entreprises car les données sur les prévisions ne sont pas disponibles pour l échantillon complète. L habilité à rencontrer les prévisions (suite)

- Les revenus sont calculés cette fois-ci après dépréciation. => Les écarts entre les prévisions et le chiffre actuel sont assez grands. => Les écarts sont encore plus grands lorsquon garde le CEO 2 ans avant et après la restructuration. L habilité à rencontrer les prévisions (suite)

Conclusion partielle : À cause des biais sur la prévision, la firme a beaucoup de problèmes à rencontrer ses anticipations puisque celles-ci ne sont pas représentatives du vrai potentiel de l entreprise. L habilité à rencontrer... (suite)

3) La fréquence de restructuration On remarque également dans l échantillon que: 32 % de l échantillon passent une deuxième phase: => 23 entreprises subissent une restructuration privée, => 35 autres subissent une deuxième faillite, => 5 dernières sont liquidées hors-cour.

Les raisons citées pour cette deuxième fois sont: –Les firmes émergeantes avaient trop de dette. –Les perturbations exogènes empêchent l entreprise d atteindre ses objectifs –Les problèmes d opération sont des répercussions de la 1ere restructuration =>Ainsi, les entreprises restructurées sont encore en détresse financière. La fréquence de restructuration (suite)

Plan de la Présentation Bref aperçu du chapitre 11 Introduction Méthodologie Données et analyse des résultats –L échantillon –Les mesures de performance –Rotation de Gestion Vs Performance Conclusion

Rotation de gestion Vs Performance Hypothèse: La performance est liée au changement du CEO, puisque le fait de garder ce dernier donne suite à des investissements non-rentables.

Après avoir constater la performance reliée à la restructuration, l auteur veut vérifier si cette performance est due à un effet de: –la taille –l industrie après la restructuration –la performance de la firme avant la faillite –la rétention du CEO –listée au chapitre 11 de la SDNY. Rotation de gestion Vs Performance

Rotation de gestion Vs Performance (suite) Régression logit avec des dummies: –Trois variables dépendantes dans la régression: Si la firme restructure ou tombe en faillite une 2e fois dans les 5 années qui suivent la 1ere, la variable dépendante = 1 et = 0 autrement. Si la firme un revenu d opération négatif, variable = 1 et =0 autrement. Si la firme rapporte une marge d opération plus faible que la médiane de l industrie (marge <0) dans chacune des 3 années qui suivent la faillite, variable = 1 et = 0 sinon.

–Les variables indépendantes sont : Le logarithme des actifs avant le Chap 11 pour le contrôle de leffet taille. Le nombre de firmes ayant deux codes digit avant le Chap 11 pour contrôler leffet de diversification des entreprises. La marge d opération ajusté à l industrie pour contrôler l effet de la performance de la firme avant son entrée dans le chapitre 11. La rétention du CEO pour voir son effet sur la performance de l entreprise (sens de causalité) L inscription dans le district SDNY pour voir l effet de la flexibilité d entrée au Chap. 11 sur la performance des entreprises qui sont viables. Rotation de gestion Vs Performance (suite)

Résultats du tableau V: => Les grandes entreprises ont une faible probabilité d obtenir des revenus avant dépréciation < 0. Cependant, la taille n explique pas la performance par rapport à l industrie. => Une mauvaise performance pré-faillite se traduit par une mauvaise performance post-restructuration. => Les firmes diversifiées ont plus de chance de survenir à leur sous-performance en se diversifiant et en sortant de l industrie en déclin. Rotation de gestion Vs Performance (suite)

=> La mauvaise performance après la restructuration est due à la mauvaise performance avant la faillite. => La performance de la firme dépend de la performance de l industrie => Le fait de garder le CEO dans l entreprise, la performance est très mauvaise. Ainsi la mauvaise performance de la firme est reliée à l ancien CEO => Le fait quune firme obtienne facilement la possibilité de rentrer dans le Chap. 11 augmente la probabilité de celle-ci à entrer dans une nouvelle faillite. Rotation de gestion Vs Performance (suite)

Conclusion partielle: –Le gestionnaire en place peut être amené à effectuer des investissements non rentables. =>Coûts d agence : - Actionnaire/gestionnaire: le gestionnaire veut la restructuration au dépend des actionnaires (MBO => effet de signaling). - Les fonds Vautours peuvent intervenir étant donné que la dette va être difficile à trouver puisque c est une firme restructurée (effet de signalisation). Rotation de gestion Vs Performance (suite)

Les résultats sont consistants avec l hypothèse de départ. Mais faible évidence sur le fait de changer le CEO => Cela ne fournit seulement quune information utile sur lamélioration future de la performance. Rotation de gestion Vs Performance (suite)

Conclusion Faible évidence sur la performance quand au changement du CEO => accepter le fait d une faible amélioration. Les entreprises qui sont restructurées sont non viables ou subissent une deuxième faillite. Cela est dû aux facteurs externe à la firme tels que l industrie et les conditions économiques ainsi que les facteurs propres à l entreprise tels que sa taille, sa performance avant la faillite et son gestionnaire.

Conclusion (suite) Le problème dune 2e faillite subsiste également à cause du fait que le Chap. 11 favorise les CEO plutôt que les créanciers en leurs donnant trop de pouvoir décisionnel (intérêts personnels). L auteur ne peut prouver que la liquidation est l alternative préféré des firmes. L échantillon est assez réduit dû au fait que certaines données ne sont pas disponibles (biais possible).

Merci de votre collaboration